مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار

احمد عیسی‌خانی
[e-mail]
سید هادی میرقادری
[e-mail]

چکیده

مهندسی مجدد به معنی بازاندیشی بنیادین و طراحی مجدد ریشه‌ای فرایندها به منظور دستیابی به بهبود چشمگیر در معیارهای مهم عملکرد از قبیل هزینه، کیفیت، سرعت و خدمت است. این مفهوم توسط مایکل همر در سال 1990 معرفی گردید ومورد استقبال تمامی مدیران در سراسر دنیا قرار گرفت. این رهیافت نوین بهبودهای چشمگیری را در معیارهای عملکردی سازمانها نوید می‌داد اما در عمل، پیاده‌سازی آن با مشکلات متعدد روبه رو گردید و حدود 70 درصد پروژه‌های مهندسی مجدد بدون دستیابی به نتایج مورد انتظار، با شکست مواجه شدند.
این مقاله با بررسی تطبیقی عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد به تدوین و ارایه یک مدل تحلیلی- اجرایی مهندسی مجدد می‌پردازد.عناصر تشکیل دهنده این مدل عبارتند از: حمایت و تعهد مدیریت ارشد، مدیریت تغییر، چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیک، درک اصول و مفاهیم مهندسی مجدد، مدیریت پروژه، ترکیب تیم مهندسی مجدد، متدولوژی مدون، ، بهره‌گیری از فناوری اطلاعات، پیاده‌سازی و اجرا، و مشارکت کارکنان.
توجه یا بی توجهی به هر یک از عوامل پیش گفته می‌تواند به موفقیت یا شکست پروژه مهندسی مجدد منجر شود.

مقدمه
اکثر کتابها و مقالات علمی، سابقه مهندسی مجدد را دهه 1980 دانسته‌اند . در این دهه در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا یک نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوری اطلاعات حاکم شد. این شرکتها با اینکه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف کرده بودند، اما این سرمایه‌گذاری تاثیر چندانی در افزایش بهره‌وری و بهبود عملکرد آنان نداشت.[1]
برای حل این مشکل نظریه‌های متفاوتی از سوی کارشناسان و متخصصان ارائه گردید که مهمترین آنها توسط مایکل همر بیان شد.
بر اساس این نظریه، سه نیرو به صورت جداگانه و نیز مشترک، شرکتهای امروزی را به گونه‌ای روزافزون به سرزمینی هدایت می‌کنند که به چشم مدیران و دست ‌اندرکاران آن هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. که به 3C (CUSTOMER,COMPETITION, CHANGE) معروفند. در این دنیای دگرگون شده، اصول «تقسیم کار» وضع شده از سوی آدام اسمیت که محور سازماندهی شرکتها بود، دیگر کارساز نیست و لذا برای شرکتها سودمند و ضروری نیست تا کار خود را بر پایه این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه‌گرا در دنیای کسب‌وکار امروز غیرمؤثر بوده و منسوخ است. شرکتها بایستی اینک برگرد محور فرایندها سازماندهی شوند. [2]
به عقیده «همر» این نظریه(مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار) به اندازه اندیشه‌های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می‌نماید. مدیرانی که نظریه «سازمانهای فرایندگرا» را شناخته و پذیرفته اند، راه خود به سوی آینده‌ای پیروزمند را گشوده و همواره کرده‌اند وآنان که چنین نمی‌کنند، از کاروان عقب خواهند ماند.
از سال 1993 تفکر مهندسی مجدد فراگیر شد و در تمام دنیا مورد توجه مدیران قرار گرفت. در دوران کسب و کار فراصنعتی، شرکتها می‌باید بر پایه بهم پیوستن دوباره وظایف و برگرد محور فرایندهای یکپارچه سازماندهی شوند و مهندسی مجدد حداقل تا زمانی که اکثر سازمانها از مدل قدیمی آدام اسمیت و فردریک تیلور، به سازمانهای نوین تبدیل نشوند، به حیات خود ادامه خواهد داد.

تعریف مهندسی مجدد
در مورد تعریف مهندسی مجدد بین کارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر کامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است، در زیر نمونه‌هایی از این تعاریف آمده است:
منگانلی و کلین:« طراحی مجدد ریشه‌ای و سریع فرایندهای استراتژیک و ارزش‌افزای کسب و کارــ و سیستم ها، سیاستها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آنها ــ به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره وری در یک سازمان.» [3]
اُبُلنسکی: « مجموعه کارهایی که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل های درونی خود انجام می دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازشها برای جلب رضایت مشتریان صورت می گیرد.» [4]
پِپارد و رولاند: «مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌کوشد فعالیتهای ارزش‌افزا را به حداکثر و دیگر فعالیتها را به حداقل برساند. این رهیافت می تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود.» [5]
مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد:
«باز اندیشی بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت.» [2]
چهار عنصر کلیدی تعریف فوق عبارتند از:
تفکر بنیادین: یعنی ترک پیش فرضهای پذیرفته شده در مورد کار، به فراموشی سپردن نحوه انجام کار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی که شرکت «چه کاری» را باید انجام دهد و «چگونه».
طراحی ریشه‌ای: طراحی ریشه‌ای یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. مهندسی مجدد برپاکردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود.

نتایج شگفت انگیز: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است. فقط هنگامی که یک انفجار و خانه تکانی در نظر باشد‏، باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می کند و بهبودهای عظیم در ظرف کمتر از یکسال را باعث می شود.
فرآیند: مجموعه گامهایی است که یک یا چند درونداد را به کار گرفته و بروندادی می آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.

قواعد مهندسی مجدد
اصول و قواعدی که همر و چمپی برای مهندسی مجدد ارائه کردند به شرح زیرند:[6]
1 ـ بر اساس نتایج سازماندهی کنید نه بر اساس فعالیتها؛
2 ـ آنهایی که از فرایند استفاده می‌کنند ارجح هستند نه خود فرایند؛
3 ـ آنهایی که تولید اطلاعات می‌کنند بیشتر مورد توجه باشند تا فرایند پردازش اطلاعات؛
4 ـ با منابعی که از لحاظ جغرافیایی پراکنده هستند به صورتی رفتار کنید که انگار ترکیبی از سازمانهای متمرکز و غیر متمرکز هستند؛
5 ـ فعالیتها را با نظمی طبیعی به هم بپیوندید و آنها را به صورت موازی انجام دهید؛
6 ـ اطلاعات را یک بار و آن هم از محل تولید آن بگیرید؛
7 ـ تا حد امکان شغلها را ترکیب کنید تا جایی که مدیران کارگشا و گروههای کارگشا پدید بیایند؛
8 ـ برای هر موقعیت، فرایند مناسب آن را پدید آورید؛
9 ـ کار را در جایی انجام دهید که منطقی است، بویژه تصمیم گیری، پردازش اطلاعات و بررسی کنترل را به عنوان بخشی از فرایند در نظر بگیرید.

مزایای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد با فرایندی کردن ساختار کسب و کار و تمرکز بر رضایت مشتری فواید بسیاری را برای سازمان به ارمغان می آورد که بعضی از آنها عبارتند از:
1 - افزایش رضایت مشتری: از طریق کاهش زمان فرایند، بهبود کیفیت کالا / خدمت و کاهش قیمت محصول؛
2 - افزایش سود آوری: در نتیجه کاهش هزینه‌‌ها، افزایش کارایی منابع سازمان، بهبود روشها و فرایندهای انجام کار و حذف خواب سرمایه؛
3 - افزایش رضایت شغلی کارکنان: به واسطه کارتیمی ، دادن اختیارات بیشتر به کارکنان و غنی شدن شغل، حذف موانع وظیفه‌ای و حذف کنترل های غیر ضروری؛
4 - بهبود عملکرد مدیران: با واگذاری مسئولیت انجام وظایف عملیاتی به سطوح پائین تر، فرصت بیشتری برای پرداختن به مسائل استراتژیک سازمان برای مدیران حاصل می شود، دستیابی دقیق و سریع به اطلاعات برایشان امکانپذیر می گردد، با مسطح شدن سازمان پایین ترین لایه سازمان نزدیک شده و می توانند مسائل را از نزدیک لمس کنند.
این بهبودها وابسته به شرایط قبل از تغییر، کم یا زیاد خواهند بود و برآیند آنها تغییر و بهبود عظیمی در عملکرد سازمان خواهد بود و سازمان را در دستیابی به رسالتش یاری می دهد.

اگر چه فواید مهندسی مجدد روشن است. اما این به آن معنا نیست که راه دستیابی به آنها واضح و بدیهی باشد، بلکه متاثر از نیاز به تغییر ریشه‌ای، نیاز به تفکر مجدد در مورد کسب و کار، ممکن است ، متدولوژی خاصی را برای اجرای آن برگزینیم.

عوامل موفقیت وشکست پروژه‌های مهندسی مجدد
پیرو انتشار مفاهیم اساسی مهندسی مجدد توسط همر (1990) و داونپورت و شًرت (1990) بسیاری از سازمانها کسب منافع زیادی را از محل اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد گزارش کردند. با این حال علی رغم رشد چشمگیر مفاهیم مهندسی مجدد همه سازمانهایی که اجرای آن را شروع کردند به نتایج مورد نظر دست نیافتند. به طوری که همر و چمپی تخمین زده‌اند که حدود 70 درصد سازمانها به نتایج چشمگیر مورد انتظار نرسیدند. [7]
در بیشتر مطالعات و مقالات به تعریف چیستی (WHAT) مهندسی مجدد پرداخته شده است تا به چگونگی (HOW) اجرای آن. درحالی که خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام کار یعنی چگونگی آن نهفته است. [4]
عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است[8] که به عنوان عوامل تسهیل کننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌کنند.
تحقیقاتی درباره بررسی عوامل موفقیت و شکست اجرای مهندسی مجدد انجام شده است که در ادامه خلاصه‌ای از آنها ارائه می‌گردد.
بررسی مطالعات قبلی:
-اُبُلنسکی(1994) اکثر تجربه‌های ناموفق در فرایند مدیریت تغییر را ناشی از پنج گروه از دامهایی می‌داند که معمولاً در مسیر این کار قرار دارند:[4]
-1 درک نکردن کامل و جامع منطق تغییر توسط سازمان و کارکنان؛
-2 عدم برنامه‌ریزی جامع و دقیق برای تغییر؛
-3 نداشتن مدیریت صحیح و مطلوب بر پویاییهای انسانی؛
-4 استفاده نکردن صحیح از سیستم‌های مناسب کنترل و ارزیابی خود برنامه مهندسی مجدد در عمل؛
-5 بزرگتر بودن میزان درد تغییر نسبت به درد وضع موجود و منافع حاصل از ایجاد تغییر.
کاودل (1995) با بررسی پروژه‌های مهندسی مجدد انجام شده در 35 سازمان دولتی ایالات متحده، شش عامل کلیدی موفقیت را شناسایی و مشخصات آنها را مطابق جدول شماره یک ارائه کرد:[7]
گرینبرگ (1996) در تحقیق خود، هفت اشتباه رایج در پروژه‌های مهندسی مجدد را شناسایی کرد[8]:
1- تعریف مبهم از چیستی مهندسی مجدد؛
2- انتظارات غیرواقعی؛
3- منابع ناکافی؛
4- به درازا کشیده شدن پروژه(مهندسی مجدد باید در چهارچوب زمانی واقع‌گرایانه‌ای به نتایج ملموسی دست یابد.)؛
5- فقدان حمایت و پشتیبانی؛
6- تعریف نادرست حیطه پروژه (بسیار محدود و یا بسیار وسیع)؛

7- اتکاء بسیار زیاد (یا بسیار کم) بر فناوری اطلاعاتی نوین؛
8- فقدان یک متدولوژی موثر؛
سونگ و گیبسون (1998) با بررسی ادبیات موضوع و تحقیق در شرکتهای کره‌ای 20 عامل بحرانی موفقیت شناسایی و آنها را مطابق جدول شماره دو در چهار گروه دسته‌بندی کردند:[9]
المشاری و زئیری (1999) با مطالعه ادبیات موضوع ،عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد را در پنج طبقه دسته‌بندی کردند: [10]
1 - مدیریت تغییر در سیستم های مدیریت و فرهنگ؛
2 - شایستگی و حمایت مدیریت؛
3 - ساختار سازمانی؛
4 - برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه؛
5 - زیرساختهای فناوری اطلاعات.
شکل شماره 1 جزئیات این طبقات را نشان می‌دهد:
شرکت Prosci بیش از 150 شرکت را طی یک دوره زمانی 24 ماهه ( 1999و 1998) مطالعه و زمینه‌های مشترکی را در پروژه‌های مهندسی مجدد آنها مشاهده کرد. این زمینه‌ها یا عوامل باعث موفقیت پروژه و دستیابی آن به نتایج مورد نظر می‌گردد و عبارتند از:[11]
1 - حمایت مدیریت ارشد(مشارکت قوی و مداوم)؛
2 - تنظیم استراتژی پروژه در راستای استراتژی شرکت؛
3 - برانگیختن سازمان مورد نظر جهت تغییر(با اهداف قابل‌سنجش)؛
4 - متدولوژی اثبات شده (که شامل یک فرایند تدوین چشم‌انداز باشد)؛
5 - مدیریت اثربخش تغییر(که تحول فرهنگی را پیگیری کند)؛
6 - مالکیت افراد صفی؛
7 - ترکیب تیم مهندسی مجدد.
دنیس (2003) بیان می‌دارد که مهندسی‌مجدد کلاسیک دارای حداقل سه عنصر اساسی است:[12]
1 - آرمان بلندپروازانه‌ (بهبود رادیکال نه تدریجی)؛

2 - تأکید بر «تفکر کاغذ سفید» که فرایندهای فعلی را نادیده می‌انگارد؛
3 - شروع از بالای سازمان و بهره‌گیری از تیم کوچکی از مدیران ارشد.
وی دلیل شکست پروژه‌های مهندسی مجدد را به این سه عنصر نسبت می‌دهد:
در برخی موارد تأکید بر تغییرات رادیکال به شکست منتهی شده است زیرا افراد کلمه «رادیکال» را به گونه متفاوتی تفسیر می‌کنند. لذا مهم است که مدیران به وضوح سطح تغییر مورد نظر خود را به افراد انتقال دهند. بسته به سطح تغییر مورد نظر، اندیشه‌ها و تصورات باید بسیار یا به اندازه کافی رادیکال باشند.
درمطالعه47سازمان‌موفق،زیرپانهادن‌تفکرکاغذسفید،یعنی مدل سازی فرایندهای فعلی به عنوان «بهترین‌شیوه» دستیابی به موفقیت شناخته شد. مدل سازی فرایندها، درک مشترکی از فرایندهای فعلی به دست می‌دهد و اطمینان می‌دهد که هیچ چیز از نظر پنهان نمانده ، سازمان را قادر به شناسایی و نگهداری بهترین اجزای فرایندها می‌سازد ، خط مبنایی مبتنی بر واقعیت ایجاد می‌کند تا بتوان فرایندهای جدید را با آن مقایسه کرد و پایه‌ای برای برنامه پیاده‌سازی می‌شود.
مشارکت ناکافی مدیران ارشد، میانی و کارگران یکی دیگر از عوامل شکست پروژه‌های مهندسی مجدد است. در رهیافت سنتی مهندسی مجدد، مدیران میانی نادیده انگاشته می‌شوند زیرا آنها فاقد بینش و اختیار جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد بوده و در فراندهای موجود سِمت دارند. این امر باعث می‌شود که آنان به تغییرات پایبند ومتعهد نبوده و پروژه با شکست مواجه شود.

مدل تحلیلی-‌اجرایی مهندسی مجدد
بر مبنای بررسی عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد اجرا شده، مدل تحلیلی – اجرایی مهندسی مجدد جهت اجرای موفقیت آمیز مهندسی مجدد ارائه می‌گردد (شکل شماره 2):
مدل پیش گفته ماحصل مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام شده درباره عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد است. از آنجایی که این مدل نتیجه بررسی تحلیلی پروژه‌های اجرا شده مهندسی مجدد است و رهنمودهایی را جهت اجرای موفق مهندسی مجدد ارائه می‌کند به عنوان مدل تحلیلی- اجرایی نامگذاری شده است.
از میان عوامل بیان شده در تحقیقات قبلی 11 عامل اصلی به عنوان عوامل اصلی مهم و تأثیرگذار شناسایی و در مدل پیش گفته آمده است. هسته مرکزی موفقیت در پروژه‌های مهندسی مجدد، مدیریت مناسب فرایند تغییر است و حمایت و تعهد مدیریت ارشد همچون چتری فراگیر در تمامی مراحل به کارگیری موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد نقشی اساسی دارد. حال به توضیح هریک از عناصر این مدل می‌پردازیم:
- حمایت و تعهد مدیریت ارشد: تغییر در فرایندهای اصلی کسب‌و‌کار عموماً بر روی فرایندها، فناوری، نقشهای کاری و فرهنگ محیط کار تأثیر می‌گذارد. تغییرات عمده در این زمینه‌ها، نیاز به منابع، پول و رهبری دارد. تغییر همزمان آنها یک کار فوق‌العاده است. اگر مدیریت ارشد حمایت قوی و مستمر را فراهم نکند و یا حداقل یکی از این عوامل(پول ، منابع و رهبری) در طول حیات پروژه وجود نداشته باشد، شانس موفقیت بسیار اندک خواهد بود.با اینکه در بسیاری از پروژه‌های مهندسی مجدد از کارکنان و مشاوران به عنوان یک عامل تغییر استفاده می شود ولی بدون حمایت وتعهد مدیریت ارشد تلاشهای اجرایی مفید و ثمربخش نخواهد بود. [8]
درصورتی که مدیریت ارشد ضرورت تغییر را احساس نکند و قانع نشود نمی‌تواند حمایت و پشتیبانی جدی به عمل آورد. با توجه به گستردگی دامنه تغییر در سازمان با اجرای مهندسی مجدد، وجود رهبری آگاه، متعهد، قوی و حامی می‌تواند اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد را تضمین کند.
- مدیریت تغییر(عوامل فرهنگی): یکی از موانع عمده در اجرای موفقیت‌آمیز مهندسی مجدد مقاومتی است که از ابعاد مختلف در سازمان صورت می‌گیرد. تغییر یک رویداد نیست، مدیریت تغییر یک دیسیپلین اداره کردن تصمیمات به عنوان یک فرایند است با در نظر گرفتن اینکه ما انسان هستیم نه ماشین‌های قابل برنامه‌ریزی. بسیاری از پروژه‌های مهندسی مجدد تغییرات عمده ای از فرایندها و ساختارهای اصلی سازمان به وجود می‌آورند، در حالی که ممکن است به تمام نتایج مورد انتظار دست پیدا نکنند. بحث مدیریت تغییر بحث رهبری، ارتباطات مؤثر و صادقانه است. [8]
زمینه سازی برای پذیرش تغییرات وهمگام شدن در فرایند تغییر نیازمندمدیریت اثربخش است. در این زمینه به عوامل نرم (SOFT) در سازمان باید توجه داشت.
تحریک افراد و سازمان به پذیرش تغییر ،فرهنگ‌سازی ، آموزش،‏ توانمند سازی ، مشارکت کارکنان، مکانیسم های مناسب تشویق و پاداش، تقویت روحیه نوآوری‏، و برقراری ارتباطات اثربخش می تواند از عوامل تسهیل کننده فرآیند تغییر باشد.
- مدیریت تغییر(عوامل سیستمی و ساختاری): انجام تغییرات در فرایندهای اصلی کسب و کار بدون فراهم کردن سیستم ها و ساختارهای متناسب با آن امکان‌پذیر نیست. تغییر دیدگاه نسبت به مؤلفه‌های اساسی کسب و کار مستلزم طراحی سیستم ها و ساختارهایی است که اجرای تغییرات جدید را تسهیل و پشتیبانی کند. تعریف و طراحی مناسب مشاغل، بازنگری سیستم های انگیزشی، تغییر در نحوه سازماندهی و طراحی ساختار سازمانی که از مدیریت فرایندحمایت کند، می‌تواند فرایند اجرای مهندسی مجدد را با موفقیت همراه سازد.
- چشم‌انداز وجهت‌گیری استراتژیک: اهداف کلیدی مهندسی مجدد با اهداف کلیدی کسب‌و‌کار و جهت‌گیری استراتژیک سازمان باید پیوند زده شود. این ارتباط باید مانند ریسمانی از بالا به پایین سازمان بوده و هر فردی با جهت‌گیری کلی کسب‌و‌کار و تلاشهای مهندسی مجدد متصل شود. [8]
در جهت‌گیری استراتژیک به شایستگی‌های اصلی کسب و کار توجه شده وشاخصهای کلیدی عملکرد سازمان از دیدگاه مشتریان،کارکنان و ذینفعان تشریح شده و تمامی فعالیتهای مهندسی مجدد باید در راستای بهبود این شاخصها ‌باشد.
هم جهتی استراتژی مهندسی مجدد با استراتژی کلان کسب و کار ،وجود چشم‌انداز روشن ، شناخت مأموریت و رسالت سازمان ، شناخت محیط و فناوری و قابلیتهای سازمان می‌تواند زمینه‌ساز ایجاد دیدگاه کلان و استراتژیک گردد.
- درک اصول و مفاهیم مهندسی مجدد: به کارگیری موفقیت‌آمیز هر رهیافت نوینی منوط به شناخت و درک کامل و جامع همه ابعاد آن است. مهندسی مجدد به عنوان یک رهیافت جهت بهبود و ارتقای سطح عملکرد سازمانها ویژگیهای خاص خود را دارد. فرایندمحوری، تأکید بر روی نتایج، تغییرات اساسی و ریشه‌ای، تمرکز بر روی مشتریان و ... از جمله این ویژگیهاست.
- شناخت کافی از ماهیت و اصول مهندسی مجدد، داشتن انتظارات واقع‌بینانه، اهداف متعالی، و اطمینان از زمینه پذیرش تغییرات پیش شرط به کارگیری موفق مهندسی مجدد است.
- مدیریت پروژه: در مدیریت پروژه باید اهداف کلان را به یک مجموعه از اهداف عملیاتی روشن، قابل اندازه‌گیری، دست‌یافتنی، نتیجه‌گرا، و دارای محدودیت زمانی تبدیل کرد. برنامه‌ریزی جامع و دقیق، تدوین اهداف عملکردی، وجود معیارهای سنجش دقیق و روشن در مدیریت پروژه از اهمیت خاصی برخوردار است.
در مدیریت پروژه مهندسی مجدد ساختار پروژه،جزئیات عملیات، منابع مالی و غیرمالی لازم، برنامه زمانبندی باید مشخص گردد. بهره‌گیری از تکنیک‌های برنامه‌ریزی و کنترل پروژه جهت سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات و ارزیابی نتایج کمک فراوانی در مدیریت اثربخش پروژه مهندسی مجدد می‌کند.
- ترکیب تیم مهندسی مجدد: ترکیب اعضای تیم مهندسی مجدد نقش مهمی در اجرای موفقیت‌آمیز پروژه‌های مهندسی مجدد دارد. ترکیب نامناسب اعضای تیم می‌تواند مشکلاتی چون ایجاد تعارض، ناهماهنگی و عدم برقراری ارتباطات و تعاملات موثر و... را به همراه داشته باشد. این تیم باید متشکل ازافراد آشنا به فرایندهای سازمان، مدیران، مشاوران و متخصصان خارج سازمان، متخصصان فناوری اطلاعات، مشتریان(در صورت امکان) باشد. وجود افراد چندمهارته و دارای نگرش کلان‌، سیستمی و فرایندی، از واحدهای مختلف سازمان می‌تواندمفید واقع شود. تعداد اعضای پیشنهادی یک تیم مهندسی مجدد بین 8 تا 12 نفر است.
- متدولوژی مدون: متدولوژی مهندسی مجدد عبارت است از:«یک مجموعه نامتناقض از تکنیک‌ ها و خطوط راهنما که فرد را قادر به سازماندهی مجدد فعالیت ها و فرایندهای کسب‌و‌ کار یک سازمان می‌سازد.» [13] تاکنون متدولوژی های متعددی برای عملیاتی ساختن مهندسی مجدد ارائه شده است که اغلب آنها بر اساس شرایط خاص سازمانهای اجرا کننده تدوین شده‌اند. سازمانهای متمایل به اجرای مهندسی مجدد نیز قبل از اقدام به پیاده‌سازی آن می‌بایست متدولوژی خاص را تدوین و یا با تعدیل یک متدولوژی، روشی سازگار با شرایط خود را مهیا سازند تا فعالیتهای پروژه مهندسی مجدد را نظم بخشیده و به طور سیستماتیک اهداف پروژه را دنبال کند.
- بهره‌گیری از فناوری اطلاعات: یکی از ویژگیهای مهندسی مجدد تأکید بر روی طراحی فرایند است. لذا باید یک فناوری مناسب، فرایند کار جدید را پشتیبانی کند. چه بسا ممکن است فرایندهای جدیدی طراحی شوند که وجود آنها بستگی به بهره‌گیری از فناوری اطلاعات داشته باشد. فناوری اطلاعات به عنوان یکی از مهمترین ابزارهای مهندسی مجدد است که می توان بر مبنای قابلیتها و توانمندیهای آن از محدودیتهای موجود بر سر راه طراحی جدید فرایندها اجتناب کرد.
شناخت نقش فناوری اطلاعات در طراحی مجدد فرایندها، ایجاد زیرساخت موثر جهت استفاده از فناوری اطلاعات، سرمایه گذاری وتأمین منابع مالی در زمینه فناوری اطلاعات، هماهنگی بین زیرساخت فناوری اطلاعات و استراتژی مهندسی مجدد، و یکپارچگی مناسب سیستم های اطلاعاتی می‌تواند به اجرای موفق مهندسی مجدد کمک کند.
- اجرا و پیاده‌سازی: به کارگیری یک رهیافت مناسب جهت پیاده‌سازی مهندسی مجدد می‌تواند گام مؤثری در به کارگیری آن باشد. با توجه به گستره تغییرات ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، اجرای آزمایشی در بخشی از سازمان و پیاده‌سازی تدریجی به منظور کاهش مشکلات احتمالی مفید است.
- مشارکت کارکنان: تغییرات طراحی شده در سازمان، باید توسط مدیران و کارکنان اجرا شود. با توجه به اینکه کارکنان از رویه‌های انجام کارها در سازمان شناخت کافی دارند و مشکلات را از نزدیک لمس کرده‌اند، مشارکت آنان می‌تواند باعث ارائه ایده‌های نو درباره طراحی جدید فرایندها و رویه‌های انجام کار گشته و مقاومت آنها را در مقابل تغییرات کاهش داده و آنان را به پذیرش تغییرات متمایل سازد.
مدیران میانی و عملیاتی می‌توانند کارکنان خود را درباره همکاری با تیم مهندسی مجدد ترغیب و تشویق کنند و نقش مهمی در موفقیت پروژه مهندسی مجدد ایفا کنند.

نتیجه‌گیری
بررسی ادبیات مرتبط با اجرای مهندسی مجدد مبین آن است که علی رغم تکامل مفاهیم و متدولوژی های مهندسی مجدد، بسیاری از سازمانها در اجرای موفق آن ناکام مانده‌اند. گوناگونی نتایج ناشی از اجرای مهندسی مجدد ، این نکته را به ذهن متبادر می‌کند که دلیل این شکستها چیست؟ لذا زمینه‌سازی،توجه به چگونگی اجرا و شناخت مجموعه عواملی که اجرای مهندسی مجدد را تسهیل می‌کند از اهمیت خاصی برخوردار است.
دستیابی به نتایج مورد انتظار مستلزم وجود شرایط و مجموعه عواملی است که طراحی، اجرا و پیاده‌سازی مهندسی مجدد را حمایت و پشتیبانی کند. با مطالعه تطبیقی تحقیقات انجام شده درباره عوامل موفقیت و شکست پروژه‌های مهندسی مجدد، مدل تحلیلی- اجرایی با مد نظر قرار دادن مجموعه عوامل موفقیت وشکست پیشنهاد شده است. اطمینان از وجود زمینه و فراهم بودن عوامل و عناصر پیشنهادی مدل می‌تواند در اجرای موفق مهندسی مجدد نقش اساسی داشته باشد.
منابع وماخذ:

[1] BPR, Available at: www.solutionsformanagement.com/BPR.htm

[2] همر ،مایکل(1375) «طرحی نو در مدیریت: مهندسی دوباره شرکتها، منشور انقلاب سازمانی» عبدالرضا رضایی نژاد، چاپ اول ،مؤسسه فرهنگی رسا، تهران
[3] Manganelli . R , Klein . M , (1994) , “A step-by-step guide to business transformation” NewYork:AMACOM
[4] اُبُلنسکی، نیک(1376) «مهندسی مجدد و مدیریت دگرگون‌سازی سازمان» منصور شریفی کلویی ، چاپ اول ،نشر آروین، تهران
[5] Peppard . J & Rowland . P, (1995) “The essence of business process reengineering”, UK:Prentice Hall

بقیه منابع در دفتر مجله موجود است.
- احمد عیسی خانی: کارشناس ارشد مدیریت صنعتی، کارشناس تشکیلات و روشها – شرکت ایران خودرو
- سیدهادی میرقادری: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، دانشگاه شهید بهشتی

  منبع:مجله تدبیر

مهندسی مجدد منابع انسانی از طریق فناوری اطلاعات

نویسنده / مترجم:

آزاده شاهی بیک، لیلا هاشمی

در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی‌تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقا و حضور خود در عرصه رقابت ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه‌ترین دستاوردهای فناوری برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند. مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تاثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است . این رویکردهای جدید شامل «مدیریت کیفیت جامع (TQM)» ، «تمرکز بر روی مشتریان» و جدیدترین آنها «مهندسی مجدد فرایندها (BPR)» هستند. مهندسی مجدد سازمانها یک رویکرد کل نگر است که طی فرایندی، استراتژی رقابت سازمان را با پردازشهای درونی و کارکنان آن مرتبط می کند. این ارتباط از طریق به کارگیری جدیدترین ابزارهای ارتباطی برقرار می شود. در هر سازمانی این باور وجود دارد که تحقق اهداف عالی سازمان در گرو برخورداری از منابع انسانی کارآمد و بهره‌ور است. تمام سازمانها برای سازگاری با تغییرات محیطی لازم است به طور مداوم نسبت به توسعه و بهسازی نیروی انسانی ، تجهیزات، فناوری، قوانین و مقررات و فرهنگ سازمان اقدام کنند. مفهوم مهندسی مجدد «همر» و «چمپی» مهندسی مجدد فرایند کسب و کار را اینگونه تعریف می کنند : «بازاندیشی بنیادین ، طراحی نو و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت انگیز در عملکرد براساس معیارهایی نظیر هزینه ، کیفیت ، خدمات و سرعت.» واژگان کلیدی در این تعریف عبارتند از : 1 - بنیادین : شیوه اصلی کار شرکت چیست؟ 2- ریشه ای: تمامی روندهای کاری و ساختار های موجود باید فراموش شوند و شیوه‌های جدید کار کردن کشف شوند. تغییرات سطحی مفید نیستند و تغییر باید در ریشه عملی شود. 3- شگفت انگیز: باید به تغییرات چشمگیر و خارق‌العاده دست یافت نه بهبودهای جزئی و اندک . 4- فرآیندها: طراحی مجدد باید بر فرایندها متمرکز باشد نه بر وظایف ، شغلهای افراد یا ساختارها . ‍‍‍[‍‍3] در نتیجه یک سازمان باید با پشت سر نهادن روندهای کاری قدیمی کار را از نو شروع کند. مهندسی مجدد در کانون خود بر فرایندها متمرکز است . «داونپرت» و «شورت» فرایند را مجموعه ای از وظایف تعریف می‌کنند که به طور منطقی با یکدیگر در ارتباط هستند و برای دستیابی به یک نتیجه کاری تعریف شده اجرا می شوند. فرایندها ، سلسله فعالیتهایی هستند که مشترکا نتیجه ارزشمندی را برای مشتری به بار می آورند. [4‍‍‍‍‍‍] با توجه به این تعاریف ، مهندسی مجدد تحولات تدریجی را نمی پذیرد و با در نظر گرفتن دگرگونیهای پر شتاب فناوری، بازار و اقتصاد، دگرگونیهای بنیادین و شدید را مد نظر قرار می دهد . این دانش تمام روشهای سازماندهی، مدیریت تحول و ابزارهای مهندسی صنایع را مورد استفاده قرار می دهد تا بر ویرانه سازماندهی بوروکراتیک (دیوان سالاری ) ، سازمانهای نوین فرایندگرا و انعطاف‌پذیر را بسازد. [7‍‍‍‍‍‍[ مهندسی مجدد در منابع انسانی درصورتی که در سازمان شما فعالیتهای روزانه به طور کارا و مؤثر انجام نمی شود، ‌دپارتمان منابع انسانی اولین جایی است که باید مهندسی مجدد در آن شروع شود. این روشی است که مدیران شــــرکتهایی چون AT&T و هیولت – پاکارد به کـــــار گرفته اند. در حالی که بسیاری از متخصصان منابع انسانی به طور مؤثر در حال بهره برداری از فناوری اطلاعات به منظور مهندسی مجدد فرایندهای منابع انسانی هستند ، بسیاری دیگر هنوز تصویر مبهمی از مهندسی مجدد دارند. اینکه مهندسی مجدد چیست ؟ چه کــاری می تواند انجام دهد؟ و چه مشکلاتی ممکن است در حین اجرا رخ دهد؟ . [1] مهندسی مجدد معمولا برای توسعه ، تولید ،‌ لجستیک ،‌توزیع یا در بعضی مواقع جهت حمایت کردن از مشتریان و فروشندگان هدف گذاری می‌شود اما به ندرت برای اجرای آن در قسمتهای مالی و منابع انسانی تلاش می‌شود. به هر حال، منابع انسانی مجموعه ای از سیستم ها و فرایندهایی است که قادر است بزرگترین سرمایه شما را بالفعل کند. [2‍‍‍‍‍‍] نیاز به کاهش هزینه ، ارائه خدمات با کیفیت‌تر و تغییر فرهنگی سه عامل اصلی جهت آغاز فعالیتهای مهندسی مجدد منابع انسانی هستند. محیطهای کسب و کار رقابتی در حال افزایش ،‌ بسیاری از کارشناسان منابع انسانی را به سختی تحت فشار قرار می دهند تا هزینه های اجرایی منابع انسانی را کاهش دهند،‌ خدمات با کیفیت تری تحویل دهند و فرهنگ سازمانی رقابتی تر و مؤثرتری ایجاد کنند. به منظور افزایش سرعت و صحت تصمیمات مرتبط با افراد و فراهم آوردن خدمات منابع انسانی به موقع و با کیفیت ، فرایندها و سیستم های اطلاعاتی منابع انسانی بسیاری از شرکتها احتیاج به یک بازنگری اساسی دارد. در حقیقت فرایند مهندسی مجدد وظایف منابع انسانی را همراستا ، اتوماتیک و یکپارچه می‌کند ، در نتیجه یک مزیت رقابتی قدرتمند برای سازمان فراهم می‌آورد. [1] گامهای مهندسی مجدد معمولا فرایند مهندسی مجدد از طراحی تا اجرا شامل چهار فاز است: مرحله 1- نیاز سنجی: اغلب ، فعالیتهای مهندسی مجدد زمانی شروع می‌شود که شرکتها از وضعیت موجود ناراضی هستند یا از طرف فرایندها و سیستم های موجود جهت پاسخ به فرصتهای تجاری جدید یا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند ، در حقیقت مهندسی مجدد به عنوان ابزاری برای به دست آوردن اهداف کسب و کار جدید یا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده می شود. در این مرحله شرکتها باید قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعالیت به دو پرسش اساسی پاسخ دهند: 1- چرا مهندسی مجدد لازم است؟ -2 چگونه مهندسی مجدد برای به دست آوردن اهداف کسب و کار با استراتژی کلی سازمان منطبق می‌شود؟ مرحله 2- حمایت و پشتیبانی از سوی مقامات بالای سازمان: بدون حمایت فعال و مستمر مدیریت ارشد ، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد .در مهندسی مجدد منابع انسانی مجریان رده بالای منابع انسانی نیاز به حمایت قوی از طرف مدیران ارشد سازمان دارند. بعد از کسب حمایت از طرف مدیریت ارشد سازمان معمولا در این مرحله تصمیمات لازم با توجه به ماموریت فعالیت مهندسی مجدد ، حوزه کاری این فعالیت و منابع مورد نیاز جهت کار اتخاذ می‌گردد. مرحله 3- تشکیل تیم راهبری: تیم راهبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران MIS ، مدیران میانی و مشاوران خارجی معمولا در این مرحله تشکیل می‌شود. وظایف تیم راهبری 1)درک ارتباطات کلیدی مشتریان / کاربران در فرایندها؛ 2)ترسیم کردن فرایندهای جاری و محدودیتهای سیستم؛ 3)هدف گذاری هزینه ای/ خدماتی جدید برای فرآیندها؛ 4)شناسایی فرایندهایی که باید مهندسی مجدد شوند و ایجاد یک طرح اجرایی فاز بندی شده. در این مرحله تیم راهبری می‌تواند مسیر کلی مهندسی مجدد را تعیین کرده و مشاوران و فروشندگان درخواستهای سخت افزاری و نرم افزاری را انتخاب کند. مرحله 4- تشکیل تیم های اجرایی: تیم های اجرایی برای خلق راه حل جهت هریک از فرایند های هدف گیری شده تشکیل می‌شوند. در این مرحله افراد تیم ، فرایند موجود را شناسایی کرده و راه حلهای چندگانه برای فرایند ایجاد می‌کنند، برای هر راه حل تحلیل سود- هزینه انجام می‌دهند و در نهایت ساختار ،‌نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرایند انتخاب شده را تعیین می‌کنند. طرحهای عملی برای تست آزمایشی ، نصب تجهیزات ، تغییر ،‌آموزش و استخدام نیز در این مرحله فرمول بندی و اجرا می‌شود. در نهایت فعالیتها و فرایند های اصلی باید پیاده سازی و اجرا شوند تا پیشرفت و اثر تجاری فعالیتهای مهندسی مجدد نمایان شود. [[1 به عنوان مثال تیم اجرایی مهندسی مجدد منابع انسانی را می توان به صورت 6 تیم سازماندهی کرد که عبارتند از : 1- تیم ارتـــباطی کارکنان که مدیریت برنامه های ارتباطات را بر عهده دارند و مراقب هستند تا خطوط ارتباطی همیشه باز و آزاد باشد؛ 2- تیم آموزش و کارآموزی که توجه اصلی خود را حول برنامه‌های آموزش رهبری و آموزشهای تکنیکی متمرکز می‌کند؛ -3 تیم های متفاوت برنامه‌ریزی که مسئول برنامه ریـــزی سمینارها ،‌ارائه خدمات مشاوره ای به همه کارکنان برای رسیدن به هوشیاری ،‌درک و پذیرش همه گونه تنوع و تفاوت هستند؛ -4 تیم برنامه ریزی و تعیین استراتژی پژوهشهای نیروی انسانی که تضمین کننده همسویی و پشتیبانی کامل سیستم‌های پژوهشی از استراتژی های شرکت به شمار می آید؛ -5 تیم برنامه ریزی نیروی کار که مسئولیت ایجاد رابطه ای موثر و مفید با اتحادیه های کارگری و همچنین آماده کردن کارکنان برای دگرگونیهای آینده نظیر تیم های خودگردان و فناوریهای جدید را به عهده دارد؛ -6 تیم ارائه خدمات به کارکنان که مسئولیت اداره امور حقوق و مزایای کارکنان ، طرحهای تشویق و بهره و‌ری ، مطالعات و بررسیهای مرتبط با کارکنان و تامین خدمات تخصصی و مشاوره ای مرتبط با موضوعهای نیروی انسانی را بر عهده دارد. شش عامل کلیدی در موفقیت فعالیتهای مهندسی مجدد منابع انسانی -1 همراهی و حمایت مدیریت ارشد سازمان: پشتیبانی مدیر اجرایی ارشد سازمان نقش اساسی در موفقیت مهندسی مجدد دارد. بر این اساس لازم است جلسات پی در پی و منظمی با حضور مدیریت ارشد در طول این فعالیت برگزار شود. 2 - چشم انداز و مدل واضح و روشن برای تغییرات در منابع انسانی: ارتباط روشن بین مدل کسب و کار و طراحی مجدد منابع انسانی و وضوح استراتژی های تجاری، ‌ارزشها و موقعیت رقابتی سازمان نقش بسزایی در پیشرفت فرایند مهندسی مجدد منابع انسانی دارد؛ 3- ارتباطات شفاف ، صادق و پیاپی: برای اینکه افراد مرتبط با فعالیت مهندسی مجدد با ماهیت کار آشنا شده و آن را به خوبی درک کنند لازم است تا در موقعیتهای مختلف و به صورت حضوری و رو در رو در مورد آن بشنوند و اطلاعات کسب کنند؛ 4- توانمند سازی کارمندان و مدیران: باید به مدیران و کارمندان اختیارات لازم داده شود تا مسئولیت نتایج کارهایشان و هدفهای مورد نظر را قبول کنند؛ 5- تغییر در سیستم های حمایتی (پاداشها ، ارزیابی ، طراحی مجدد شغل و ...): -6 اختیار و قدرت دادن به تیم های مهندسی مجدد و پاسخگو نگاه داشتن آنها جهت هدفهای روشن و قابل اندازه گیری. [1]‍‍‍‍‍‍ مفهوم فناوری اطلاعات: با توجه به حضور در عصر اطلاعات ، آنچه توجه همه شرکتها و سازمانها را به خود جلب کرده است سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات و بهره‌وری حاصل از آن است. براساس تعریف،‌ فناوری اطلاعات (IT) عبارت است از مجموعه ابزارها، تجهیزات ، دانش ، روش و مهارت استفاده از آنها در تولید ،‌انتقال و جابه جایی ، پردازش و مصرف اطلاعات . [6[ دامنه علوم مرتبط با این فناوری بسیار گسترده و وسیع بوده و مباحثی نظیر علوم رایانه و مهندسی نرم افزار ، مخابرات ، ‌سیستم های اطلاعاتی مدیریت ، سیستم های پشتیبانی تصمیم (DSS) ،‌هوش مصنوعی(AI)، مدیریت اطلاعات ،‌مهندسی دانش ،‌فناوری چند رسانه ای ،‌ روباتیک و پایگاههای اطلاعاتی اینترنتی را شامل می‌شود. این فناوری نوظهور بسیاری از عرصه‌ها را تحت تاثیر خود قرارداده است که از جمله آنها می‌توان به تولید و صنعت و فعالیتهای خدماتی- پشتیبانی اشاره کرد. نقش فناوری اطلاعات در فرآیند مهندسی مجدد فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد نقش عمده ای ایفا می‌کند ، فناوری به تنهایی و به صورت انتزاعی نمی تواند موجب تغییر و تحول باشد. اما با وجود این ،‌فناوری می‌تواند تاثیر بسیار قوی و گسترده ای از خود به جا بگذارد ،‌ خصوصا وقتی که به نحو صحیح و مطلوبی با یک برنامه مهندسی مجدد ریشه‌ای که قصد تبدیل سازمان سنتی مبتنی بر فعالیت به سازمان مبتنی بر تیم متمرکز ،‌حول نیازهای مشتریان و تغییر نظام فعالیتی به نظام راهبری فرایند را دارد ،‌عجین شده باشد. فناوری اطلاعات به ایجاد تغییرات در سازمانها که آن هم عمدتا تغییراتی در ماهیت کار ،‌ادغام وظایف سازمانی و تبدیل نیروهای رقابتی است کمک می‌کند. فناوری اطلاعات می تواند در ایجاد تغییرات به مهندسی مجدد یاری برساند و از این رو می‌توان آن را در حکم تسهیل کننده مهندسی مجدد تلقی کرد. لذا طراحی مجدد فرایندها اغلب به وسیله کمک گرفتن از فناوری اطلاعات صورت می‌گیرد. در اغلب حالات، فناوری اطلاعات مهمترین عامل توانایی بخش مهندسی مجدد است. آنچه که امروز دانستن آن درباره نقش فناوری اطلاعات اهمیت دارد این است که فناوری اطلاعات تنها چگونگی انجام کارها را دگرگون نمی‌کند بلکه تعریف اقتصاد ، تجارت و رقابت را هم تغییر داده است. [7[ همواره پروژه مهندسی مجدد به نیازهای اطلاعاتی جدید نیازمند است و شاید لازم باشد که به منظور رفع این نیازمندیها فناوری جدید به کار گرفته شود. امروزه اجرای فرایند مهندسی مجدد منابع انسانی با استفاده از فناوری اطلاعات در بخشهای مختلفی همچون حقوق و دستمزد ، گزینش و استخدام ، آموزش ، ارزیابی عملکرد ، پاداش دهی و پیاده سازی فرهنگ سازمانی نقش عمده ای را در راستای دستیابی اهداف ایفا می‌کند. از آنجا که واژه فناوری اطلاعات بسیار گسترده است و جنبه های بسیاری را شامل می شود، می توان به کاربرد آن در فعالیتهای منابع انسانی از جنبه های مختلف اشاره کرد: 1- تجهیزات و سیستم‌ها، 2 – نرم افزارهای کاربردی، 3 – اینترنت، 4 – اینترانت، 5 – واقعیت مجازی، 6 – آموزش از راه دور. نتیجه گیری با وجود تحولات گیج کننده فناوری نوین ، تا زمانی که دپارتمان منابع انسانی هنوز به حفظ روشهای سنتی خود ادامه می‌دهد ، به سختی می توان انتظار تغییر و تحولی بنیادین در آن را داشت. اگر دپارتمان منابع انسانی هنوز به ساختار فعالیتی و سلسله مراتب سنتی خود چسبیده باشد، مطالب ارائه شده در این مقاله ، پیرامون فناوری اطلاعات ،‌قادر به ایجاد هیچگونه تغییر و تحولی در این قبیل دپارتمانها نخواهد بود. اصول پیشنهادی «آدام اسمیت» و «فردریک تیلور» در زمینه سازماندهی بر مبنای فعالیت و سلسله مراتب، در زمان خود اصول کاملا صحیحی به نظر می رسیدند، زیرا منطبق با سطح فناوری عصر خود طراحی شده بودند و از عمر آنها چندین دهه و حتی در مواردی یک قرن می گذرد. تا زمانی که دپارتمان منابع انسانی روشهای سنتی خود را کنار نگذارد و به مهندسی مجدد بنیادین خود نپردازد ، فناوری جدید تنها در حد رویاها و صرفا روی کاغذ وجود خواهد داشت. همچنان که فناوری به سوی آینده گام بر می‌دارد و رقبا به تطبیق سازمان خود با فناوری جدید می‌پردازند ،‌ سازمانهایی که نمی خواهند دست به تغییرات بنیادین بزنند راهی جز ترک عرصه رقابت نخواهند داشت و در این وادی نقش دپارتمان منابع انسانی از اهمیت دو چندان برخوردار است.

منبع:www.industryinfobase.ir

BPR یا ERP کدامیک مقدمند ؟

عوامل امروزین تغییر یعنی : مشتری , رقابت و تغییر که موجبات تغییر و تداوم رشد , تکامل و خلاقیت در کسب و کارها به آنها وابسته است و به بیانی دیگر برخورد با اصطلاحاتی از قبیل : سرعت , انعطاف پذیری , کیفیت , سرویس دهی (خدمت رسانی) و هزینه و از این قبیل کلمات که هر یک موجب پیشبرد تغییر در دنیای کسب و کار می گردند و خط مشیء ای که سازمان جهت پیشرفت خود اتخاذ می نماید می بایست با هر یک از این اجزا همخوانی داشته باشد و در صورت تخطی از این بخش از نیروها امر پیشرفت محقق نمی گردد.
از راههای اولیه حل این مشکلات می توان به مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار (BPR) و طرحریزی منابع بنگاه (ERP) اشاره نمود که هر دو معتقدند می توان به بهبود بنیادین در طی مدت زمانی کوتاه دست یافت و این دو میسر نمی گردد مگر با صرف توجهات و سرمایه گذاریهای لازم برای انجام آنها. هدف از انجام این پروژه ها به دست آوردن منافع شگرف و البته به قیمت تحمل رنج و زحمت ناشی از انجام آنهاست که همراه با جدایی و تجزیه برخی از قسمتها و متحمل شدن شکستهایی در این مسیر که سازمان با آن مواجه می گردد , میسر خواهد بود.
به عنوان قسمتی از برنامه تغییر, سازمان نیازبه نگاهی موشکافانه به هستة روشهای کاری (فرآیند های کاری) خود خواهد داشت زیراکه این فرآیندها هستند که به عنوان قلب سازمان در دل بنگاه به انجام وظیفه مشغولند و آن فرآیندهایی که بنگاه به واسطه آنها برای مشتریان خود خلق ارزش می نماید را شامل می شود. بنابراین فرآیندها در روش BPR و ERP نقشی محوری را بازی می کنند.

?BPR or ERP – What Comes First

سؤال مهم :



سؤال مهمی که حال درپیش روی سازمانها قرار می گیرد این است که چه کاری را در ابتدا باید انجام داد؟ (ERP or BPR? ).آیا فرآیندهای سازمان در آغاز باید مورد مهندسی مجدد (بازمهندسی) قرارگرفته و در مرحله بعد به بهبود آنها مطابق با لیست فرضی (پیشنهادی) ERP و مطابق با کلاس جهانی انجام فرآیندهای کاری پرداخت و به طورکل از انجام BPR صرفنظر نمائیم ؟ یا اینکه به باز مهندسی فرآیندها بپردازیم و در مرحله بعدی پروژه ERP را به انجام دهیم؟



در تحقیقی که به همین منظور جهت یافتن پاسخی درست به این سؤال اساسی برای سازمانها صورت گرفته است, من(نویسندة مقاله) از تعدادی از شرکتهایی که پروژه ERP را در شرکت خود انجام داده بودند بازدید نموده و با دقت به نصایح و تجربه های آنها گوش کردم و این تجربیات حاصل راهنمائیهایی است که درباره موضوع فوق از آقای جاناک مهتا , مدیر قسمت TQM اینترنشنال هند و ملاقات با متخصصین IT از شرکت SAP , اراکل Oracle و دیگر متخصصینIT در طول برگزاری نمایشگاه اخیر GITEX در دبی Dubai و همچنین مطالعه یافته های تحقیقاتی دکتر محمد زائری و عبداله المودیق از مرکز اروپائی TQM در انگلستان و همچنین حاصل بازبینی تجربیات شخصی خود در مورد Reengineering (باز مهندسی) فرآیندهای کسب و کار می باشد. هدف از نگارش این مقاله کوتاه , نشر برخی از یافته های کلیدی مرتبط با طرحریزی سازمانها و انجام پروژه BPR و یا پروژه ERP می باشد.



اهمیت فرآیندها (شناخت فرآیندها) :



هرچند فرآیندهای کسب وکار نقشی محوری در سازمان ایفا می کنند و خلق ارزش برای مشتریان برعهده فرآیندها می باشد. علیرغم این موضوع تنها تعداد انگشت شماری از اعضای سازمان از چگونگی ارتباط کارهایشان با انجام فرآیندهای دیگر و چگونگی مشارکت این فرآیندها یا چگونگی انجام عملیات, مطلع اند. فرآیندها در سازمان به صورت نامرئی و نامشهودند و ذاتاً صورت ناپذیر. در سازمانهای سنتی , فرآیندها بصورت تک تک (جداافتاده) به بیانی (بی پدر و مادر و یتیم) در سرتاسر خیلی از واحدهای سازمانی قرارگرفته اند. خیلی از سازمانها هنوز از راههای کهنه و قدیمی برای مدیریت فرآیندهایشان بهره می گیرند. و این در صورتی است که مدیریت غیر اصولی و غیر رسمی (ا...بختکی) فرآیندها نتایج نامطلوبی از جمله موارد زیر را به دنبال دارد :

•مشتریان خدماتی متفاوت و نامناسب دریافت خواهند کرد که این امر راه را در جهت به خطرانداختن تصویر ذهنی که مشتری در ذهن خود از سازمان ترسیم نموده است , هموار خواهد ساخت.

•مدیران دائماً در میان کشمکش های داخلی ناشی از تعاملات افقی نادرست میان افراد در سازمان دست پا می زنند.

•هزینه ها بالا و بالاتر رفته و این درحالیستکه کیفیت همچنان کاهش می یابد.

•نصب و راه اندازی کاربردی سیستمهای کامپیوتری مانند تجارت الکترونیک یا سیستم ERP غالباً بی نهایت مشکل و سخت است. واین در ابتدای امر به علت وجود مشکلات فنی سازمان نیست بلکه اصالتاً به خاطر مشکلات سازمانی موجود می باشد.

در نتیجه دستیابی به فرآیندهای کارآمد و مؤثر و مدیریت صحیح آنها با تقلیل و کاهش ارزش فرآیندها میسر نمی گردد. به بیان دیگر با بی ارزش و بی اعتبار ساختن فرآیندها کارآیی و أثر آنها از بین می رود.

ERP و BPR موفقیت ها و شکست ها :



فرآیند, سازمان , ساختار , اطلاعات و تکنولوژی اجزای کلیدی BPR بشمار می آیند. ERP مرکب از فرآیندهای کسب وکار و تکنولوژی اطلاعات (IT) مجتمع در یک نرم افزار جامع می باشد. این نرم افزار فرآیندهای کسب و کار را در سرتاسر یک شرکت به صورت خودکار و اتوماتیک اداره کرده و موجب بهبود یک سازمان با یک طراحی خوب از فرآیندها و با بهره گیری از سیستم اطلاعات مدیریتی به مدیریت فرآیندها می پردازد.



از کتاب Michel Hammer & James Champy’s میشل همر و جیمز چمپی با عنوان (مهندسی مجدد سازمان) تاکنون بیش از 7/1 میلیون نسخه به فروش رسیده است و همچنین به 19 زبان دنیا ترجمه شده است. %80 - % 75 از کمپانی های بزرگ آمریکایی مهندسی مجدد را در شرکتهای خود آغاز نموده اند. کمپانی هایی مثل : آی بی ام , ابزارآلات تگزاس , امریکن اکسپرس و جانسون اند جانسون , کرایسلر , فورد , شرکت نفتی شل و ... که تعداد زیادی از آنها به موفقیتهای بزرگی در نتیجة انجام باز مهندسی شرکت دست یافته اند. هم اکنون مطالعات تحقیقی متنوعی در زمینة مشاورة مدیریت توسط شرکتهای مشاوره ای صورت می گیردکه از جمله آنها می توان به شرکت فورستر و ... اشاره نمود, این شرکت در تحقیقات خود در همین زمینه اعلام کرده است :70% - 60% از تلاش هایی که در زمینه اجرای پروژة BPR توسط شرکتهای مختلف صورت گرفته با شکست مواجه گردیده و این شرکتها به نتایج مورد نظر خود در این مورد دست نیافته اند.



شبیه همین نیز در مورد ERP صدق می کند. مطابق با تحقیقات شرکت AMR , درآمد کل بازار فروش نرم افزار ERP در سال 1999 میلادی ( 3/18 بیلیون ) دلار بود که پیش بینی می شد این رقم به ( 6/66 بیلیون ) دلار در سال 2003 میلادی خواهد رسید. تعدادی از سازمانها با موفقیت سیستم ERP را به کار بسته اند و سودهای شگرفی را عاید خود ساخته اند. هم اکنون بر مبنای مطالعات تحقیقی بوسیلة دکتر محمد زائری و عبداله المودیق از مرکز مدیریت کیفیت فراگیر TQM اروپا واقع در انگلستان, این پیش بینی به عمل آمده که حد اقل 90% از استفاده کنندگان سیستم ERP به سوی زوال و نابودی می روند و یا اینکه به مشکلات اساسی مثل : کسری بودجه شدید و از این قبیل شکستها رسیده اند.



شکستهای استفاده کنندگان ERP و BPR بواسطة دلایل متنوعی مثل : فقدان رهبری متخصص قدرتمند ؛ تمرکز صرف بر روی فرآیندها , طرحریزی ضعیف , ارتباطات نامناسب و ناکافی , فقدان مشارکت کارکنان و مقاومت مدیران و ... می باشد.



القاء و الهام این وضعیت جدید که همراه با رنجها و زحمتها , چالشها , موفقیتها , شکستها و در عین استمرار کار سازمان جهت انجام تعهداتش در مقابل سرمایه گذاریها , دغدغة زمان و تلاش برای انجام ERP و BPR و تاب آوردن زیر این همه فشار تلاشی بی عیب و نقص و مخلصانه را می طلبد.



BPR و ERP دوقلوهای جدا نشدنی :



میشل همر طی مقالة پر سر و صدای خود با عنوان (مهندسی مجدد کار یعنی : اصلاح نکنید , نابود نمائید) که در مجلة هاروارد بیزینس ریویو(Harvard Business Review) چاپ شد, BPR را اینگونه تعریف نمود : "استفاده از تکنولوژی اطلاعات مدرن جهت طراحی مجدد فرآیندهای کسب وکار بمنظور دستیابی به پیشرفتهای شگرف در عمل." برای آنکه پروژة BPR به موفقیت دست یابد و به منافع مورد نظر خود نائل گردد , تکنولوژی اطلاعات در این راستا نقش یک عامل کلیدی قدرتمند در فرآیندهای کسب و کار را بر عهده دارد.



سازمانها در برخورد با این قضیه 2 گزینه در پیش روی خود دارند :



1.فرآیندهای کسب وکار را بازمهندسی نمایند قبل از آنکه ERP را به انجام برسانند.

2.مستقیماً به انجام ERP پرداخته و از باز مهندسی صرفنظر کنند.



در گزینة اوّل , از باز مهندسی فرآیندهای کسب وکار قبل از بکارگیری ERP سخن به میان آمده است. سازمان نیاز داردکه فرآیندهای اخیر خود را تجزیه و تحلیل و از میان آنها فرآیندهایی که به ایجاد ارزش افزوده نمی انجامند را شناسایی و این فرآیندها را مورد مهندسی مجدد قرار دهد تا اینکه منجر به خلق ارزش افزوده برای مشتریان شود و در مرحلة بعد به توسعه کاربردهای درون سازمانی آنها دست بزند و یا اینکه با استفاده از یک سیستم ERP به برآوردن نیازهای سازمان پرداخته و این سیستم را مطابق با این احتیاجات داخلی سازمان اصلاح کند. در این گزینه احساس خوب مالکیت نسبت به فرآیندها در کارکنان پیش آمده و این همراه با درک درست آنها نسبت به نتیجه ای که در آن نقش دارند می باشد. این راه حلّی مشتری پسند است که مستلزم تأمّل در ساختار سازمان, فرهنگ آن, منابع موجود, تکنولوژی اطلاعات و نیازهای کارکنان و ایجاد این اطمینان در آنان که تغییرات در دوران انجام تغییر در سازمان موجب جدایی و تجزیه (تعدیل) آنها از سازمان و کارها نخواهد شد, در اینصورت می توان به تحقّق اجرای تغییرات با حداکثر احتمال کسب موفقیت آن امیدوار بود. امّا فرآیندی که برروی آن مهندسی مجدد صورت گرفته است ممکن است در وضع بهترین موقعیت (Best-Class) خود قرار نداشته باشد, همانطور که برای سازمان این امر چیزی دور از ذهن نیست و امکان دارد فعالیتهایی که انجام می دهد منطبق بر استاندارد های جهانی (World-Class) نباشد و دارندة بهترین عملکردها نیز نباشد. بعلاوه موقعیت فعلی که سازمان به آن دست یافته تنها شانس برای سازمان جهت ایجاد بهبود بنیادین در آینده ای نزدیک و دستیابی به رتبه ای هرچند پائین تر از مقام بهترین بوده است. و تغییر در شکل حاضر فرآیندها همراه خواهد بود با اتلاف هزینه های سازمان. علاوه بر این توسعه استفاده خانگی (سازمانی) یا ایجاد یک تغییر به وسیله سیستم ERP می تواند زمان زیادی را از سازمان تلف نماید.



درگزینة دوّم اجرای ERP با کمترین انحراف از ابزارهای استاندارد انجام آن قرار دارد. به عنوان مثال "یک سایز به همه می خورد" (استانداردهای جهانی این سیستم درتمام سازمانها قابل استفاده است), مد نظر است. همة فرآیندها در شرکت باید مطابق با مدل ERP درآمده و سازمان باید روشهای کاری اخیر خود را اصلاح کند و کارها را به همان شکل که در سیستم ERP پیشنهاد شده است در آورد. این گزینه یک کلاس جهانی برای فرآیندهای کارا و مؤثر پیشنهاد می کند که با ابزارهای کنترلی و شبیه به نصب و راه اندازی سریع یک سیستم می باشد.(نیازمند به چیزی نیست , سریع عمل می نماید , کاملاً اجرا می شود). اما ا گر کارکنان تصویری روشن از فرآیندهای موجود و همچنین درک خوبی از نیاز مشتریان داخلی نداشته باشند, و اگر فرآیندهای اخیر به خوبی نزد کارمندان شناسانده نشده و مستندسازی درستی نیز صورت نگرفته باشد, با انتخاب فرآیندهای استاندارد از بستة نرم افزاری ERP کاملاً این امر آشکار است که کارمندان درک درستی از این تغییرات نداشته و احتمالاً در مرحلة اجرا, با این سیستم دچار مشکل خواهند شد. کارکنان احساس مالکیت نسبت به فرآیندها را از دست خواهند داد و همچنین در آگاهی نسبت به فرآیند حاضر نیز ابهام برای آنها به وجود می آید. به غیر از این موارد نگرش صرف فنی روی ساختار سازمانی, فرهنگ و فقدان مشارکت کارکنان می تواند مشکلات بزرگتری را بر سر راه اجرای پروژة ERP بوجود آورد و در ضمن رسیدن به منافع استاندارد پیش بینی شده در ERP نیز به صورت کامل امکان ناپذیر است. پیامد ناشی از انجام پروژة ERP در سازمان این خواهد بود که سازمان فقط فرآیندهای خود را بر طبق استانداردها, بازمهندسی نموده , و دچار هزینه های زیاد ناشی از اشتباه خود شده است.



از لحاظ تئوری گزینة سوّمی نیز درپیش پای سازمانها در جهت بازمهندسی فرآیندهای کسب وکار در طول دورة اجرای ERP وجود دارد. این گزینه اینطور به نظر می رسد که با تعمق در گزینه های دیگر پدید آمده باشد و این یک موقعیت ایده آل و مطلوب می باشد. اما به نظر می رسد که گزینه ای عملی نبوده و احتمالاً به تجزیه و جدایی بیش از حد فعالیتها خواهد انجامید. این نکته نباید فراموش شود که در طول انجام مبتکرانة ERP و BPR , کارهای روتین سازمان همچنان باید انجام شوند و مشتریان نیز از خدمات سازمان بهره مندگردند.



نتیجه :



آنچه که در اینجا مشاهده نمودیم, عدم وجود جواب درست و ساده به سؤالمان بود. البته هر نگرشی برای خود مخالفین و موافقینی دارد. به کارگیری سیستم ERP و BPR نیز یک تصمیم استراتژیک است که وابستگی تام به اهداف بلندمدت سازمان دارد واجرای این دو شیوه نیز بایدکاملاً منطبق با آن اهداف صورت گیرد تا سازمان به نتایج دلخواه و مورد انتظار خود دست پیدا کند.زمان و منابع, دو عنصر لازم جهت انجام آنها می باشندکه پیش ازشروع پروژه ها ضروریست مدیریت ارشد سازمان به اجماع و تصمیمی مشترک درمورد انجام پروژه ای که با قصد بهره برداری کامل از پتانسیلهای سازمان با بنیان نهادن این پروژه ها را دارد, برسند.

نویسنده : سونیل تاوانی(Sunil Thawani) مترجم : سعید رضا تاجیک زارع

منبع:www.modiriran.ir

BPR:موضوعات کلیدی BPR

موضوعات کلیدی BPR و تحولات آن برای تجارت الکترونیکی

در این جا به شیوه ی پرسش و پاسخ، با یک مرور در مفاهیم و جنبه های تحولBPRبرای تجارت الکترونیکی آشنا می شوید . ابتدا با یک بررسی (با دید کسب تجربه و آشنایی )در اولین موج    

در اواسط رهه 1990 با موضوعات کلیدی آن آشنا می شویم . سپس به تحولاتBPRدر دومین  موج آن یعنی اواخر دهه 1990

بمنظور آشنایی بیشتر با سمت و سوی تحولاتBPR برای تجارت الکترونیکی پرداخته می شود.

موج اول و دومBPR     

همانطور که قبلاً اشاره شدBPRدارای مراحل توسعه و تحول مختلفی است که در اوایل دهه 1990 آغاز گردید . در آن زمان اولین موجBPR با تاکید بر کاهش قیمتها و مختصر و میانبر کردن فرآیند ها در شرکتها آغاز شد . در ادامه ترکیبی از موج دومBPR از اواخر دهه 1990 با تاکید بر طراحی مجدد فرآیندهای خرید و فروش برای هماهنگی بیشتر با شرکتهای همکار در حلقه های قبل و بعد از تولید پدید آمد .این موج بر پایه اینترنت تعریف شد و موجب تقویت مدیریت دانش مرتبط با فرآیندهای تجاری گشت. ضمنا انگیزه ای برای تلاش بیشتر جهت انتقال به فضای تجارت الکترونیکی شد . جدول قبل در همین فصل مقایسه مشخصات این دو موج را با هم نشان می دهد .

مشخصات کلیدیBPR آنچه از موج اول می توان آموخت

برای آگاهی از این دسته از مشخصات کلیدی مباحث در سه موضوع زیر ارائه می گردد و سپس به تفصیل پرداخته می شود :

1. حوزه BPR موفقیت یا شکست .
2. متدولوژیهایBPR و فن آوری اطلاعات
3. مردم چه نقشی در BPR دارند.

1- حوزه BPR موفقیت یا شکست آن

   محدوده یک پروژه BPRچیست ؟

مخدوده یک پروژه BPR از یک پروژه کوچک تا بزرگ در تغییر است . این حوزه از محدوده بخشی از یک سازمان تا یک سطح ملی در تغییر است.

·     طراحی مجدد یک فرآیند خاص در یک بخش از سازمان مانند فرآیند خرید برای یک کارخانه موتور سیکلت سازی (محدوده   بخشی از یک سازمان است).

·     طراحی مجدد یک فرآیند در سطح یک شرکت مانند اجرای یک محصول جدید با استفاده از تمام امکانات خط تولید فعلی (محدوده BPR کل یک سازمان است ).

·     طراحی مجدد یک فرآیند استراتژیک مدیریت ارتباط با چند سازمان همکار که محدوده آن به چند سازمان بر می گردد مانند همکاری مشتری در تهیه مواد اولیه در شرایط نوسان بازار (محدودهBPR در سطح همکاری چندین سازمان است ).

·     طراحی مجدد یک فرآیند عمومی که بر فعالیت اقتصادی در سطح کشور اثر می گذارد مانند طراحی مجدد حمل و نقل بین المللی در کشور سنگاپور (محدودهBPR یک کشور است).

در حالیکه فلسفه BPR کمک به اهداف استیابی به توسعه های بسیار بزرگ از طریق تغییرات اساسی می باشد اما این انتظار اغلب در فاز طراحی باقی می ماند و به اجرا ختم نمی شود.تغییرات اساسی مورد نظر در مرحله طراحی اغلب به دلیل برخورد با مشکلات و نا هماهنگی در همان آغاز مرحله اجرا فروکش می کنند. پروژه های روان سازی فرآیندها برای بهره وری بیشتر تا ابداع فرآیندهای جدید که کل عملیات تجارت را به فضای اینترنت و شبکه ها منتقل می کند همه به عنوان     شناخته میشود .درسال 1994دراوج رونق مفاهیم BPR یک جوک رایج شده بود که هر پروژه ای که پول آن ازطریق مدیریت ارشد تامین شود یکBPR است از نظر هزینه در دیگر کشور ها کوچکترین پروژه های BPR حداقل ده ها هزار دلار و بزرگترین انها حدود ده ها هزار دلار هزینه دارند چنانچه سرمایه گذاری عظیمی در زیر ساخت های BPR مورد نیاز باشد این هزینه ها بسیار بالا تر از این هاست البنه مهمترین توجیه این هزینه ها اطمینان از اثر بخشی  BPR در به ثمر نشستن دیگر هزینه ها ی فناوری اطلاعات وتحول سازمانی است بالا ترین هزینه ی اجرای      همراه با دیگر سرمایه گذاری ها اجرای زیر ساخت ها مربوط به نیروی دریایی آمریکا ست که حدود 7  میلیارد دلار برآورد شده است .

مدت زمان مرحله ی طراحی مجدد فرآیند ها در قالب پروژه های    در سازمان های بزرگ بین شش ماه تا یک سال به طول می انجامد . پس از این مرحله اجرا و تغییرات اساسی در سازمان به حدود یک تا 5 سال زمان نیاز دارد برای مثال زمان لازم برای اجرای نتایج پروژه طراحی مجدد فرآیند سفارشات در یک شرکت تجاری در زمینه تجهیزات ارتباطی که در 120 کشور جهان فعال است حدود هفت سال بر آورد شده است . پروژه های کوچک    که برای یک فرآیند خاص در یک مکان جغرافیایی اجرا می شوند ممکن است طراحی انها چند هفته و اجرای پیشنهادات تنها چند ماه طول بکشد .

با توجه به روشهای جدید و استفاده از نرم افزار های ویژه درBPR 

مرحله طراحی ها بسیار سریعتر انجام می گیرد  اما مرحله اجرا هنوز زمان بر است . امیدواریم در آینده این دوره نیز کوتاه گردد. باید توجه داشت که فشار جدید در شرایط اقتصاد دیجیتالی و زمان های اینترنتی برای انتقال به تجارت الکترونیکی موجب فشار بیشتر برای سرعت عمل در اجرای پروژه های BPR شده است .

دلایل عمده برای اجرای BPR چیست ؟

در موج اول BPR تاکید بیشتر روی کاهش قیمت ها و کوچکتر کردن فر آیند ها بود . در این عصر    توسط علائم و نشانه هایی که موجت ترس از ریسک یا زحماتی همراه با موانعی به شرح زیر بود روبرو گشت :

کاهش سودها در نتیجه کاهش قیمتها توسط رقبای بین المللی ؛

هزیته های سر بار که نسبت به درامد ها از رشد بیشتری برخوردار بودند ؛

رقبای چابک و سریع با زمان تولید کوتاهتر؛

شرایط اقتصادی راکد که نیاز به جستجوی بازارهای جدید بود ؛

مشتریهای ناراضی .

BPR در این دوره با انتقادات منفی روبرو بود و کمتر مورد استفاده قرار گرفت .در امریکا این دوره همزمان با رکود شدید اقتصادی بود . با اتمام دوده رکود و تحرک جدید شرکتها برای توسعه و رشد اهمیت BPR جایگاه خودش را پیدا کرد اما این بار توجه اصلی بجای کاهش قیمت ها ارزش افزوده بیشتر برای مشتری و ایجاد فرصتهای جدید بود.

همراهی BPR با ارمانهای سرعت رشد و توانمندی رقابت کارایی آن را بیشتر می کند . فن آوری جدید BPR موجب ابداع روشهای جدید توزیع محصولات و خدمات از طریق مهندسی مجدد فرآیندها شد برای مثال تقاضای وام تنها می تواند از طریق یک تماس تلفنی و تصویب ان طی 15دقیقه انجام گیرد فرآیند توسعه و تغییرات خط تولید برگزاری جلسات تصویری راه دور و انتقال ایده های جدید طراحی  به  CAD/CAM میتواند همزمان رخ دهند . همزمان با مطالعه مشخصات محصول و مقایسه ان با سایر مارکها و ارتباط سریع با سایت رقبا در اینترنت می توان فرآیند سفارش کالا را دگرگون و به رضایت مشتری ختم  نمود . غیر از اینها سناریو های بسیار دیگری وجود دارد که از طریق   می توان تغییرات شگرف و رویایی برای ایجاد ارزش افزوده بیشتر را به واقعیت تبدیل نمود

BPR: نمونه سوم

نمونه سوم: تغییر مدیریت دانش مربوط به فرآیند(BPR از طریق طراحی مجدد مدیریت دانش)

شرکتStorage Dimension تولید کننده نوعی دیسک رایانه ای و سیستم های عظیم نگهداری اطلاعات رایانه ای برای شرکت ها و سازمان های دارای شبکه های عظیم محلی و بین سازمانی جهت حفظ داده های حساس و مهم طراحی شده اند. مشتری های این شرکت از نوع صنایع و سازمان های متمرکز روس اطلاعات هستند که با داده ها و اطلاعات خود زنده و یا با همین ابزار از بین می روند. این مشتری ها از قبیل شرکت های خطوط هوایی، خدمات مالی و فروشگاه های زنجیره ای خرده فروشی می باشند. نکته مهم و ضروری در کار این شرکت این است که ان ها بایستی به نیازها و مشکلات فنی مشتری های خود در یک چشم به هم زدن پاسخ دهند. پیچیدگی کار این شرکت در تنوع سیستم ها ی تولیدی این شرکت بایستی با آن ها سازگار باشند. با هر تغییر سخت افزاری و نرم افزاری به ویرایش های جدید، محصولات این شرکت هم بایستی به سرعت با این تغییرات سازگار گردند؛ در نتیجه ی این تغییرات، حداقل هر 90 روز یک مورد تغییر در تقاضای شرکت های مشتری برای شرکت Storage Dimension پیش می آید.

با توجه به این شرایط، شرکت از یک استرتژی مناسب جهت پاسخگویی به موقع و مطلوب به مشتری های خود استفاده می کرد، اما با تحولات جدید و لزوم سرعت بیشتر در پاسخگویی به مشکلات و سوالات مشتری ها، هم چنین پراکندگی جغرافیایی مشتری ها ی جدید از سراسر دنیا، دیگر سیستم موجود جوابگوی رقابت با شرکت های همکار نبود. لذا مدیریت شرکت لزوم طراحی یک سیستم جدید را در شرکت خود اعلام نمود. به همین منظور فرآیند های پشتیبانی مشتری مورد بازنگری و طراحی مجدد قرار گرفت تا در شرایط جدید بتوانند در پاسخ به نیازهای مشتری ها سریع تر عمل کنند.

بیشتر توجه طراحی مجدد در این شرکت، حول محور سیستم دانش و مدیریت آن در اطراف فرآیند پشتیبانی مشتری بود. جمع آوری دانش جدید از طریق ارتباطات سیستماتیک با مشتری یکی از راه حل ها بود؛ به نحوی که با یک مدل هوشمند و بدون فوت وقت مشکلات کشف می شد و راه حل آن ارائه می گردید.

با این شیوه ظرفیت ایجاد دانش در فرآیند خدمات مشتری به سرعت رو به افزایش گذاشت . برای این منظور از سیستمTech Connect  استفاده شد . این سیستم بر پایه معماری دانش و توسعه در نتیجه تعامل با کاربران استوار بود.جریان باز خور در این سیستم دینامیک است و تمام مشکلات و راه حلهای ارائه شده از طریق گزارشهای جانبی تجزیه تحلیل می شوند . همانطور که مسائل توسط متخصصین ارزیابی و پشتیبانی می شوند ،نتایج کار مهندسین توسعه سیستم و مشتریها در اسناد مربوط به راه حلها و مدیریت دانش گنجانده شده و دانش جدید تولید می شود.بعنوان نتیجه ،راه حلها به طور منطقی و سریع و همزمان در اختیار کار شناسان شرکت و مشتریها قرار می گیرد .راه حلعا دقیق ،جدید و بر اساس آن آخرین تجربیات است . با طراحی و اجرای سیستم جدید ،حدوداً 200 عنوان اطلاعات جدید در هفته تولید و در سیستم فعال شد. اکنون این سیستم دارای 35000 صفحه اطلاعات از رویدادهای مرتبط به کار و خدمات شرکت است. مجمو عاً 1700 مدارک مربوط به راه حلها به صورت دیجیتال در دسترس است . از آنجا که حدود 80 درصد از تماسهای مشتریها تکراری است پاسخ به آنها و ارائه مستندات و راه حلها ظرف چند دقیقه انجام می گیرد . یکی دیگر از مزایای سیستم Tech Connect مرتب سازی اتوماتیک اسناد اطلاعات بر پای بیشترین کاربرد آنهاست. این موجب کمک به مشتریهایی است که تجربه کمتری در جستجو و سوال فنی دارند .چرا که این کاربرای به طور عادی با راه حلهایی روبرو می شوند که به ترتیب بیشترین سوال و نیاز مجموعه مشتریهای شرکت را تشکیل داده اند . جالب اینکه این مرتب سازی اطلاعات  و ساختار سیستم ،مرتباً با اطلاعات جدید و گردش اطلاعات ،تعییر و بهنگام می شود .

سیستم  Tech Connect  از طریق ایجاد تقریبا بدون تاخیر دانش جدید بر اساس تجزیه تحلیل و تجربه کارشناسان شرکت Storage Dimensions و تماسهای مشتریها موجب تغییر مدیریت دانش مربوط به فرآیند خدمات مشتری گردید .این سیستم موجب تحرک بیشتر دست اندر کاران خدمات مشتری از طریق آمورش و آشنایی با مشکلات جدید مشتریها شد. عملا این سیستم موجب تولید دانش جدید در فرآیند مشتری و هم چنین آموزش پذیری موثر کارشناسان و کارمندان مربوطه در شرکت شد. بعلاوه روش تماس مشتری با شرکت نیز تغییر کرد .دیگر  نیاز به ارتباط پلکانی یا پیچ در پیچ برای تماس با مجرب ترین شخص در سازمان نیست بلکه با کمک سیستم Tech Connect افراد با تجربه فنی کمتر هم می توانند تاثیر و نقش بیشتری در خدمات مشتری ها داشته باشند. ایجاد سیستم Tech Connect در شرکت Storage Dimensions اولین و مهم ترین گام د رطراحی مجدد فرآیند خدمات مشتری به حساب می آید.

با  توجه به سه نمونه طراحی مجدد اشاره  شده در این جا، خواننده به راحتی به اختلاف سن نگرش طراحی مجدد فرآیند ها و نقش IT در بهبود و توسعه فعالیت ها  پی می برد. جزیات بیشتر اصول و روشهای BPR برای تجارت الکترونیک در ادامه ی همین فصل ارائه خواهد شد.

BPR: نمونه دوم

نمونه ی دوم: تغیر جریان اطلاعات مربوط به فرآیندها(BPR از طریق طراحی مجدد جریان اطلاعات)

شرکت صنایع مارشال نیز ازدرآمد 1.3 میلیارد دلاری از طریق توزیع و تولید قطعات الکترونیکی در آمریکا برخوردار است. این شرکت بیش از 125 هزار قطعات مختلف الکترونیکی مربوط به 100 فروشنده اصلی یا سازنده ی آن ها در امریکا و ژاپن زرا بین حدود 30 هزار مشتری سازمانی خود توزیع می کند. شبکه توزیع این شرکت دارای 38 نمایندگی فعال فروش و توزیع همراه با سه مرکز پشتیابنی و توزیع در شمال امریکا است.

در سال های پس از 1990 چشم انداز فعالیت های این شرکت شروع به تغییر نمود. مشتری های عمده فعالیت های خود را به سطح جهانی توسعه داده و نیاز به منابع جهانی داشتند. رقابت بر مبنای زمان موجب کاهش دوره ی زمانی تولید و پاسخ سریع تر از سوی توزیع کننده ها گشت. یک نکته ی قطعی در این شرایط ،اشتراک سریع اطلاعات در مجموعه ی ارتباطات بین  سازمانی به نام مدیریت حلقه ی تامین(SCM) و بهبوى موثر هماهنگی ها بود. اکنون با استفاده از فناوری اطلاعات و دسترسی سریع و راحت تر به شبکه ها این مشکل قابل حل است.

شرکت صنایع مارشال به یک نیاز و از سوی دیگر یک فرصت برای طراحی مجدد فرآیند های خود رسید. هدف این شرکت تغییر جریان اطلاعات مربوط به فرآیند ها و استفاده از مزایای جدید it بود.

یکی از سیاست های شرکت صنایع مارشال، تغیر جریان اطلاعات مربوط به فرآیند ها و استفاده از  IT و Web بود که به طراحان سیستم ابلاغ گردید. شرکت فرآیند های ارتباط بین سازمانی با شرکت های تولید کننده و فروشنده از یک طرف و عوامل بازاریابی و فروش از سوی دیگر را از طریق IT بهبود بخشید. ضمنا طراحی مجدد فرآیند ها هم طبعا تغییر می کرد.

شرکت اقدام به تمرکز اطلاعات مورد نیاز در این سیستم در شبکه اینترانت خود نمود. این اطلاعات به نحوی بود که 400 نماینده و ویزیتور فروش را می توانست به خوبی پشتیبانی کند. تمام نمایندگی های توزیع خود را به رایانه های قابل حمل مجهز نمودند. این افراد در هرلحظه می توانستند وضعیت انبارها و مشخصات کالاها، قیمت ها، زمان در دسترس بودن، ارتباط با پرسنل، هکاهنگی با پروژه ها و نمایش اطلاعات کالاها را از طریق دستگاه رایانه ی خود انجام دهند. نقش کلیدی اینترانت شرکت صنایع مارشال، جامع بودن آن بود. به گونه ای که شبیه یک دایرة المعارف جامع بازاریابی عمل می کرد. این سیستم شامل 2500 گزارش مختلف از جزییات دقیق فروشنده ها و خطوط تولید کالاها بود. این اطلاعات نیاز مهندسی مصرف کننده ها و خریداران خود را به خوبی تامین می کرد. به علاوه، چنان چه یک مشتری می خواست نیازهای خود را هم زمان از صنایع مختلف خریداری کند، ویزیتور شرکت می توانست از طریق شبکه ی اینترانت مارشال، محصولات شرکت های مختلف را در اختیار وی گذاشته و خدمات مفیدی ارائه کند. این سیتم اطلاعاتی ضمنا محصولات جدید، برنامه ی توسعه و تحقیقات کلیدی و جزئیات تبلیغی را در اختیار نمایده ی فروش قرار می داد.

این سیستم اطلاع رسانی تقریبا و نزدیک به زمان واقعی بود و مرتب در حال افزایش سرعت انتقال اطلاعات، دقت و حجم اطلاعات بودند. گرچه عملیات فروش و بازاریابی شبیه قبل به صورت فیزیکی در محل مشتری انجام می شد، اما جریان اطلاعات موجب نتایج کاملا متفاوت نسبت به قبل شد.

علاوه بر این روش، شرکت صنا یع مارشال اقدام به طراحی یک سایت تجاری در اینترنت و ارئه کلیه ی اطلاعات فروش و محصولات خود در آن نمود؛ به نحوی که از طریق این سایت امکان سفارش مستقیم و فروش کالا . ارتباطات الکترونیکی نیز وجود داشت. این سایت شامل 170 هزار کد کالا و آخرین قیمت از 100 فروشنده و سازنده قطعات بود. تعداد بازدیدکنندگان از سایت، بالغ بر یک میلیون در هفته از 60 کشور مختلف ارزیابی شد. در این سایت ضمنا از تبلیغات فروشنده ها و تولید کننده های مختلف نیز استفاده می شود. از طریق این سایت می توان در خواست نمونه قطعات، سفارش خرید و پیگیری انجام سفارشات را اقدام نمود. در کنار ارائه اطلاعات با ارزش به مشتری ها، این سایت اخبار جدید و ارتباط با سایر منابع تولید و فروش در حلقه ارتباطی بین شرکت های مرتبط را نیز در اختیار بیننده های سایت قرار می دهد.

همانطور که مشاهده شد، BPR در این جا از طریق تغییر جریان اطلاعات انجام گرفت و نتایج بسیار مهیج و راضی کننده ای به همراه داشت.

BPR: نمونه

نمونه ی اول: ترکیب فرآیندها و ساختار جدید(BPR از طریق طراحی مجدد ساختار)

شرکت L.L.Bean یکی از بزرگترین شرکت های توزیع کننده کالاهای ورزشی در آمریکاست که از طریق کاتالوگ سفارش می پذیرد. در سال 1996 و به برکت اجرای پروژه ی BPR کل فروش این شرکت 1.2 میلیارد دلار از محل توزیع 16000 قلم کالای ورزشی متفاوت و از کانال 24 کاتالوگ متفاوت حاصل شد. این شرکت دارای 3100 نمایندگی فروش است. 80 درصد از کل سفارشات سال 96 در این شرکت از طریق تلفن و بقیه از طریق نامه و فاکس بود. تعداد سفارشات تلفنی بالغ بر 14 میلیون مورد و میانگین هر روز 50 هزار بود که در اوج فعالیت فصلی به حدود 150000 سفارش روزانه می رسد. این شرکت در سال حدود 12 میلیون بسته کالا برای مشتری های خود ارسال می کند.

وضعیت شرکت قبل از این بسیار کم تحرک و ناامید کننده بود. با توجه به فشردگی رقابت ها و برخی ضرورت ها در تغییر استراتژی ها، وضعیت مورد اشاره در پی یک سری تغییرات خصوصا در پی اجرای یک پروژه ی BPR بدست آمد. وضعیت شرکت L.L.Bean در سال 1994، یعنی دوسال قبل از تغییرات مورد اشاره، به شرح زیر بود:

1-        درآمد سالانه 210 میلیون دلار

2-        پرسنل زیاد برای انجام سفارشات

3-    انجام سفارشات در دوره های 12 ساعته بود؛ یعنی کلیه سفارشات پس از هر 12 ساعت جمع آوری و از طریق شبکه رایانه محلی به بخش جمع کننده سفارشات ارسال می گشت.

مرکز جمع آوری سفارشات متشکل از انبارها ی بسیار بزرگی بود که کارمندان مربوطه برای هر سفارش به قفسه های متعددی رجوع می کردند تا هر سفارش را کامل کرده و هر 25 سفارش را برای بسته بندی و ارسال به بخش توزیع هدایت کنند. این روش بسیار کند و برای پرسنل خسته کننده بود. تا این که براساس یک طرح جدید بر مبنای طراحی مجدد فرآیندها(BPR) سرعت کار بسیار سریع شد؛ به نحوی که شرکت را قادر به افزایش 600 درصد در فعالیت ها و نهایتا در آمد خود نمود.

براساس روش جدید، هیچ سفارشی تا نوبت 12 ساعته باقی نمی ماند. به محض دریافت هر سفارش، رایانه آن را مستقیما به بخش انبارهای جمع کننده سفارشات ارسال می کرد. در این روش، هر سفارش از طریق فناوری اطلاعات(IT) به اقلام تشکیل دهنده آن سفارش تقسیم می شود. لیست هر مجوعه اقلام سفارشی به یک بخش ویژه در انبار ارسال می شود و هر جمع کننده تنها یک سری کالاها را جمع آوری کرده و روی یک تسمه نقاله نصب شده در انبارها می گذارد. این تسمه نقاله دارای سنسورهای ویژه ای است که بارکد روی اقلام را به طور خودکار می خواند و آن ها را براساس شماره سفارش مستقیما به بخش بسته بندی و سپس توزیع، هدایت می کند. با این روش L.L.Bean می توانست در مدت 24 ساعت تمام سفارشات دریافتی را بسته بندی و ارسال نماید.

تغییر اصلی در این روش، تبدیل فرآیند دوره های 12 ساعته به یک سیستم تمام وقت و بدون وقفه به صورت موازی و به کمک IT  بود. فناوری اطلاعات در این فرآیند عبارت از سیستم دریافت اطلاعات سفارش و انتقال آن به شبکه ی داخلی، تفکیک اقلام هر سفارش، سخت افزار و نرم افزار جهت بارکدها و سنسورها بود. علاوه بر این ها، فعالیت های دیگری از قبیل مرتب سازی اقلام در انبارها، برداشتن کالاها از قفسه ها به تسمه نقاله، حرکت کالاها روی تسمه نقاله ها، بسته بندی و ارسال هر سفارش بود که موجب طراحی مجدد فرآیندها به یک روش ممکن و موثر شد.

اکنون بد نیست نمونه شرکت L.L.Bean را با نظریهLeavitt  در مورد چهار عامل اشاره شده در مطالب قبلی تطبیق نماییم. در L.L.Bean  نه تنها جریان فرآیند، طراحی مجدد شد و تغییر کرد، بلکه علاوه بر آن، مهارت های انجام فرآیند اجرای سفارشات زیر ساخت IT در شرکت به وضوح تغییر کرد. ضمنا ساختار و تقسیم بندی انبارها هم تغییر کرد و دفتر پستی در آن ها مستقر گردید. اکنون وقتی یک سفارش دریافت می شود، سرپرستان بخش های مربوطه قادر به پیگیری و مشاهده ی سطح فعالیت پرسنل بخش های شرکت از طریق مانیتور رایانه های خود می باشند و می توانند ظرفیت هر بخش را شناسایی و برای آن تصمیم گیری کنند. با این تغییرات ، مهارت های جدیدی در کارکنان و مدیران بخش های مختلف نیاز بود؛ که از طریق آموزش به آن ها منتقل شد. در نتیجه، در پی تغییر در ساختار فرآیند ها، محیط نیز تغییر کرد.

BPR: پروژه BPR برای ارتباطات درون سازمانی

پروژه BPR برای ارتباطات درون سازمانی
فرآیندها از طریق تغییر جریان مرتبط با آن ها طراحی مجدد می شوند. جریان مرتبط با فرآیند ها ممکن است محصولات فیزیکی،اطلاعات، یا دانش باشد. سه راه عمومی برای طراحی مجدد فرآیندهای درون سازمانی وجود دارد:

● ترکیب فرآیندها و ساختار جدید
● تغییر جریان اطلاعات مربوط به فرآیندها
● تغییر مدیریت دانش مربوط به فرآیندها

گرچه این راه حل ها کاملا مستقل از یکدیگر نیستند و دارای نقاط اشتراک می باشند لیکن برای نمایش و آشنایی بیشتر با آن ها بهتر است به طور جداگانه و مستقل از یکدیگر مورد بررسی قرار گیرند. در این جا چند مثال ساده برای درک عمومی و سریع از چگونگی طراحی مجدد فرآیند ها توسط این سه روش و نقش فناوری اطلاعات در آن ها ارائه می گردد.

روش های عمومی برای طراحی مجدد فرآیند ها از طریقIT
به طور عمومی سه روش برای طراحی مجدد فرآیندها و به کارگیری فناوری اطلاعات در سازمان ها ارائه شده است. در این جا هر یک از روش ها توسط یک نمونه و مثال عینی توضیح داده می شود. در هر مورد فناوری اطلاعات راه حل جدیدی به منظور توسعه و بهبود فرآیند ها ارائه می کند.

نمونه ی اول: ترکیب فرآیندها و ساختار جدید(BPR از طریق طراحی مجدد ساختار)
شرکت L.L.Bean یکی از بزرگترین شرکت های توزیع کننده کالاهای ورزشی در آمریکاست که از طریق کاتالوگ سفارش می پذیرد. در سال 1996 و به برکت اجرای پروژه ی BPR کل فروش این شرکت 1.2 میلیارد دلار از محل توزیع 16000 قلم کالای ورزشی متفاوت و از کانال 24 کاتالوگ متفاوت حاصل شد. این شرکت دارای 3100 نمایندگی فروش است. 80 درصد از کل سفارشات سال 96 در این شرکت از طریق تلفن و بقیه از طریق نامه و فاکس بود. تعداد سفارشات تلفنی بالغ بر 14 میلیون مورد و میانگین هر روز 50 هزار بود که در اوج فعالیت فصلی به حدود 150000 سفارش روزانه می رسد. این شرکت در سال حدود 12 میلیون بسته کالا برای مشتری های خود ارسال می کند.
وضعیت شرکت قبل از این بسیار کم تحرک و ناامید کننده بود. با توجه به فشردگی رقابت ها و برخی ضرورت ها در تغییر استراتژی ها، وضعیت مورد اشاره در پی یک سری تغییرات خصوصا در پی اجرای یک پروژه ی BPR بدست آمد. وضعیت شرکت L.L.Bean در سال 1994، یعنی دوسال قبل از تغییرات مورد اشاره، به شرح زیر بود:
1- درآمد سالانه 210 میلیون دلار
2- پرسنل زیاد برای انجام سفارشات
3- انجام سفارشات در دوره های 12 ساعته بود؛ یعنی کلیه سفارشات پس از هر 12 ساعت جمع آوری و از طریق شبکه رایانه محلی به بخش جمع کننده سفارشات ارسال می گشت.
مرکز جمع آوری سفارشات متشکل از انبارها ی بسیار بزرگی بود که کارمندان مربوطه برای هر سفارش به قفسه های متعددی رجوع می کردند تا هر سفارش را کامل کرده و هر 25 سفارش را برای بسته بندی و ارسال به بخش توزیع هدایت کنند. این روش بسیار کند و برای پرسنل خسته کننده بود. تا این که براساس یک طرح جدید بر مبنای طراحی مجدد فرآیندها(BPR) سرعت کار بسیار سریع شد؛ به نحوی که شرکت را قادر به افزایش 600 درصد در فعالیت ها و نهایتا در آمد خود نمود.
براساس روش جدید، هیچ سفارشی تا نوبت 12 ساعته باقی نمی ماند. به محض دریافت هر سفارش، رایانه آن را مستقیما به بخش انبارهای جمع کننده سفارشات ارسال می کرد. در این روش، هر سفارش از طریق فناوری اطلاعات(IT) به اقلام تشکیل دهنده آن سفارش تقسیم می شود. لیست هر مجوعه اقلام سفارشی به یک بخش ویژه در انبار ارسال می شود و هر جمع کننده تنها یک سری کالاها را جمع آوری کرده و روی یک تسمه نقاله نصب شده در انبارها می گذارد. این تسمه نقاله دارای سنسورهای ویژه ای است که بارکد روی اقلام را به طور خودکار می خواند و آن ها را براساس شماره سفارش مستقیما به بخش بسته بندی و سپس توزیع، هدایت می کند. با این روش L.L.Bean می توانست در مدت 24 ساعت تمام سفارشات دریافتی را بسته بندی و ارسال نماید.
تغییر اصلی در این روش، تبدیل فرآیند دوره های 12 ساعته به یک سیستم تمام وقت و بدون وقفه به صورت موازی و به کمک IT بود. فناوری اطلاعات در این فرآیند عبارت از سیستم دریافت اطلاعات سفارش و انتقال آن به شبکه ی داخلی، تفکیک اقلام هر سفارش، سخت افزار و نرم افزار جهت بارکدها و سنسورها بود. علاوه بر این ها، فعالیت های دیگری از قبیل مرتب سازی اقلام در انبارها، برداشتن کالاها از قفسه ها به تسمه نقاله، حرکت کالاها روی تسمه نقاله ها، بسته بندی و ارسال هر سفارش بود که موجب طراحی مجدد فرآیندها به یک روش ممکن و موثر شد.
اکنون بد نیست نمونه شرکت L.L.Bean را با نظریهLeavitt در مورد چهار عامل اشاره شده در مطالب قبلی تطبیق نماییم. در L.L.Bean نه تنها جریان فرآیند، طراحی مجدد شد و تغییر کرد، بلکه علاوه بر آن، مهارت های انجام فرآیند اجرای سفارشات زیر ساخت IT در شرکت به وضوح تغییر کرد. ضمنا ساختار و تقسیم بندی انبارها هم تغییر کرد و دفتر پستی در آن ها مستقر گردید. اکنون وقتی یک سفارش دریافت می شود، سرپرستان بخش های مربوطه قادر به پیگیری و مشاهده ی سطح فعالیت پرسنل بخش های شرکت از طریق مانیتور رایانه های خود می باشند و می توانند ظرفیت هر بخش را شناسایی و برای آن تصمیم گیری کنند. با این تغییرات ، مهارت های جدیدی در کارکنان و مدیران بخش های مختلف نیاز بود؛ که از طریق آموزش به آن ها منتقل شد. در نتیجه، در پی تغییر در ساختار فرآیند ها، محیط نیز تغییر کرد.