مهندسی مجدد منابع انسانی از طریق فناوری اطلاعات

در حال حاضر ما در عصری به سر می بریم که تغییرات آن به مراتب بنیادی‌تر از تغییر و تحولات انقلاب صنعتی است و از همین رو سازمانها برای حفظ بقا و حضور خود در عرصه رقابت ناگزیر به دگرگونی و استفاده از تازه‌ترین دستاوردهای فناوری برای دستیابی به بالاترین سطح بهبود تواناییهای خود و کارکنان خود هستند. مهندسی مجدد سازمانها را می توان از جهات مختلف محصول تکامل طبیعی و عملی استراتژی های کاربردی برخی از رویکردهای مدیریتی اخیر دانست که تاثیر عمده ای بر نحوه نگرش مدیریت و دگرگونی سازمانها داشته است . این رویکردهای جدید شامل «مدیریت کیفیت جامع (TQM)» ، «تمرکز بر روی مشتریان» و جدیدترین آنها «مهندسی مجدد فرایندها (BPR)» هستند

‌‌BPR : ‌‌‌‌‌‌مراحل اجرای پروژه ی BPR

برای اجرای این پروژه در سازمان های بزرگ، بایستی تمام مراحل آن به دقت اجرا گردد. مراحل اجرای BPR به شرح زیر است:

1- هر پروژهBPR حول مسائل و مشکلات اجرایی، موضوع رقابت، یا فشار از سوی شرکای تجاری در یک زنجیره ی ارتباطات بین سازمان ها آغاز می شود. ممکن است به دلیل جستجوی یک ارزش بالاتر در یکی از اهداف سازمان، از قبیل خدمات مشتری، این نوع سیستم اجرا گردد. نشانه ی اجرای این مرحله، صورت جلسات مربوط به مباحث و مذاکرات آن و تهیه ی موضوع نهایی و هدف برای اجرای این پروژه است.

2- تشکیل هسته ی اجرایی BPR و تعیین مدیر پروژه . در این مرحله فرآیند هایی که بایستی مهندسی مجدد در مورد آن ها اجرا شوند انتخاب و یک سری اقدامات مقدماتی به منظور ارزیابی نقش زیر ساخت های IT در آن فرآیند ها انجام می گیرد. در این مرحله طرح و بودجه ی BPR تهیه و به تصویب می رسد.

3- استراتژی ها و مدل های جدید برای اجرای فرآیند های انتخابی، پیشنهاد، بررسی و ارزیابی می گردند. وضعیت جدید ممکن است با روش های دیگر رقبا یا سازمان های هم ردیف و هم معیار، مقایسه گردد. در این مرحله، مقدمات اجرای طراحی مجدد فرآیند ها آماده می گردد..

BPR:مشخصات کلیدی فرآیندها

یک فرآیند عبارت است از یک سری فعالیت های کاری مرتب و هماهنگ که از منابعی استفاده کرده و چیز باارزشی برای مشتریان (داخل یا بیرون سازمان) تولید می کنند. یک فرآیند درون سازمان، نوعا دارای مشخصات زیر است:

● مشتری دارد: یک فرآیند بایستی ارزشی برای دریافت کننده نتیجه ی آن( یعنی مشتری) داشته باشد.دریافت کننده  شخص، سازمان، یا یک فرآیند دیگر است. خروجی های یک فرآیند ممکن است توسط مشتری های خارجی یا داخلی سازمان استفاده گردند. مشتری های خارج از سازمان شامل مردم یا واحد هایی هستند که محصولات را می خرند یا خدمات را از سازمان مورد بحث دریافت می کنند. مشتری های داخلی سازمان همان پرسنل سازمان هستند که ارزش افزوده ی دیگری را در مسیر فرآیند ها تا رسیده به دست مشتری نهایی، به خدمات یا تولید دریافتی اضافه می کنند. مشتری ممکن است برخی فعالیت های داخلی سازمان باشند؛ برای مثال، فیکسچر یا قالب قطعاتی که برای استفاده در فرآیندهای تولید در همان سازمان تولید می گردند.

● مسئولیت ها: بخش ها و سازمان های مختلف درگیر فرآیندها هستند؛ هر فرآیند معمولا در بخشهای مختلف یک سازمان یا چند سازمان تکمیل می گردد؛ برای مثال، یک فرآیند فروش دارای زیر فعالیت های مختلف از جمله تماس مشتری، تکمیل سفارش، حمل کالا، ارسال صورتحساب و امثال آن هاست که هر کدام توسط یک یا چند واحد سازمانی انجام می گیرد.

● از دسترس خارج می شود: وقتی یک فرآیند تکمیل می گردد به شخص یا واحد دیگری منتقل می گردد. این یک عنصر کلیدی در فرآیندهای درون سازمان است و عامل هماهنگی بین فعالیت های مختلف می باشد. این موضوع ضمنا موجب مشکلات و تاخیر ها می گردد و مدیریت را مشکل تر می کند. برای یک طراحی مجدد مفید، مدیریت موثر دراین مشخصه از فرآیند ها، یک نکته ی اساسی است. برای بهبود عملکرد فرآیند ها، مدیریت هماهنگی بیش از توسعه ی بهره وری اثر دارد.

● اطلاعات همراه با فرآیند جریان دارد: در فرآیندها، از جریان اطلاعات برای تولید خروجی ها و هم چنین مشاهده و کنترل فرآیند استفاده می شود. پویایی و تغییرات جریان اطلاعات یکی از راه های طراحی مجدد فرآیندهاست.

● دانش توسط فرآیند ایجاد می شود: این شامل دانش ضروری و جامع در خصوص فرآیند است که دست اندرکاران آن فرآیند را قادر به اجرای موثر مسئولیت ها در شرایط مختلف می کند. ضمنا دانش اطراف فرآیند ها شامل منحنی های رفتاری، استثناهای جدید،  FAQ، ایده های توسعه و بهبود فرآیند می باشد که مرتب از طریق جمع آوری اطلاعات از آن هایی که با فرآیند سرو کار دارند( از قبیل پرسنل، مشتری ها و فروشنده ها) توسعه می یابد.

● توسعه ی ظرفیت ایجاد دانش: یک را ه حل دیگر برای طراحی مجدد فرآیندها از طریق آموزش پذیر کردن فرآیند وتبدیل آن به یک منبع تحول برای دست اندرکاران آن فرآیند می باشد.

● حالت های گروهی فرآیندها بجای موردی: دارای ویرایش ها یا حالت ها ی متعدد است که هر کدام براساس شرایط خاص یا نوع مشتری اجرا می شوند. هر یک از این حالت ها یا ویرایش ها به تعداد زیاد اجرا می شوند. برای آن هایی که با نظریه ی مجوعه ها آشنایی دارند، این به معنای گروهی( Class) بودن یک فرآیند سازمانی است تا یک موردی(Instance) بودن آن.

● ترکیب ارزش افزوده در یک فرآیند: هر فرآیند سازمانی از کار ارزش افزوده مستقیم ، کار ارزش افزوده ی غیر مستقیم( از قبیل فرآیند های مدیریتی، حسابداری و غیره) تشکیل می شوند. ارزش افزوده ی غیر مستقیم آن چیزی است که فرآیند قادر به افزایش ارزش افزوده می کند اما نه به طور مستقیم. توازن بین این دو نوع ارزش افزوده مستقیم و غیر مستقیم، خود یک هنر و شگرد است. این یک پارامترطراحی است که به دقت توجه می شوند که هزینه ها و بهای کنترل مدیریت هر چه بیشتر کاهش یابد.

● درجه ی ساخت یافتگی هر فرآیند: برخی انواع فرآیند ها بسیار ساخت یافته است و در آن ها فرآیند از یک سری مراحل به دقت تعریف شده و منظم تشکیل می شود. برخی دیگر از فرآیند ها کاملا سیال بوده و از قبل قابل پیش بینی نمی باشند. فرآیند ایجاد محصول یا خدمات جدید از نوع دست دوم است. فرآیندهایی که بر مبنای دانش متمرکز هستند به سختی در یک ساختار قابل تعریف جای می گیرند. در مقابل، فرآیند هایی که شامل کار عملیاتی یا صرفا اداری هستند به راحتی در قالب ساختار جای می گیرند. تدابیر طراحی مجدد فرآیند به نسبت درجه ی ساخت یافتگی فرآیند ها متفاوت است گرچه فرآیند ها دارای مشخصات بیشتر می باشند اما موارد اشاره شده برای درک عمیق تر طراحی مجدد فرآیند ها کافی است.

BPR :زمینه های BPR برای تجارت الکترونیکی

BPR در خلا اتفاق نیفتاده است ؛ بلکه در یک بستر سازمانی که دارای انسان ، فناوری ها و ساختار سازمانی است انجام می گیرد. از این روBPR در یک زمینه ی بزرگ تر برای تغییر سازمان رخ می دهد. ضمنا BPR در بستر یک دیدگاه فرآیند محوری برای تحولات و رشد سازمان اجرا می گردد.

طبق نظریه ی Leavitt، برای موفقیتBPR تنها طراحی مجدد فرآیندها کافی نیست؛ بلکه محیط کاری مرتبط با فرآیندها نیز بایستی برای اثربخشی فرآیندهای جدید تطبیق داده شوند. مانند سایر تلاش های تغییر سازمانی ، عناصر سازمانی مختلفی نیز بایستی با یکدیگر سازگار و متناسب شوند. بنا به دیدگاه آقای لی ویت، در این رابطه به چهار دسته متغییر سازمانی توجه می شود:

1-    استفاده از فناوری اطلاعات

2-    فرم و ساختار سازمانی

3-    مهارت های انسانی مورد نیاز

4-    فرآیندهای شغلی.

برای حفظ توازن و تناسب سازمان، با تغییر هر دسته از این عوامل ، دیگر فاکتورها نیز بایستی به تناسب تغییر یابند. در صورت استفاده از فناوری اطلاعات جدید، برای استفاده ی بهینه از آن ممکن است فرآیند های شغلی هم تغییر یابند. استفاده از فناوری اطلاعات جدید و طراحی جدید فرآیندها ، ممکن است نیاز به تغییر مهارت های پرسنلی و احتمالا ساختار سازمانی گردد.

برای یک تغییر موثر در سازمان، این تاثیرات متقابل مورد ارزیابی و برنامه ریزی قرار گرفته و مدیریت می شوند. در صورت عدم مدیریت چنین تاثیراتی، ممکن است تغییر سازمانی موجب عدم تامین اهداف سازمان گردد.

در نتیجه، می توان گفت که با اجرای BPR نه تنها فرآیند ها طراحی مجدد می شوند، بلکه ممکن است زیرساخت های فناوری اطلاعات، مهارت های مورد نیاز پرسنل و ساختار سازمانی هم طراحی مجدد شوند.

برای موفقیت تغییرات سازمانی ، به جای توجه به یک عامل، بایستی توازن بین چهار دسته عوامل اشاره شده مورد دقت و ارزیابی قرار گیرد. نگاه های مختلف به تغییر سازمانی موجب تاکید بیشتر به یکی ز عوامل چهارگانه بالا می گردد:

● از نگاه IT تاکید بیشتر روی معماری یکپارچه ی فناوری اطلاعات است؛

● از نگاه طراحی سازمان، تاکید بیشتر روی جستجوی فرم های جدید سازمانی است؛

● از نگاه منابع انسانی، تاکید بیشتر روی آموزش و توسعه ی منابع انسانی است؛

● از نگاه فرآیند محوریBPR، تاکید بیشتر روی فرآیند های شغلی و عملیاتی است.

برای این که هر یک از این تغییرات موفق گردند، بایستی به تغییرات ضروری در سه عامل دیگر هم توجه شود.

BPR :مفاهیم BPR برای تجارت الکترونیک

اینترنت موجب توسعه ی ارتباطات پیشرفته در همه جا، دسترسی در هر لحظه و ابزاری ساده از طریق مرورگرهای WEB گردید. سازمان ها سنتی با به کارگیری روش های نو و ابتکاری پا به عرصه ی تجارت الکترونیکی گذاشتند تا از تمام مزایا و قابلیت های اینترنت استفاده کنند. شرکت ها از طریق اینترنت فورا با مشتری ها، فروشنده ها و شرکای خود تماس برقرار می کنند. اینترنت موجب تغییر حرکت اطلاعات در سازمان ها، تغییر نحوه ی تبادل اطلاعات تجاری و ارتباطات گردیده است. این شرایط جدید موجب ایجاد ارزش های جدید در صحنه های اقتصادی و اجتماعی گردید. BPR برای تجارت الکترونیکی نقش بیشتری نسبت به توانمندی های وب دارد.BPR شامل طراحی مجدد فرآیندها در سرتاسر حلقه های ارتباطات درون سازمانی و بین سازمانی است.

BPR: تعریف

تعریف BPR

پس از چاپ و فروش کتاب آقای همر، تقریبا تمام شرکت های مشاوره ای مدیریت سفارش های جدیدی برای پیاده سازی این فناوری داشتند. علاوه بر این، شرکت های نرم افزاری در زمینه ی فناوری اطلاعات ویرایش های جدیدی ویژه ی BPR به بازار عرضه کردند. گرچه از دیدگاه های مختلف به BPR پرداخته شد اما تمامی آن ها در یک چیز مشترک بودند و آن مهندسی مجدد فرآیندهای سازمانی بود. عنوانBPR ، خود یک تعریف برا ی آن است؛ اما این تعریف برای تمام فلسفه توسعه ی عملکردها را بیان نمی کند.

BPR : مقدمه

طراحی مجددفرآیند ها یا مهندسی مجدد فرآیندها، یعنی شناخت دقیق با نگرش فرآیندگرا به سازمان، ترسیم دقیق رابطه فعالیت ها و شرایط اجرای فرآیندها، برآورد منابع و هزینه تمام شده و زمان انجام فرآیندها، سپس اصلاح و بهینه سازی رابطه فعالیت ها و اجرای فرآیندها ز طریق به کارگیری روش ها، فناوری اطلاعات و تجارب جدید. نتیجه ی طراحی مجدد فرآیندها عبارت از دستیابی به سرعت بیشتر و هزینه ی کمتر در انجام فعالیت های سازمان و تامین اهداف کلیدی از قبیل موقعیت برتر در رقابت، خدمات بهتر به مشتری یا مشترکین و جلب رضایت آن ها و ارزش افزوده ی بیشتر برای سازمان و مشتری است. امروزه طراحی مجدد فرآیند ها قبل از به کارگیری فناوری اطلاعات از قبیل اینترنت و انواع سیستم های اطلاعاتی جهت بهبود فرآیندها و توسعه ی کارایی مدیریت و سازمان اجرا می گردد. به منظور رفع تنگناها و موانع استفاده از فناوری های جدید و روان سازی فعالیت ها در راستای اهداف هر سازمان و برای درک دقیقتر BPR بهتر است با سابقه و چگونگی خلق آن آشنا شد.

بررسی نقش مهندسی مجدد در شبیه‌سازی سازمان(۲)

نقش مهندسی مجدد در شبیه سازی
امروزه سازمانهای سنتی با ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی، عدم انعطاف پذیری و با فرایندهای ناکارآ، نمی توانند با ابزاری چون شبیه سازی به بقای خود ادامه دهند. چرخه دگرگونی همواره تندتر امروزی، بی تردید در گذشته سابقه نداشته است. دگرگونی امروزه سریعتر، غیرمعمول تر و اساسی تر از هر زمان دیگری در گذشته است. برخوردهای تکنولوژیک و فشارهای رقابتی و فرهنگی، گردابی را به وجود آورده اند که هر سازمانی را می توانند در خود فروبرند. دگرگونی امروزی ویژگیهای زیر را دارد: هرج و مرج در بازارها، تلاش سازمانها و کسب و کارهای مختلف در تعریف مجدد خود، و تعیین مجدد حدود و ثغور فعالیتها، شکلهای سازمانی که دیگر کارساز نیستند و تفکر مدیریت سنتی که به سرعت اعتبار خود را از دست می دهد.(9)
در چنین شرایطی استفاده از شبیه سازی برای بهبود و زنده نگهداشتن سازمان بیهوده خواهدبود. موارد بسیاری در سازمان وجود دارد که بیهوده بوده و درواقع ارزش آفرین نیستند بلکه جاذب منابع و ذخایر به منظور اتلاف آنها هستند که از آنها با واژه ژاپنی مودا نام برده می شود.
مواردی از مودا عبارتند از اشتباهاتی که باید اصلاح شوند، تولید چیزهایی که کسی خواهان آنها نیست، موجودیها و کالاهای فروش نـــــرفته ای که رویهم انبار می شوند، مراحلی از فرایند که به راستی ضرورتی ندارند، حمل ونقل کالا از یک نقطه به نقطه ای دیگر بی هیچ هدفی، توقف و انتظار کارکنان برای انجام کاری در قسمتهای انتهایی سلسله فعالیتهای جریان تولید به دلیل انجام نگرفتن به موقع کاری در قسمتهای ابتدایی این جریان کالاها و خدمــــــاتی که به نیاز مصرف کننده پاسخ نمی دهند و زمانهای تلف شده درحین توالی جریان تولید.

حــــال فرض کنید برای چنین سازمانی می خواهیم شبیه سازی رایانه ای انجام دهیم. طبعاً تمـــامی موارد مذکور که بدون ارزش و بی فایده هستند در مدل شبیه سازی، داخل خواهند شد. حاصل کار، شبیه سازی یک سازمان با فرایندهای بیمار خواهدبود که سودی دربرنخواهد داشت. اگر چه ممکن است با تجزیه وتحلیل نتایج، برخی گلوگاهها مشخص شده و بهبودهایی نسبی و جزئی درکار داده شود ولی این عمل به مثابه چیدن صندلیها روی عرشه کشتی درحال غرق تایتانیک است. بنابراین، می بایست در انتظار نابودی سازمان بود مگراینکه ابتدا به صورت ریشه ای به منشا مشکلات بپردازیم و پس از آن، ابزاری چون شبیه سازی را به کارگیریم.

مهندسی مجدد فرایندها به خوبی از عهده این مهم برآمده و با یکپارچگی سازمان ازنظر فرایندی، مظاهر مودا را نابود می سازد. شکل یک چگونگی ایجاد تغییر توسط مهندسی مجدد در سازمانها را نشان می دهد.(10)

همان گونه که در شکل یک نیز مشهود است با ایجاد بهبود در فرایندها که شاید ازطریق شبیه سازی نیز ممکن باشد، می توان در کوتاه مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتاً قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد ولی اگر سازمان به دنبال بقای خود برای بلندمدت است، می بایست هرچه سریعتر جایگاه خود را ارتقا بخشد و به کلاس جهانی برساند که این امر به مدد مهندسی مجدد فرایندها آسان تر خواهدبود.

ارائه یک چارچوب مفهومی
در این بخش به ایجاد و توسعه یک چارچوب مفهومی برای توسعه مهندسی مجدد و استفاده از آن به عنوان مقدمه شبیه سازی سازمان پرداخته می شود و چگونگی استفاده از مهندسی مجدد به عنوان تکنیک و ابزاری قوی جهت تحقق این امر موردبحث و بررسی قرار می گیرد. در شکل دو اولین سطح یا سطح صفر چارچوب مفهومی مشاهده می شود.



همانگونه که در شکل شماره دو نیز مشخص است، چارچوب موردنظر با تعیین اهـــداف و طرح کلی پروژه شبیه سازی آغاز می گردد و پس از آن فرایندهای سازمان ازنظر کارایی موردارزیابی قرار می گیرند. چنانچه این فرایندها ارزش آفرین نبوده و در اصطلاح ناکارا و بیمار هستند، مهندسی مجدد فرایندها در دستور کار قرار می گیرد و در غیر این صورت ادامه روند پروژه شبیه سازی انجام خواهدگرفت. در شکل سه چارچوب مفهومی ارائه شـــده برای توسعه مهندسی مجدد در شبیه سازی را مشاهده می کنید.



همانگونه که ذکر شد این چارچوب با تعیین اهداف و طرح کلی پروژه شبیه سازی آغاز می گردد. در این مرحله محدوده، هدف و طرح ارائه شده به صورت کلی موردبررسی قرار می گیرند.

هر بررسی مبتنی بر شبیه سازی را باید با صورتبندی مسئله شروع کرد. سیاستگذاران یا صاحبان مسئله باید از درستی درک خود درباره آن اطمینان حاصل کنند. سیاستگذاران و تحلیلگران در موارد بسیاری از وجود مسائل، بیشتر از ماهیت آن آگاهی دارند.

اهــداف شبیه سازی پرسشهایی را مطرح می کنـــد که باید پاسخ آنها را با استفاده از شبیه سازی به دست آورد. در این موارد باید تصمیم گرفت که آیا باتوجه به صورتبندی مسئله و اهداف اظهارشده برای آن، شبیه سازی روش منــــاسبی برای تحلیل مسئله شمرده می شود یا نه.

در مرحله بعد بررسی جریان ارزش و فرایندها در دستور کار قرار می گیرد. از آنجا که فرایندها مرکز ایجاد ارزش در سازمان به حساب می آیند، لذا نقشه برداری جریان ارزش و بررسی فرایندها به صورت توأمان صورت گرفتـــه و با استفاده از تکنیک های مختلف مدل سازی، جریان ارزش و نقشه فرایندها مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. در این فاز کلیه عناصری که به نوعی ایجاد ارزش افزوده می کنند و همچنین فعــــــالیتهای بدون ارزش افزوده شناسایی می شوند. در این مرحله باید توجه داشت که هر فرایند عبارت است از توالی فعالیتهای به هم مرتبط و یا فعالیتی که هم ورودی دارد، هم خروجی. روابط متقابل فرایندها، ممکن است پیچیده بوده و به شکل شبکه ای از فرایندها ظاهر شود که دربردارنده جریان ارزش در سازمان خواهدبود.

پس از این مرحله مشخص شده است که آیا فرایندهای سازمان از کارآیی لازم برخوردار هستند یا خیر. درصورتی که فرایندهای سازمان به خوبی طراحی شده باشند، شبیه سازی طبق روال معمول خود پیش خواهدرفت که در مدل نیز مشهود است. مدل سازی مفهومی، گــردآوری داده های لازم برای شبیه سازی، مدل سازی رایانه ای و بررسی صحت و اعتبار مدل، طرح آزمایش و درنهایت اجرای برنامه شبیه سازی مراحل هستند که در شبیه سازی مورداستفاده قرار می گیرند که در اینجا مجال برای پرداختن به آنها نیست و هدف مقاله حاضر نیز این نیست، این مقاله به دنبال ارائه روشی برای قدرتمند کردن شبیه سازی از ریشه است.

حال به روی دیگر سکه بپردازیم. یعنی اگر مشخص شد که فرایندهای سازمان بیمار هستند چه باید کرد؟ درصورتی که برای مدیران مشخص شد که فرایندهای سازمان ناکارآ و بیمـار هستند، به هیچ وجه نباید در این مرحله به سراغ شبیه سازی بروند. اگرچه ممکن است با شبیه سازی، بعضی مشکلات و گلوگاهها مشخص شده و حتی شاید با شناخت آنها بهبود نسبـی نیز ایجاد شود، ولی چاره کار، تغییر ریشه ای فرایندها است که با مهندسی مجدد فرایندها حاصل می گردد.

همان گونه که در چارچوب مفهومی ارائه شده نیز مشخص است با عنایت به ناکارآ بودن فرایندها، نقشه فرایندها تهیه شده و جریان ارزش استخراج می گردد. در این میان، فرایندهای دارای ارزش افزوده و همچنین فرایندهـــــای بدون ارزش افزوده مشخص می گردند. با برنامه ریزی درست تغییر، مهندسی مجدد فرایندها آغاز شده و تغییرات سازمانی لازم نیز جهت احیای برنامه مهندسی مجدد در سازمان صورت می پذیرد.

پس از اطمینان از باز مهندسی صحیح فرایندهای سازمان، حال می توان به شبیه سازی سازمان موردنظر پرداخت. و با اطمینان از نتایج حاصل از شبیــــــه سازی، آنها را مورد تجزیه وتحلیل قرار داده و استفاده کرد.

نتیجه گیری
امروزه بسیاری از مدیران، چاره رفع مشکلات سازمان خود را در انجام شبیه سازی و تجزیه وتحلیل نتایج آن می دانند، درحالی که شاید شبیه سازی برای سازمانی انجام شود که به صورت ریشه ای دارای اشکال در فرایندهای خود است. در این مقاله، ضمن بررسی مزایای شبیه سازی به این نکته مهم اشاره شد که برای شبیه سازی یک سازمان اعم از تولیدی یا خدماتی، ابتدا باید فرایندهای سازمان را موردشناسایی قرار داد. چنانچه مشخص شد فرایندهای سازمان از کارآیی لازم برخوردار هستند، می توان شبیه سازی را طبق روال معمول ادامه داد ولی اگر مشخص گردید که فرایندهای سازمان بیمار هستند، می بایست مهندسی مجدد را در دستور کار قرار داد. پس از اطمینان از عملکرد وکارآیی مطلوب مهندسی فرایندها، می توان شبیه سازی سازمان را انجام داد.

پیمان اخوان
علیرضا معینی