آموزش مدیریت استراتژیک - قسمت اول

مدیریت استراتژیک IT
سیستم چیست؟
مجموعه ای است از اجزای به هم پیوسته که به علت وابستگی حاکم بر اجزای خود کلیت جدیدی را احراز کرده و از نظم و سازمان خاصی پیروی می کند و در جهت تحقق هدف معینی که دلیل وجودی آن است فعالیت می کند.

سازمان چیست؟
1- سازمان عبارت است از دسته بندی و گروه بندی افراد در قالب های نظام یافته به گونه ای که مساعی هماهنگ شده ی آن ها در یک محیط متغیر به صورت وسیله ای برای نیل به هدف های سازمانی در آید.( David.R.Hampton)
2- سازمان یک نهاد اجتماعی است که دارای هدف بوده و سیستمی است که به سبب داشتن یک ساختار آگاهانه فعالیت های خاصی را انجام می دهد و دارای مرزهای شناخته شده ای می باشد.(Richard.L.Daft)
3- سازمان عبارت است از فرآیندی نظام یافته از روابط متقابل افراد برای دست یافت به هدف های معین.(Hicks & Gullet)
این تعریف از 5 عنصر مشخص تشکیل شده است:
1- سازمان همیشه از افراد تشکیل می شود.
2- این افراد به طریقی با یکدیگر ارتباط دارند.
3- این روابط متقابل را میتوان نظام بخشید
4- کلیه افراد در سازمان دارای هدف های مشخصی هستند و بعضی از این هدف ها در عملکرد آن ها اثر می گذارد. هر فرد انتظار دارد که از طریق همکاری در سازمان به هدف های شخصی خود نائل شود.
5- این روابط متقابل نیل به هدف های مشترک سازمانی را که ممکن است با هدف های شخصی افراد متفاوت باشد میسر کند.



مدیریت چیست؟
عبارت است از فرآیندی برای حل مسائل مربوط به تامین هدف های سازمانی به نحو مطلوب از طریق استفاده ی موثر و کارآمد از منابع کمیاب در یک محیط در حال تغییر.(Kreintner)
- فرآیندی برای حل مساله
- هدف های سازمان
- کارآیی
- منابع کمیاب
- محیط در حال تغییر

نگرش سیستمی(System Approach)
نگرش سیستمی دیدگاهی است که به ما اجازه می دهد تا نیروها و متغیرهایی که در محیط خارج و داخل سازمان تاثیر اساسی دارند بشناسیم و به عملکرد و جایگاه آن در سازما پی ببریم. این نگرش در اداره ی سازمان ها موجب یکپارچگی در ایجاد چارچوب کلی می شودو جنبه ها ی گوناگون شناخت سازمان ها را عملی می سازد و از نظر مدیریتی نگرش سیستمی موجب می شود تا مدیران به سازمان ها به صورت یک کل و بخشی از یک محیط بزرگ تر توجه کنند.

تئوری عمومی سیستم ها و کاربرد آن در مدیریت


نگرش سیستمی: 1- نگرش سیستمی یک راه تفکر است
2- نگرش سیستمی روش اصولی تجزیه و تحلیل است
3- نگرش سیستمی شیوه ی مدیریت است

در نتیجه ی نفوذ مبانی علوم گوناگون در حیطه ی سازمان و مدیریت فصل تازه ای در تئوری سازمان و مدیریت به وجود آمد و این تئوری جدید به نام تئوری سیستم ها معروف شد. به نظر طرفداران این تئوری هر یک از عوامل مختلف تشکیل دهدنده ی یک سازمان ( نیروی انسانی، ساختار رسمی و .... ) جزئی کوچک از یک سیستم است و تغییرات در هر یک از این اجزا موجب ایجاد دگرگونی در سایر اجزای سازمان می شود. پیم تئوری عمومی سیستم ها برای مدیریت نظام های سازمانی به قدری عمیق و حیاتی است که عدم آشنایی با آن ها مدیریت این سیستم ها را با ناکامی مواجه می سازد.

منابع در اختیار مدیران:
الف)‌منابع فیزیکی
ب) منابع مفهومی: اطلاعات، دانش و...

تفاوت منابع:
1- مالکیت
2- حالت فیزیکی و مفهومی

نگرش جدید سازمان ها
سازمان های که از دهه ی 1870 براساس فرماندهی و کنترل شکل گرفته اند مانند موجود زنده ای هستند که تنها پوسته ی بیرونی اعضای آن را به هم نگه داشته است. شرکت های بزرگ امروز بر محور اطلاعات شکل می گیرند.(دراکر)
1- وظیفه ی مدیریتی = فرماندهی و کنترل
نتیجه = نارضایتی مشتری

2- وظیفه مدیریتی= مربیگری
نتیجه = مشتری مداری

_________________

پارادایم

پارادایم چیست؟

امروزه هیچ کس در مورد چرخش زمین به دور خورشید تردید ندارد، درست همان گونه که دانشمندان قبل از اریستاکوس در مورد چرخش خورشید به دورزمین یقین داشتند. آیا ممکن است باورهای امروزهم روزی باطل شود؟ دنیای کسب و کارطی سه  دهه ی اخیر شاهد ظهور»مشتری گرایی» و برتری کسب و کار و افول »مهندسی گرایی« و برتری فنی بوده است. عاقبت نافرجام شرکت خودرو سازی رولزرویس به عنوان نمادی از کیفیت گرایی مهندسی و شکوفایی مشتری گرایانی همچون تویوتا و هوندا برای هیچ کس جای تردید باقی نگذاشت که رویکردهای موفقیت آور»گذشته« نمی توانند مبنایی برای موفقیت امروز باشند.

در عرصه ی صنعت نیز »تولید انبوه « از بین می رود و به جای آن »تولید ناب« می نشیند دیر باوران به این تغییر یکی پس از دیگری هم چون کارخانه ی جنرال موتورز در فرامینگهام از صحنه ی صنعت خودرو سازی به صفحات تاریخ رانده می شود.

علم، کسب و کار و صنعت، تفاوتی ندارد ، همه ی عرصه ها در معرض تحولات عمیق و پایدارقرار دارند. هر روز قواعد جدیدی ظهور یافته و قواعد گذشته را منسوخ می کند. این تغییرات هر بار فصل نوینی برای پیش فرض ها، برداشت ها و شیوه های اثر بخش زندگی گشود و گامی دیگر بشر را در بی نهایت تکامل به پیش می برد.

این ها نمود هایی از مفاهیم  پرراز و رمز پارادایم هاست. مفاهیمی که با جها ن عالی تری از ادراکات بشری پیوند خورده است .

1-2- پارادایم؛ راه نمای حقیقت

پارادایم ها (در اوج گمنامی) حاکمان واقعی جهان هستی هستند. اولین بار توماس کوهن د ر جستجوی این سوال که اکتشافات علمی چگونه به وقوع می پیوندند به وجود پارادایم ها پی برد. کوهن ابتدا تحصیل خود را در رشته ی فیزیک دانشگاه هاروارد آغاز کرد ولی علائق وی سبب شد تا دکترای خود را با موضوع تاریخ علوم به پایان برد. کوهن در سال 1962 در کتاب برجسته ی خود تحت عنوان »ساختار تحول علوم« اعلام داشت که تفکرات و تحولات مهم علمی با جابه جایی پارادایم ها جریان می یابد و از این دیدگاه به تفسیر پدیده های علمی جهان پرداختند. پس از وی هارموند 1970 ، اسمیت 1975 و بارکر 1992 به توسعه ی نظریات کوهن پرداختند. ژول بارکر نظریه ی پارادایم را به دنیای صنعت، تجارت و کسب وکار توسعه داد و سرفصل جدیدی درابعاد و کاربرد مفاهیم پارادایم گشود.

پارادایم ها راهنمایی برای حل مسائل انسان هستند. انسان د رچارچوب پارادایم  می اندیشد، می فهمد و قضاوت می کند.

پارادایم، تجلی لایه ای از حقیقت هستی است. هر پارادایم محدوده ای از عالم هستی و قواعد آن را بر روی ما می گشاید و پیش فرض ها، باورها و برداشت های ما نسبت به موضوعات را تعیین می کند.

ارزش این مفهوم هنگامی آشکارتر می شود که توجه کنیم هیچ گاه« حقیقت مطلق» قابل دسترس نیست، بلکه آن چه همواره ودرهرزمان وجود دارد تنها سطحی از حقایق است . کلرمونو کاسیدی درمقاله ای می نویسد : «پارادایم ها مجموعه ای از فرضیات و تصورات هستند که به نحوی حقیقت را توضیح می دهند، حقیقت هیچ گاه نمی تواند به طور کامل بیان شود و ما همواره به تقریبی ازآن دسترسی داریم».

پارادایم به منزله ی« نقشه» است که چگونگی «راه» را نشان می دهد  ولی هیچ نقشه ای نمی تواند واقعیت راه را به تمامی در ذهن ما تصویر کند.  نقشه، نقشه است و راه، راه. انسان وجوامع انسانی حقیقت را در صورت اجزایی مانند تاریخ، اقتصاد و فرهنگ، فیزیولوژی و صدها پارادایم دیگر درک می کند. صورت ها هر روز بیشتر تکامل می یابد و تصویر صحیح تری از حقیقت را آشکار می سازند. مکانیک نیوتنی سطحی از قواعد هستی را تعریف می کند و نظریات اینشتین سطح والاتری از آن را تبیین می نماید. سطوح برتر حقیقت ، اعتبار سطوح مادون را ازبین می برد و یا به شرایط خاصی محدود می سازد و این واقعیت دلیل ناکار آمدی قواعد موفقیت ساز گذشته را آشکار می سازند.

علاوه بر ماهیت، توجه به کارکردهای پارادایم نیز بسیار جذاب است. هر پارادایمی محدوده ای را تعریف کرده و د رآن محدوه، قواعدی را حاکم می سازد. این قواعد بسیار مهم هستند و تنها با درک عمیق و بهره گیری از آن هاست که موفقیت امکان پذیر می گردد. تولید انبوه درعرصه ای که قواعد تولید ناب حاکم است نمی تواند موفقیت آور باشد. کسب و کار نیز به دور از قاعده ی عرضه و تقاضا کاری بی فایده است. ژول بارکر در کتاب پرفروش خود که تحت عنوان پارادایم ها انتشار یافته است، می نویسد: «پاردایم مجموعه ای از قواعد است که محدوده ای را مشخص کرده و به شما نشان می دهد که برای موفقیت در این محدوده چگونه باید رفتار کنید. پارادایم الگویی برای چگونگی حل مسائل ارائه می نماید».

کاربرد مهم دیگر پارادایم ها، ایجاد ساختاری برای پیش فرض ها، باورها و برداشت های مشترک است. پارادایم ها دیدگاه انسان نسبت به حقیقت را بنا  می کند و به او طریق درک مسائل را نشان می دهد. پارادایم ها به انسان قدرت تجزیه و تحلیل مسائل پیچیده و نظم دهی به اجزای آن را می بخشد و مبنایی را برای قضاوت های او فراهم می کند. صحیح یا غلط بودن و چگونگی رسیدن به این نتایج نیز زایده ی پارادایم حاکم است. پارادایم ها اگرچه کامل نیستند، ولی حتی در چنین شرایطی نیز برای انسان ها راه گشا خواهند بود. پارادایم زمین مرکزی جهان در عصر خود پاسخگوی مسائل بشر بوده است. براساس این نظریه، محاسبات نجوم انجام می شده و قواعد آن در محدوده ی خود، کاربرد داشته است، فیزیک نیوتنی و نظریات تیلبر نیز به همین صورت بوده است. مادامی که یک پارادایم حاکم است، قواعد اثر بخشی را برای درک و حل مسائل بشر در اختیار می گذارد و هرگاه از این کار بازماند زمان مرگ آن فرارسیده و با پارادایم جدیدی جایگزین خواهد شد.

امروز هنوز پارادایم ها به خوبی شناخته نشده اند ولی برخی از خصوصیات آن برای انسان معلوم است:

سقوط به نقطه ی صفر: هنگامی که یک پارادایم جدید ظهور می کند توانمندی هایی که متکی بر قواعد پارادایم گذشته شکل گرفته است از بین خواهد رفت وهمه، صرف نظر از جایگاه خود در پارادایم قبلی می بایستی از صفر شروع کنند. بدین ترتیب سازمان هایی که تا آن زمان نامی از آن ها وجود نداشته است، در بستر یک پارادایم جدید فرصت رقابت و حتی پیروزی د رمقابل سازمان های بزرگ و پر سابقه را پیدامی کنند : بازار کامپیوتر از بدو پیدایش در اختیار شرکت هایی هم چون IBM ، DEC و CDC قرار داشت. وقتی کامپیوتر های شخصی(PC) ظهور پیدا کرد، این شرکت های پرآوازه ناگزیر شدند تا به همراه شرکت های گمنام و تازه واردی همچون کامپک، دل واپل حرکت خود را از صفر شروع کند. امروز در حالی که نامی از پیشکسوتانی مانندCDC و DEC در دنیای کامپیوتر خانگی وجود ندارد، تازه واردانی مانند دل و کامپک با بیش از 17 و 15 درصد سهم بازار در صدر ایستاده و شرکت IBM با حدود 7% سهم بازار را به ردیف پنجم جدول این بازار پررونق رانده اند! دوران انتقال پارادایم یک دوره ی استثنایی برای پیروزی کوچک ها در مقابل بزرگ ها است، زیرا درپارادایم جدید همه باید از صفر شروع کنند.

 مقاومت در مقابل تغییر: خصوصیت مهم دیگر پارادایم ها این است که با ایجاد یک چارجوب نگرشی، بر برداشتها و پیش فرض های انسان به شدت تاثیر می گذارد، تا حدی که پایبندان به پارادایم را از درک حقایق خارج از پارادایم محروم می سازد. این ویژگی سبب می شود تا نوآوری و خلاقیت در فضای پارادایم تنها به مرزهای آن محدود گردد. انسان های معدودی می توانند به خارج از محدوده ی پارادیم حاکم بیاندیشد و در این حالت نیز اندیشه ی آنان با مقاومت پایبندان به پارادایم حاکم مواجه خواهد شد. عقاید گالیله در دفاع از نظریه ی کپرنیک با مقابله ی شدید جامعه ی علمی عصر خود مواجه گردید. گالیله پس از گذراندن مدتی در زندان نهایتا طی یک مراسم رسمی به توبه از عقاید خود وا داشته شد!

2-2- پارادایم و شبه پارادایم

انسان قبل از آن که پارادایم را بشناسد، کارکردهای علمی آن را تجربه کرده بود. سودمندی این تجارب سبب شد تا انسان برای حل برخی از مسائل کاربردی خود به خلق فضای پارادایمیک بپردازد. آشناترین نمونه ی این پدیده ، قواعد ورزشی است. مجموعه ی قواعدی که هر چند حقیقتی ندارند و به منشا اصیلی متصل نیست، ولی مادامی که مورد پذیرش باشد همانند یک پارادایم واقعی بر جامعه تسلط می یابد. این فضای پارادایمیک تا حد زیادی خصوصیات پارادایم ها را در بر دارد ولی ماهیتا با آن ها متفاوت است.

شبه پارادایم همانند پارادایم، محدوده ی معینی را مشخص و قواعد خاصی را برآن حاکم می کند. این قواعد نه تنها روابط بین کنشگران(بازیگران) صحنه را تنظیم می کند، بلکه نشان می دهدکه برای موفقیت درمحدوده ی پارادایم( شبه پارادایم) چگونه باید رفتار شود. این قواعد برداشت ها و قضاوت های انسان در مورد پدیده های مربوط را نیز جهت می دهند.

شبه پارادایم ها( برخلاف پارادایم ها) توسط انسان ها خلق(وضع) می شوند. آن ها ابزار موثری در ایجاد نظم جامعه به شمار می آیند. هر کجا محل ادعا و نذاع باشد، ایجاد یک فضای پارادایمیک مشگل گشا خواهد بود. در واقع«رفع تنازع» اصلی ترین کارکرد شبه پارادایم هاست.

خصوصیت«رفع تنازع» اهمیت فوق العاده به شبه پارادایم ها می بخشد، زیرا اینکه«برنده»  چه کسی باشد، بستگی زیادی به قواعد پارادایم دارد. امروز تاثیر گذاری برقواعد، یک دغدغه ی جهانی است و تلاش در این راستا هرروز چهره ی جدیدی به خود می گیرد. سازمان جهانی تجارت یک نمونه ی بارز ازاین تلاش هاست. طی دو قرن گذشته بازار همواره محل تنازع بوده و این روند با تحولات تکنولوژیک و صنعتی تشدید شده است. قاعده ی قدیمی رفع این تنازع نظام گمرکی بوده است. هرحکومتی، متناسب با سیاست های اقتصادی، اجتماعی و سیاسی، از طریق وضع قوانین گمرکی، روابط بازار خود با تجارت جهانی را تنظیم می کرده است. این قاعده یک قدرت ناشناخته را بر معادلات تجاری جهان حاکم کرد و آن قدرت خرید است. کشورها بر حسب قدرت خرید خود قادر هستند تا نظرات خود را برتولید کندگان تحمیل و نوع کالا، نحوه ی تحویل و سایر شرایط کار را با توجه به سیاست های ملی خود مشخص کنند. آن ها هم چنین قادرند تا علاوه برکالای موضوع خرید، پاره ای از امتیازات تکنولوژیک و یا سیاسی را نیز از طرف معامله ی خود بستانند. مبتکران سازمان جهانی تجارت علاقه مندند تا این مرزها برداشته شود و قواعد تجارت ملی جای خود را به قواعد تجارت جهانی بسپارند: بیایید مرزهای تجاری را برداریم ببینیم چه کسی بهتر و ارزان تر تولید می کند. این نوعی دیگر از رفع تنازع در بازار است که به نحو آشکاری معادلات را به سود تولید کنندگان بزرگ بر هم می زند. در پرتو این قواعد، قدرت تولید به جای قدرت خرید می نشیند و کشور های صنعتی متناسب با قابلیت های صنعتی خود قادر خواهند بود  تا بر جریان تجارت جهانی تاثیر گذاشته و آن را در راستای منافع مورد نظر خود تنظیم کند.

شبه پارادایم ها اگرچه اصالت پارادایم ها را دارا نیستند ولی در شرایط مناسب قادر خواهند بود تااز بعد گستره ی نفوذ و میزان تاثیرگذاری با پارادایم ها برابری کنند. علی رغم این تشابهات، شبه پارادایم ها ماهیتا با پارادایم ها متفاوت می باشند و نبایستی مورد اشتباه قرا رگیرند.

خصوصیت	پارادایم	شبه پارادایم
چگونگی ظهور	کشف و پذیرش جامعه	وضع و پذیرش جامعه
اضمحلال	ظهور پارادایم جدید	توافق جامعه(با جایگذاری و یا بدون جایگذاری)
منظور	راهنمای حقیقت	رفع تنازع
نفی قواعد	در درازمدت امکان پذیر نیست	امکان پذیر است
منشا	قواعد هستی	توافق جامعه
حیطه شمول	جهانی	منطقه ای تا جهانی

شکل 1-2 برخی از وجوه تمایز پارادایم و شبه پارادایم

تاثیرات IT بر مشاغل و بازار کار

سهیلا سلطانی

بی شک یکی از مهمترین پدیده های هزاره سوم رشد چشمگیر و روز افزون IT و تاثیر آن بر تمامی جوانب زندگی بشر می باشد. یکی از این جنبه ها نیز که به شدت تحت تاثیر این پدیده قرار گرفته بحث مشاغل و اشتغال می باشد و به گونه ای درآمده که در چند سال آینده بدون IT  عملا نمی تواند کاری از پیش ببرد. با پذیرش این تاثیرات می بینیم که مشاغل از جهات گوناگونی نظیر نوع، چگونگی انجام آن، سرعت، دقت و سهولت در انجام آنها دچار دگرگونی شده اند. ساختارهای سنتی مشاغل و سازمان ها شکسته و مشاغل دچار تحولات اساسی شده اند. تکنولوژی ظاهرا بعضی از مشاغل را حذف کرده یا تغییر می دهد اما در واقع بسیاری مشاغل جدید تر ، مفیدتر و متنوع تر ایجاد می کند. تحت تاثیر این روند می توان مشاغل را در چهار گروه مورد بررسی قرار داد: گروه اول مشاغلی هستند که دیگر جایی در ساختارهای نوین سازمانی ندارند و به دلیل از دست دادن کارایی خود کاملا از بین می روند. گروه دوم مشاغلی هستند که کاملا جدید بوده و با ظهور IT و نفوذ آن در سازمانها بوجود آمده و کاملا مرتبط با IT می باشند. گروه سوم مشاغلی هستند که در هر صورت چه ساختار سنتی و چه ساختار نوین مورد لزوم هستند ، این مشاغل تغییر چندانی نمی کنند ولی برای تطابق با شرایط جدید و فناوریهای نوین با انعطاف پذیری بیشتری در مکان و زمان صورت می گیرند.گروه چهارم مشاغلی هستند که ساختار آنها هیچ گونه تغییری نمی کند ولی با استفاده از IT به سهولت ، با دقت و سرعت بیشتری انجام می شوند.

سه بخش مهم در هر کشوری وجود دارد که در چگونگی تاثیر این فرآیند موثر می باشند: یکی دولت می باشد که با تصویب و اجرای قوانین موردنیاز برای پیاده سازی و اجرای صحیح و ایجاد زیرساخت ها زمینه مناسب برای ورود و گسترش و بهره گیری از این پدیده را فراهم می آورد. دوم ، دانشگاه ها که با تربیت متخصصان این رشته و ایجاد زمینه و شرایط تحقیق و توسعه به گسترش و به روز رسانی آن کمک می کنند و سوم سازمان ها و بخش های خصوصی که این فرآیند در آنها اجرا و شکل می گیرد. و تنها با پیوند این سه بخش و همکاریهای متقابل آنهاست که موجبات پیشرفت کشور از نظر فناوریهای نوین فراهم می آید. در کنار تغییرات صورت گرفته در مشاغل و به تبع آن، فرآیند اشتغال و کاریابی نیز متحول شده و روند آن بسیار متفاوت از گذشته شده است . کارفرمایان به کمک روش های نوین با سهولت، سرعت و دقت هر چه بیشتر کارمندان خود را از میان هزاران کارجو انتخاب می کنند و جویندگان کار نیز با اطلاعات کافی و  دسترسی بیشتر به منابع اطلاعاتی در مورد مشاغل و کارفرمایان به سمت کسب و کار مورد نظر می روند. بررسی های انجام شده درباره استفاده از اینترنت نشان می دهد که اینترنت به یک منبع اطلاعاتی برای کارجویان و محلی مناسب ، کم هزینه برای کارفرمایان برای یافتن کارکنانی با قابلیت های مورد نظر ، تبدیل شده است.با نگاهی گذرا  به اینترنت و مشاهده تعداد روز افزون پورتال ها و سایت های کاریابی و شغلی می توان به نفوذ و تاثیر رو به گسترش IT و به ویژه اینترنت در فرآیندهای بازار کار  پی برد. امروزه بحث کاریابی و استخدام الکترونیکی ، به دلیل مزیت های فراوان چه از جانب کارفرمایان و چه از جانب کارجویان بسیار مورد توجه قرار گرفته است . همان طور که می بینیم IT به طور عام و اینترنت به طور خاص باعث کاهش هزینه های جستجو چه از طرف کارفرما و چه از طرف جوینده کار شده است . هزینه آگهی در سایت های شغلی اینترنتی بسیار پایین تر از آگهی دعوت به همکاری در روزنامه های مهم می باشد.و می بینیم که با این هزینه های پایین و گسترش انواع سایت های کاریابی اینترنتی و با در اختیار قراردادن اطلاعات انبوه ، ارزان و بهنگام برای کارگران و کارفرمایان ، امکان انطباق های بهتر فراهم شده است. اینترنت با تغییر روش های جست و جوی شغل توسط کارجویان و شیوه استخدام سازمان ها و نحوه انجام کارها ، بازار کار و فرآیندهای آن را متحول کرده است. که این تحولات در چهار مرحله قابل بررسی می باشد:1- مرحله جست و جوی اطلاعات می باشد که در این مرحله اینترنت با فراهم ساختن امکان دسترسی به انواع اطلاعات بازار کار ، به مدیران در طی فرآیند تصمیم گیری در مورد استخدام نیروی کاری و شرایط و اولویت های این نیروها کمک می کند . همین طور در مورد کارجویان نیز اینترنت با قراردادن اطلاعات متنوع در مورد فرصت های شغلی و شرایط و ضوابط هریک به آنان زمینه لازم برای انتخاب با توجه به توانمندیها و شرایط کارجو را فراهم آورده است.2- مرحله غربال کردن و انطباق اولیه می باشد که هزینه غربال کردن مشاغل در اینترنت بسیار کمتر از سایر رسانه ها مثلا روزنامه می باشد. همچنین با ارسال رزومه از طریق اینترنت و استفاده از پست الکترونیکی و سایر فنون ارائه شده در سایت های اینترنتی ، کارآمدی جست و جو بیشتر می شود.3- مرحله مذاکره و گفت و گو که در ساختارهای سنتی  این مرحله متکی بر جلسات رو در رو است. اما با کمک IT ، مثلا با ویدئو کنفرانس نیز می توان از راه دور مصاحبه شغلی کرد.4- عملکرد کاری و تحویل خدمت و دریافت اجرت کار از طریق فناوریهای نوین به ویژهIT ، که درصورتیکه نهاده ها و نتایج کار را بتوان دیجیتالی کرد، قابل تبادل بین کامپیوترها هستند. با در نظر گرفتن این تحولات دیگر خدمات نیروی کار به جای عرضه در محل به سمت عرضه اینترنتی پیش می رود و تقاضا برای نیروی کار وابستگی کمتری به شرایط محلی و جغرافیای پیدا می کند که در اینجا بازار کار از راه دور و کار از راه دور(Telework) و کار الکترونیکی (E-work) را خواهیم داشت. کار از راه دور امروزه در بسیاری از بخش های اقتصادی همانند بانکداری، بیمه، بهداشت و درمان ، حقوق، ساخت و تولید و بازاریابی، خود را نشان داده است.البته همانطور که می دانیم استفاده از IT در مشاغل و فرآیندها و مبادلات بازار کار نیازمند زیرساخت ها و زمینه های لازم برای پیاده سازی آن و بهره گیری هرچه بیشتر از توانمندیهای این تکنولوژی می باشد که از آن جمله می توان به موارد زیر

اشاره کرد: تولید نرم افزارهای لازم جهت کاریابی الکترونیکی ، تشویق شرکتهای دولتی و خصوصی جهت ارائه آگهی های استخدام الکترونیکی، امکان ارسال رزومه از طریق پست الکترونیکی، برگزاری آزمون استخدامی به صورت آنلاین، دادن تسهیلات و امکانات لازم به بخش های مرتبط جهت پیاده سازی فرهنگ کاریابی الکترونیکی ، فراهم کردن پهنای باند اینترنتی مطلوب جهت انجام  مصاحبه های آنلاین ، ایجاد بستر لازم در خصوص پیاده سازی دولت الکترونیکی، سازمان های الکترونیکی و شهروند الکترونیکی، بستر سازی فرهنگ IT و ارائه آموزش مستمر در رابطه با مشاغل مبتنی بر IT.

بی شک مشکلات بسیاری نیز در جهت استفاده از این تکنولوژی وجود دارد که با مدیریت صحیح و فراهم کردن زمینه های لازم برای بهره مندی از آن می توان این مشکلات را از میان برداشت و بر سرعت رسیدن به اهداف شغلی در همه ابعاد در جامعه افزود.

روابط عمومی دیجیتال

روابط عمومی دیجیتال؛ عنوان سخنرانی‌ ویرایش‌ شده دکتر یونس‌ شکرخواه‌ در انجمن‌ روابط عمومی‌ ایران‌ است‌.

به‌ نظر می‌آید در زمانه‌ای‌ به‌ سر می‌بریم‌ که‌ خیلی‌ نمی‌توان‌ یکپارچه‌ و تخت‌ به‌ آن‌ نگاه‌ کرد؛  می‌خواهم‌ بگویم‌ ‌ این‌ زمانه‌، زمانه‌ جزیره‌ای‌ نیست؛‌ بلکه‌ یک‌ زمانه‌ مجمع‌ الجزایری‌ است‌. به‌ این‌ معنا که‌ ما با هویت‌های‌ منفرد سروکار داریم‌ و نه‌ با هویت‌های‌ یکپارچه‌، در واقع‌ قصد دارم‌ بحثم‌ را از این‌ نکته‌ شروع‌ کنم‌ که ‌در حال‌ حاضر به‌ دوره‌ای‌ رسیده‌ایم‌ که‌ دیگر نمی‌توانیم‌
روابط عمومی‌ را در چارچوب‌ مدل‌های‌ ارتباطی مبتنی بر تأثیرات‌، بنگریم‌.

سه‌  مدل‌ مسلط:
می‌دانید که سه‌  مدل‌ مسلط را در ارتباطات‌ لحاظ می‌کنند‌:
1. مدل‌ اقتصاد سیاسی‌، که‌ طبق آن‌ وسایل‌ ارتباط جمعی‌ ناقل‌ تغییرات هستند و نه‌ عامل‌ تغییرات‌.
2. مدل‌ تأثیرات‌ رسانه‌ای‌، که‌ اساس‌ آن‌ مبتنی‌ بر قدرت تأثیرگذاری‌ رسانه‌ها است و شاید اوج‌ این‌ تفکر‌ را بتوان در تئوری‌ تزریقی‌ یا همان گلوله‌های جادویی دید‌ که‌ معتقد است‌ نهایت هر پیام‌ رسانه‌ای‌ الزاماً تأثیرگذاری‌ رسانه‌ها بر مخاطبان است‌. روابط عمومی‌ها تا حدودی‌ خواسته‌ و ناخواسته‌ در همین مدل‌ دوم‌ قرار می‌گیرند. یعنی‌ پیش‌فرض‌ اولیه‌ آن ها این است که‌ آنچه‌ روابط عمومی می‌گوید، الزاما پذیرفته‌ خواهد شد؛ ولی باید بگویم زمانه‌ فعلی‌؛ مدل‌های معتقد به تأثیرگذار بودن رسانه‌ها‌ را، مدل‌‌هایی کاربردی‌ و مؤثر نمی‌شناسد.
3. مدل‌ فرهنگی‌ که در واقع‌ رسانه‌ها را نه‌ صرفاً ناقل‌ تغییرمی‌بیند و نه‌ مثل‌ مدل‌ تأثیری ‌عامل‌ تغییر، بلکه‌ رسانه‌ها را نقشه‌ می‌داند، نقشه‌ای مثل نقشه یک‌ شهر که یک‌ محل‌ و مکان تعامل‌ است و همان‌ طور که‌ در شهر با رعایت ‌تمام قوانین‌ همه‌ حق‌ تردد دارند‌، در فضای رسانه‌ها نیز که مثل همان شهر است همه حق تردد دارند و در نقشه‌ تعامل‌ قرار می‌گیرند
اولین‌ نتیجه‌ای‌ که‌ می‌خواهم‌ از این‌ مقدمه‌ بگیریم‌ این‌ است‌ که‌ روابط عمومی‌ها بهتر است از چارچوب‌ مدل‌های‌ تأثیری‌ به‌ چارچوب‌ مدل‌های‌ فرهنگی‌ منتقل‌ ‌شوند.
اما بحث‌ من مربوط به روابط عمومی‌ دیجیتال‌ است‌ اولین‌ نکته‌ من‌ این‌ است‌ که‌ قصد دارم‌ طرح‌ مسأله‌ کنم‌؛ و چون چنین است؛ پس‌ پاسخی‌ نیاورده‌ام؛ اما این‌ بدین‌ معنا نیست‌ که‌ پاسخی‌ برای‌ نکاتی‌ که ‌می‌گویم‌ نداشته‌ باشم‌.

همه چیز تکنولوژی نیست
روابط عمومی‌ دیجیتال‌ به‌ این‌ معنا نیست‌ که‌ گمان‌ کنیم‌‌ هر روابط عمومی‌ که‌ به‌ تکنولوژی‌های‌ روز ارتباطی‌ مسلح‌ شد، روابط عمومی‌ دیجیتال‌ شده است. چنین‌ نیست‌ نمی‌شود به‌ یک دلیجان یک‌ موتور جمبوجت‌ بست و انتظار داشت‌ که‌ آن‌ دلیجان‌ با موتور جمبوجت‌ حرکت‌ کند، اولین‌ اتفاقی‌ که‌ به‌ محض‌ استارت‌ خوردن‌ آن‌ موتور می‌افتد، ویران‌ شدن‌ و از هم گسسته شدن دلیجان‌ است‌. آن‌ دلیجان‌ نه‌ تنها با آن‌ موتور نمی‌تواند حرکت‌ کند بلکه‌ تمام‌ ساختارش‌ نیز به هم‌ می‌ریزد.
شاید این‌ حرف من‌ علامت‌ سؤال‌ بزرگی‌ ایجاد کند که‌ یعنی‌ چه‌؟ اگر ما به ‌ICT  مسلح‌ شدیم‌ یا به‌ مفهوم‌ مدرن‌تر آن‌ یعنیNICT مسلح‌ شدیم‌ که در واقع تکنولوژی‌های نوین ارتباطی و اطلاعاتی است، چرا روابط عمومی‌ دیجیتال‌ ‌ نیستیم.
نکته‌ کلیدی‌ این‌ جا است‌ که‌ روابط عمومی‌ها در حال‌ حاضر برای‌ این‌ که‌ از طرف‌ روابط عمومی‌ سنتی‌ به‌ طرف‌ روابط عمومی‌ دیجیتال‌ حرکت‌ کنند در دو حیطه‌ بزرگ ‌درگیر چالش‌ هستند؛ عرصه‌ اول‌ کاربری‌ تکنولوژیک‌ است‌ که‌ می‌شود روی‌ آن نور انداخت‌ و ساعت‌ها حرف‌ زد که‌ کاربری‌ تکنولوژیک‌ در دنیای‌ امروز یعنی‌ چه‌؟ خوب‌ وقتی‌ ما حرف‌ کاربری‌ را می‌زنیم‌ درواقع‌ باید راجع‌ به‌ سواد امروز حرف‌ بزنیم‌ و وقتی‌ بحث‌ سواد امروز پیش‌ می‌آید؛ به‌ دنبال‌ آن‌ بحث‌ سواد رسانه‌ای‌ پیش می‌اید که‌ در حال‌ حاضر خودش یک بحث  بزرگ‌ است‌. ظاهرا روابط عمومی‌ها خودشان‌ را از سواد رسانه‌ای‌ بی‌نیاز می‌بینند اما باید یاداوری کنم که سواد رسانه‌ای‌ در جهان‌ امروز فقط خواندن‌ و نوشتن‌ نیست‌.
‌اما آن‌ حیطه‌ دوم‌ که‌ خدمتتان‌ گفتم‌ مربوط به مخاطبانی‌است که‌ در حال‌ دگرگونی‌های عظیمی هستند و متاسفانه روابط عمومی‌ سنتی‌ متوجه‌ این تغییر ماهیت و تغییر جغرافیای‌ مخاطبانش‌ نیست‌. لابد سری ‌که‌ درد نمی‌کند احتمالاً چشمانش‌ خوب‌ نمی‌بیند.
تاکید می‌کنم آن‌ چیزی‌ که‌ الان‌ در دنیای‌ امروز پایه‌ بحث‌  روابط عمومی‌ دیجیتال‌ را تشکیل‌ می‌دهد، کاربری‌ تکنولوژیک‌ نیست‌؛ برخی از همکاران‌، گمانه‌زنی‌هایی‌ در خصوص روابط عمومی‌دیجیتال‌ داشته‌ و من هم مطالب آن‌ها‌ را خوانده‌ام‌، متاسفانه تصویری‌ که‌ آن‌ها از
روابط عمومی‌ دیجیتال ‌دارند تصویری‌ تکنولوژیک‌ است‌ که‌ در حقیقت‌  فقط بخشی‌ از روابط عمومی‌ دیجیتال‌ است‌.
مخاطبان‌ شما و همین‌ طور مخاطبان‌ رسانه‌ها در حال‌ تغییرند، به‌ نظر من‌ روابط عمومی‌ها متولد شدند که‌ پاسخگوی‌ رسانه‌ها باشند و هنوز کم و بیش این‌ عادت‌ را دارند و سعی‌ می‌کنند که‌ پاسخگوی‌ رسانه‌ها باشند. اما آن‌ دسته از روارط عمومی‌ها‌ که‌ دارند از این‌ عادت‌ فاصله‌ می‌گیرند همان‌هایی‌ هستند که‌ بستر دیجیتالیزم‌ و بستر حرکت‌ به‌ طرف‌ روابط عمومی‌ دیجیتال‌ را به‌ طور طبیعی‌ هموار کرده‌ و طی‌ می‌کنند.
بنابراین‌ اگر می‌گویم‌ یک‌ عرصه بزرگ‌، همین عرصه‌ تغییر و تحولات‌ در اردوی‌ مخاطبان‌ است به‌ این‌ دلیل‌ است‌ که‌ در نزد مخاطبان‌ رسانه‌ها هم‌ همین‌ تحولات‌ در حال‌ رخ‌ دادن‌ است‌ امروز مخاطبان به‌ محض‌ این‌ که ‌از رسانه‌ای‌ پاسخ‌ لازم‌ را نگیرند از آن‌ رسانه‌ فاصله‌ می‌گیرند و اساساً ریزش‌ تیراژها در رسانه‌های ‌مکتوب‌ یا پیدا شدن‌ بخشی‌ به‌ نام‌ مخاطبان‌ غیر وفادار از همین‌ جا ناشی‌ می‌شود.
پس‌ بنابراین‌ تغییری‌ که‌ در عرصه‌ مخاطبان‌ در حال‌ رخ‌ دادن‌ است‌ به‌ نظر من‌ رو به تحقق‌ کامل است‌ و در حال‌ حاضر مخاطبان‌ روابط عمومی‌ها فقط رسانه‌ها نیستند.
عادت‌ نکنید که‌ برای‌ رسانه‌ها بیانیه‌ خبری‌ تهیه‌ کنید، فولدر بفرستید یا بازدید بگذارید.‌ اگر دقت‌ کنید‌ این ‌مخاطبان‌ تغییر یابنده؛‌ خواسته‌ و ناخواسته‌؛‌ خودشان‌ معماران‌ روابط عمومی‌ها هستند و امروز خودشان‌ به‌ راحتی‌ سایت‌ می‌زنند و راجع‌ به‌ شما، محصول‌ شما و خدمات ‌شما دست‌ به‌ قضاوت‌ آن هم در تیراژی جهانی‌ می‌زنند.
مخاطبانی‌ که‌ امروز صاحب‌ سایت‌ هستند هر مطلبشان‌ یک‌ سلام‌ به‌ جهان‌ است و از بنابراین‌ از دایره تاثیرات احتمالی شما بسیار فراتر می‌روند. امروز محصولات‌ بسیاری‌ از شعبه‌های کمپانی‌های‌ بزرگ؛ در سطح‌ جهانی‌ از طرف‌ مصرف‌کنندگان‌ ‌بمباران‌ دیجیتالی‌ می‌شند و کمپانی‌ مادر را وادار می‌کنند تا مدیریت‌ و سیستم‌ شعبه‌‌های منطقه‌ای‌ خودش‌ را تغییر دهد. با این‌ پیش‌ درآمد اجازه‌ می‌خواهم‌ اشاره‌ کنم‌ به‌ برخی‌ از رگه‌های‌ تحول‌ در حیطه‌ روابط عمومی‌ دیجیتال ‌و هفت‌ محور را ‌ طرح‌ کنم‌.
در بحث‌ امروز اگر از مخاطب‌ یک‌ مقدار‌ بیشتر بگویم‌ به‌ محور دوم‌ خواهم‌ رسید. می‌توانم ‌این‌ را اضافه‌ کنم‌ که‌ نگاه روابط عمومی‌ سنتی‌ ‌ به‌ مخاطب‌، نگاه‌ برخاسته از تئوری تزریقی‌ است‌ یعنی‌ می‌خواهد ‌مخاطب‌ را پیوسته در یک‌ حالت‌ تحمیل‌گری‌، ارسال‌ یک‌ سویه‌ و درحالت‌ ارتباط یک‌ طرفه‌ حفظ کند. اجازه می‌خواهم به ادبیات ‌ارتباطات‌ و ‌ در همین‌ رشته‌ تخصصی‌ شما (روابط عمومی‌) به‌ دو‌ ترم‌ علمی‌ که رخ‌ نشان‌ داده اشاره کنم.
سیاست امروز روابط عمومی‌ها دیگر سیاست‌ پوشینگ‌  Pushing نیست‌، پولینگ‌ Polling است.‌ یعنی اینکه‌ روابط عمومی‌ها دیگر نمی‌توانند مضمونی‌ را به‌ صورت‌ یک‌ جانبه‌ به‌ طرف‌ مصرف‌کنندگانشان‌ پوش‌ کنند؛ بلکه‌ سیاست‌ امروز سیاست‌ پولینگ‌ و  در نظر گرفتن نظرات است یعنی‌ باید در واقع‌ به‌ جای‌ رسانه‌ مداری‌، روابط مداری‌ و روابط عمومی‌ مداری‌؛ مخاطب‌ محوری‌ را اصل‌ قرار دهند.
این‌ بحث‌ آنقدر جلو رفته که‌ می‌گویند هر مخاطبی‌ یک‌ دموگرافی‌ ویژه و خاص خودش را دارد که‌ می‌شود، آن‌ را ترسیم کرد و تماشایش‌ کرد. پس باور بفرمایید امروز در روابط عمومی‌‌های مدرن بحث‌ دموگرافی‌ تک‌ نفره مطرح‌ است‌. دیگر مخاطب‌ را جمع‌فرض‌ نمی‌کنند، روابط عمومی‌ باید به‌ شیوه‌ دموگرافی‌ یک‌ نفره‌ عمل‌ کند یعنی‌ باید حتی‌ پاسخگوی‌ یکایک‌ مخاطبانش‌ باشد.
غیر از تحولات‌ مربوط به حیطه‌ مخاطبان‌ مطلب‌ دومی‌ که‌ می‌خواهم‌ به‌ آن‌ اشاره‌ کنم‌ اشتباه‌ فاحشی‌ است‌ که‌ روابط عمومی‌های‌ سنتی‌ پیشه‌ می‌کنند و در
روابط عمومی‌های‌ دیجیتالی‌ ستم‌ تلقی‌ می‌شود. آن‌ اشتباه‌ این‌ است‌ که‌ رویه‌ها یا کنش‌ها را با اهداف‌ اشتباه‌ می‌گیرند و این‌ فاجعه‌آمیز است‌. فرض‌ کنید ما اسیر مجموعه‌ موجود در این مکانی شویم‌؛ که در آن گرد آمده‌ایم؛ و به دیگر زبان گمان کنیم که برای‌ این‌ تریبون و برای صندلی‌ها گرد آمده‌ایم‌ و یا مثلا یادداشت‌ برداری کنیم‌ که‌ چه‌ کسانی‌ غیبت‌ کرده‌اند. در صورتی که با این ‌کنش‌ باید به‌ دنبال‌ یک‌ هدف‌ بزرگتر باشیم‌.
هنوز در عرصه روابط عمومی‌های‌ سنتی‌؛ گرفتاری‌ عدم‌ تمییز دادن‌ کنش‌ و هدف‌ از یکدیگر کماکان وجود دارد. بنابراین‌ وقتی‌ هم‌ می‌خواهند دیجیتال‌ شوند با همان‌ دید به‌ جلو می‌آیند و فکر می‌کنند اگر دارای‌ وب‌ سایت‌ شدند و به‌ جایی‌ ایمیل‌ زدند، به‌ این‌ معناست‌ که‌ روابط عمومی‌ دیجیتال شده‌اند. داشتن‌ وب‌ سایت‌ یک‌ کنش‌ است‌؛ هدف‌ شما نیست.‌ این‌ آسیب‌ همین‌ الان‌ هم‌ در بین‌همکاران‌ شما قابل‌ تحقیق‌ است‌ یعنی‌ گمان‌ ‌ این‌ است‌ که‌ اگر احتمالاً توانستند یک‌ وب‌ سایت‌ راه‌ اندازی‌کنند دیگر به‌ آن‌ها می‌گویند وارد فیلد دیجیتالیزم‌ شده‌‌اید. اما در جهان‌ امروز به آن روابط عمومی‌  می‌شود دیجیتال‌ گفت‌ که‌ ‌ بتواند مسائل مخاطب‌ را از نظر مشکلاتی‌ که‌ با تکنولوژی‌های‌ ارتباطی‌ پیدا می‌کند مدام تعقیب‌ کند. وظیفه‌ روابط عمومی‌ دیجیتال‌ تعقیب‌ پیاپی‌ مسایل ‌کاربران‌ در ارتباط با خدمات‌ و محصولاتی‌ است که آن‌ روابط عمومی در رابطه‌ با تکنولوژی‌ ارتباطی‌اش‌ قرار دارد‌. یعنی‌ باید مدام‌ نگاه‌ خود را متمرکز کند به‌ روی‌ آن‌ گرفتاری‌هایی‌ که‌ در مسیر ارتباط تکنولوژیک‌، بین‌ خودش‌ و مشتری ‌ایجاد می‌شود. ببخشید این قدر صریح‌ از واژه مشتری‌ استفاده می‌کنم؛ من‌ نمی‌توانم‌ از نظر علمی‌ و ارتباطی‌ هیچ‌ معنایی‌ به‌ غیر از مشتری‌ از‌ مخاطب‌ درک‌ کنم‌.
حتی‌ اعتقادم‌ این‌ است‌ آن‌ چیزی‌ که‌ به‌عنوان‌ خدمات‌ می‌شناسیم‌؛ آن‌هم یک محصول‌ نامرئی‌ است‌ و روابط عمومی‌ باید این‌ برخورد را بی‌ تعارف‌ با ‌خودش‌ داشته‌ باشد بنابراین‌، اینکه می‌گویم‌ روابط عمومی باید رابطه‌ مشتری‌ و تکنولوژی‌ را تعقیب‌ ‌کند، منظورم‌ یک‌ کنش‌ نیست‌ بلکه‌ قرار است‌ مشکل‌ مشتری‌ را حل‌ کند.
یک‌ نمونه‌ ساده‌‌ برای‌ این‌ مورد مثال‌ می‌زنم. شما احتمالاً بیرون‌ از ایران‌ از کتابفروشی Amazon در اینترنت‌ کتاب‌ خریده‌اید. Amazon روابط عمومی‌ دارد به‌ نظر شما روابط عمومی‌ آن چه‌ کار باید بکند باید این‌ طرف‌ و آن‌ طرف؛‌ بروشور و فولدر بفرستد و به ‌مشتری‌هایش‌ بگوید مثلاً من‌ این‌ جا چهار میلیون‌ جلد کتاب‌ دیجیتالی‌ دارم؛‌ خب‌ حتی این‌ها را هم گفت؛ بعد چه؟‌ اما نگاه‌ اصلی ‌آن‌ روابط عمومی‌ در این‌ جا متمرکز می‌شود که ببیند در راه‌ ‌ ارتباط دیجیتالی‌ Amazon با مشتریان‌ چه‌ نوع ‌موانعی‌ وجود دارد که اگر رفع‌ شود خریداران  می‌توانند دسترسی‌ بیشتری‌ به‌ خدمات‌ و محصولات‌ Amazon  پیدا کنند. جف‌ بزوز رییس‌ Amazon سی‌ و سه‌ ساله‌ بود که به عنوان مرد سال جهان‌ انتخاب‌ ‌شد من‌ بخشی‌ از این اتفاق را‌ مدیون‌ استراتژی‌ ارتباطی‌ او‌ می‌دانم‌. حالا اگر من‌ بخواهم‌ از این Amazon یک‌ کتاب‌ راجع‌ به‌ روابط عمومی‌ خریداری‌ کنم‌ وقتی‌ روی‌ کتاب‌ موردنظرم‌ کلیک‌ می‌کنم‌ به‌ من‌ می‌گوید می‌خواهی‌ هشت‌ صفحه‌ از این‌ کتاب‌ را ببینی‌؟ وعلی‌ القاعده‌ هیچکس نیست که از چنین پیشنهادی‌ بدش بیاید. وقتی‌ که‌ هشت‌ صفحه‌ را می‌بیند‌، می‌پرسد: می‌خواهی‌ ببینی‌ تا به‌ حال‌ چه‌ کسانی‌ این‌ کتاب‌ را خریده‌اند؟ چرا چنین‌ سرویسی‌ را می‌دهد، من‌ فکر می‌کنم‌ برای‌ این‌ که‌ سریع‌ بدانیم‌ کتابی‌ را که‌ می‌خواهیم‌ بخریم، بتوانیم‌ نوع‌ نگرش‌ نویسنده‌اش را‌ به‌ راحتی‌ از طریق کسانی که‌ آن‌ کتاب‌ را خریده‌اند، دریابیم‌ حال‌ کتابی‌ را که‌ فرض‌ کنید ژاک‌ دریدا خریده‌ باشد برای‌ شما یک‌ علامت‌ دارد و اگر یک‌ نویسنده‌ و تئوریسین‌ محافظه‌کار دست‌ راستی‌ در آمریکا آنرا خریده باشد باز هم می‌تواند معنای دیگری‌ داشته باشد و فرضا بفهمید که‌ این‌ کتاب‌ احتمالا یک‌ کتاب‌ تئوریک‌ است‌. اما بازی‌ این‌ جا تمام‌ نمی‌شود؛ این‌ها استراتژی‌های‌ ارتباطی‌ در عرصه‌  روابط عمومی‌ دیجیتال‌ است‌ و رفع‌ مشکلات‌ مخاطبان‌ در تنگناهای تکنولوژیک ‌که‌ در مسیر ارتباط به‌ وجود می‌آید.
مورد سومی‌ که‌ باز‌ بحث‌ روز روابط عمومی‌ دیجیتال‌ است‌ بحثی‌ است‌ به‌ نام‌ Refresh  به‌ معنی ‌دوباره‌ تازه‌ شدن‌. شما که‌ با اینترنت‌ کار می‌کنید،  اگر دکمه‌ روی‌ مرورگرهایتان‌ به‌ نام Refresh را کلیک کنید و یا به‌ جای‌ آن‌ دگمه ‌F5  را بزنید صفحه‌تان‌ تغییر می‌کند و دوباره‌ تازه‌ می‌شود. همین‌ اصطلاح‌ در حاضر برای‌ روابط عمومی‌های‌ دیجیتال‌ کاربرد پیدا کرده‌ است.‌ یکی‌ از رفتارهای‌ روابط عمومی ‌دیجیتال‌، همین‌ قدرت‌ تازه شدن است. یعنی‌ ‌بتواند پیوسته خودش‌ را در برابر‌ مخاطبانش‌ Refresh  کند. اگر بخواهم‌ از اینترنت‌ مثال‌ بزنم‌ به‌ ‌  Google news اشاره می‌کنم که خودش‌ هر ده‌ دقیقه یکبار ‌Refresh می‌شود.
امروز ارسال بیانیه‌های‌ مکتوب‌ مقامات‌ شرکت‌ها و نهادها برای‌ رسانه‌ها دیگر جوابگو نیست‌ شما باید مضمون‌ داشته ‌باشید و این‌ مضمون‌ را مدام‌ نو به‌ نو کنید و می‌توانم‌ همین‌ بحث‌ را لینک‌ بدهم‌ به‌ بحثی‌ که درباره جغرافیای‌ مخاطب‌ یک ‌نفره‌ کردم. اگر می‌گویم‌ ‌ مضمون‌ باید داشته‌ باشید؛‌ این‌ مضمون‌ بعضی‌ وقت‌ها ممکن‌ است‌ فقط برای‌ یک‌ نفر باشد یا بعضی‌ وقت‌ها ممکن‌ است‌ یک‌ مضمون‌ واحد‌ را، به‌ شکل‌های‌ گوناگون‌ برای‌ چند مخاطب‌ نوشت‌. روابط عمومی‌ها به این‌ مورد که یک مضمون را با ادبیات و ساختار متفاوت برای‌ چند مخاطب‌ تولید کنند هنوز عادت‌ نکرده‌اند‌. هنوز نمی‌توانند‌ باور کنند که‌ برای‌ همه‌، یک‌ بیانیه‌ نباید نوشت‌، البته‌ دلایل‌ روابط عمومی‌های‌ کشور را هم‌ می‌دانم باو شنیده‌ام و خوانده‌ام که می‌گویند‌ ساختارمان‌ این‌ طور‌ است‌، بودجه‌ کم‌ می‌دهند، رییسمان‌ اجازه‌ نمی‌دهد و... ولی نمی‌دانم‌ ‌ چه‌ وقت ‌این‌ سیکل‌ باید قطع‌ شود. بالاخره‌ تا کی‌ باید این‌ قضایا‌ را گفت و در همان‌ وضعیت‌ ‌ قبلی باقی ‌ماند.
در مورد نوسازی‌ مضمون‌ خودتان‌ بروید Search کنید؛ روابط عمومی‌ها قبلا از عبارت  Press release به عنوان معادل برای بیانیه‌های‌ مطبوعاتی‌ خودشان استفاده می‌کردند و بعد رسیدند به News release   یا بیانیه خبری اما امروز در دنیای‌ روابط عمومی‌ اصطلاحی‌ دیگری هم داریم‌ که به‌ نام‌ Thematic release  یا بیانیه‌ موضوعی‌ معروف شده است. در این تکنیک‌ به‌ روابط عمومی‌ گفته می‌شود موضوع‌ را انتخاب‌ کن‌، آن ‌موضوع‌ را در لیدت‌ صریح‌ بگو و بقیه‌ را به‌ همان‌ موضوع‌ اختصاص‌ بده‌. پس‌ بنابراین‌ هر روابط عمومی‌ با تکیه‌ بر راه‌های گوناگون و با ‌Refresh  شدن‌ خودش‌ را به‌ این‌ مهم‌ نزدیک‌ می‌کند. یکی‌ از آن‌ راه‌ها هم‌ همین تکیه‌ بر Thematic release یا بیانیه‌ موضوعی‌ است‌ که‌ در دنیای‌ امروز رایج‌ شده‌ است‌. به‌ هر حال‌ در روابط عمومی‌ سنتی‌ وقتی شما بیانیه ‌می‌فرستید باید منتظر بمانید تا یک‌ رسانه‌ قصه‌تان‌ را ساز و شروع‌ کند و اگر آن‌ رسانه‌ شروع‌ نکرد قصه‌تان‌ در بدو تولد مرده‌ به‌ دنیا آمده‌ است‌. ولی‌ در برخوردهایی‌ مبتنی بر  Refreshingکه می‌تواند در محیط وب‌ سایت‌ شما باشد قادر خواهید بود در بیانیه‌هایی‌ که‌ می‌فرستید، تحت‌ عنوان‌ Thematic release
خودتان ادامه‌ دهنده‌ داستان‌ خود  باشید؛ ولی‌ در مدل‌ سنتی‌ ادامه‌ دهنده‌ داستان‌، جبراً رسانه‌ها هستند.
این‌ نکته‌ را هم‌ بگویم‌ که در Thematic release هم‌ اصل و اساس‌ و تکیه‌ بر روی‌ تمی‌ است‌ که‌ مشکل‌ را حل ‌کند؛ نه هر تمی که شما بخواهید.
محور چهارم‌ بحث‌ من؛ بحث‌ پاسخگویی‌ است‌ که در  روابط عمومی‌ دیجیتالی‌ از آن‌ تحت‌ عنوان‌  Customize  یاد می شود؛ البته‌ این‌ اصطلاح را هم‌ در محیط وب ‌داریم‌، احتمالا در سایت Yahoo دیده‌اید که به‌ شما این‌ امکان‌ داده می شود که‌ صفحه‌تان‌ را طوری‌ تنظیم‌ کنید که‌ هر وقت ‌می‌آیید اطلاعات‌ مربوط به‌ خودتان‌ آنجا باشد اگر گزارش‌ وضع‌ هوا را نمی‌خواهید حذف‌ کنید، اگر نتایج‌ مسابقات‌ فوتبال‌ را نمی‌خواهید حذف‌ کنید. یعنی‌ وقتی‌ می‌آیید، از قبل‌ بگویید که‌ فقط خبرهای‌ روابط عمومی‌، خبرهای‌ ارتباطات‌ و یا خبرهای‌ قیمت‌ سهام‌ و روزنامه‌نگاری‌ را بده‌ و هر وقت‌ که‌ شما وارد آن‌ سایت‌، شوید فقط آن‌ اطلاعات‌ موردنظر در مقابل‌ شما ظاهر می‌شود و بقیه‌ امکانات‌ آن‌ سایت‌ در دسترس‌ شما نیست‌؛ به این‌ امکان‌ در محیط وب‌ ‌Customizing  می‌گوییم‌.
در حال‌ حاضر یکی‌ از نشانه‌های‌ قدرت در روابط عمومی‌ ‌ Customizing  یا قدرت‌ پاسخ‌ دادن‌ است‌. در واقع‌ پاسخگویی‌ منحصر به‌ هر مخاطب. یعنی‌ بتوان برای‌ هر مخاطب‌ پاسخ‌ موردنظرش را فراهم کرد. در چنین حالتی شما نمی‌توانید برای‌ دو نوع‌ مخاطب‌ یک‌ پرسش‌ داشته باشید. روابط عمومی‌ دیجیتال ‌باید توان‌ پاسخگویی مبتنی برCustomize  را داشته باشد.
ویژگی‌ دیگر روابط عمومی‌ دیجیتال‌؛ پاسخگو بودن‌ از نظر زمانی‌ است‌. اصطلاح‌ معروف‌ روابط عمومی‌های‌ هفت‌ در بیست‌ و چهار یا کتابخانه‌های‌ هفت‌ در بیست‌ و چهار، که سازمان‌های پیشتاز سعی‌ می‌کنند با آن‌ شیوه‌، خودشان‌ را معرفی‌ می‌کنند به این معناست که‌ من‌ سازمانی‌ هستم‌ که‌ هفت‌ روز هفته؛‌ بیست‌ و چهار ساعته‌ پاسخگو هستم‌ و در چنین سازمان‌هایی تعطیلات‌ رسمی‌ و ساعت‌ تماس‌ و وقت‌ ملاقات‌ قبلی‌ و غیره وجود ندارد. روابط عمومی‌های‌ این نوع سازمان‌ها‌‌، تنها کانال‌ تبدیل‌ شدن‌ سازمان‌ها ‌به‌  مجموعه‌‌های هفت‌ در بیست‌ و چهار هستند‌ و این‌ هفت‌ در بیست‌ و چهار بودن اصلی‌ترین‌ ویژگی‌ سازمان‌های پاسخگو است‌.
روابط عمومی‌های‌ دیجیتال‌ یک‌ فرصت‌ را نیز هیچ‌گاه ‌ از دست‌ نمی‌دهند و جزو شاخص‌هایشان‌ است‌ و آن ‌فرصت‌ ‌ این‌ است‌ که‌ می‌دانند در هر نوع‌ ارتباطی‌ فقط یک‌ زمان‌ مشارکت‌ ذهنی‌ با جامعه‌ مخاطب‌ وجود دارد. من‌ الان در در بهترین‌ حالت‌ مشارکت‌ ذهنی‌ هستم؛‌ چرا؟ چون‌ شما از قبل‌ و با انتخاب‌ خودتان به‌ اینجا آمده‌اند تا به مطالب‌ من راجع‌ به‌ روابط عمومی‌ دیجیتال‌ توجه‌ کنید. من‌ اگر الان بگویم‌ ‌ ببخشید، می‌شود از اینجا بیرون‌ بروم‌ و مثلاً سیگار بکشم‌ و قدم‌ بزنم‌ و نیم‌ ساعت‌ دیگر یا دو ساعت‌ دیگر بیایم‌، هم شما ناراحت خواهید شد و هم من آن‌ زمان‌ مشارکت‌ ذهنی‌ را از دست‌ داده‌ام‌ ما در علم‌ ارتباطات‌ به حالت می‌گوئیم  mind sharing یعنی‌ موقعی‌ که‌ ذهن‌های ما با هم‌ share می‌شود. رسانه‌های حرفه‌ای این‌ نکته‌ را خوب‌ می‌فهمند و آن‌ موقع‌ است‌ که‌ پشت‌ سرهم‌ مثلا بابت‌ سؤال‌ و نکته‌ای‌ که‌ دارند تلفن ‌می‌زنند. اگر شما در آن‌ لحظه‌ به‌ آن‌ها پاسخ‌ ندهید   کلید آن ‌mind sharing قطع‌ می‌شود و چون‌ رسانه در چنین حالتی پاسخ‌ نگرفته‌، در موضع‌ حمله‌ قرار می‌گیرد و نه‌ در این موضع‌  که‌ با شما مشورت‌ کند و اطلاعاتی‌ را بگیرد. یعنی‌ اساساً گارد گرفتن ‌زمانی‌ شروع‌ می‌شود که‌  فاز mind sharing جواب‌ نگیرد.
پس یکی‌ از ویژگی‌های‌ پاسخگویی‌ در روابط عمومی‌ دیجیتال‌ درک‌ موقعیت‌ مشارکت‌ ذهنی‌ است واینکه مخاطب‌ در همان‌ لحظه‌ جوابش‌ را از سازمان‌ مربوطه‌ بگیرد.
روابط عمومی‌های‌ دیجیتال‌ از یک‌ جهت‌ عین‌ گزارشگران‌ هستند. گزارشگران‌ همیشه‌ در این‌ فکرند که‌ ‌ چه‌ باید بپرسند‌ و روابط عمومی‌های‌ دیجیتال‌ همیشه‌ دراین‌ فکر که‌ از من‌ چه‌ چیزی‌ ‌پرسیده‌ خواهد شد، یعنی‌ مدام‌ باید هر لحظه‌ای‌ را که‌ تماس‌ گرفته‌ می‌شود به‌ mind sharing تبدیل کند. یعنی ‌در یک‌ حالت‌ پیوسته‌، پاسخگویی‌ خودش‌ را نگه‌ دارد.
اما ممکن‌ است‌ شما بگویید که‌ چه‌ طور باید پاسخ‌ دهیم.‌ من‌ در واقع‌ دارم‌ حالا از محور ششم‌ صحبت‌ می‌کنم‌. روابط عمومی‌ مدرن‌ باید در هر نوع‌ ارتباطی‌ که‌ دارد برقرار می‌شود از خودش‌ سؤال‌ کند که‌ چرا من‌ باید این‌ را بخوانم‌؟ یا چرا باید این‌ را ببینم‌؟ یا چرا باید به‌ این‌ گوش‌ بدهم‌؟ اگر به‌ این‌ پرسش‌ها‌ در گام‌ اول‌ پاسخ‌ ندهید مرگ‌ ارتباط فرا رسیده‌ است‌. یعنی‌ در ارتباط امروز به‌ این‌ نوع‌ بیانیه‌ها، بیانیه‌های ‌killer  می‌گویند یعنی‌ بیانیه‌هایی‌ که‌ می‌کشند و قاتل‌ ارتباط هستند.
پس‌ در روابط عمومی‌ دیجیتال‌ برای هر چه‌ به‌ عنوان‌ پیام‌، تنظیم‌ و ارسال‌ می‌کنید این‌ نکات در ذهنتان باشد‌ که‌ آن‌چه دارد ارسال‌ می‌شود در وهله‌ اول‌ باید به‌ این‌ پرسش‌های‌ مخاطب‌ پاسخ‌ دهد که‌ چرا من‌ باید این‌ را تعقیب‌ کنم‌، چرا باید این‌ را بخوانم‌ و چرا باید این‌ را ببینم. این‌ اولین‌ نکته‌ است‌.
اما نکته‌ دوم‌ ساختار بسیار محکم‌ پیام‌ها است‌. باور کنید امروز گوش دادن کار سختی شده است. باید کوتاه گفت و مفید تا شنیده شود. به‌ بچه‌های‌ خودتان‌ نگاه‌ کنید چقدر اهل‌ گوش‌ دادن‌ هستند؛ پس وقتی‌ دارید‌ مخاطب‌ را با آسانسور به‌ طبقه ‌مدیریت‌ می‌برید در همان فاصله‌ مثلا‌ سی‌ ثانیه‌ای‌ خود‌ و مجموعه‌تان‌ را معرفی‌ کنید. به این مهارت در دنیای روابط عمومی‌ها می‌گویند Elevator speech و چرا می‌گویند کوتاه‌ حرف‌ بزن‌؟ برای‌ این‌ که‌ حواس‌ مخاطب‌ پرت‌ نشود و بیراهه‌ نرود و این یکی از اصلی‌ترین‌ ستون‌ها در استراتژی‌ بازاریابی‌ است‌ که‌ مخاطب‌ متمرکز باشد، یعنی‌ حواسش‌ به‌ شما باشد و استارت‌ جلب‌ حواس ‌مخاطب‌ از بیانیه‌ای‌ که‌ دارید می‌فرستید زده‌ می‌شود و باید از زیاده‌گویی‌ و این‌ که‌ دو ساعت‌ بخواند و متوجه‌ نشود مبری‌ باشد.
نکته‌ بعدی‌ که‌ در پاسخگویی‌ها‌ لحاظ می‌کنند، استفاده‌ فراوان‌ از نقل‌ قول‌ است‌ بیانیه‌های‌ روابط ‌عمومی‌های‌ معتبر دنیا را نگاه کنید همه‌‌ متکی‌ بر نقل‌ قول‌ است‌ و در آن‌ نقل‌ قول‌هاست که ‌مکانیزم‌ها و دیدگاه‌های‌  خود‌ را توضیح‌ می‌دهند و‌ به‌ گونه‌ای‌ عمل‌ می‌کنند که‌ هیچ‌ وقت‌ مستقیماً حس‌ نکنیم‌ ما را خطاب‌ قرار داده‌ اند‌. به عنوان یک نمونه ملموس متاسفانه‌ خیلی‌ از خانواده‌‌ها در روابط خانوادگی‌ با روح‌ ارتباطات بین‌ فردی‌ آشنا نیستند و بچه‌هایشان‌ را سریع‌ تحقیر می‌کنند مثلاً جملات‌ تو بی‌عرضه‌ای‌، تو نمی‌توانی‌ و تو اینجوری‌ هستی؛ را به جای‌ تو باید این‌ طور باشی‌)، تو باید پر قدرت‌ باشی‌؛ تو باید نترس‌ باشی‌ خرج می‌کنند، این‌موارد که بوی‌ نفتالین‌ می‌دهد، در بحث‌های‌ ارتباطی نقد‌ شده‌‌اند‌؛ می‌شود گفت چقدر خوب‌ توانسته‌ای‌ این‌ سه‌ کار را با هم‌ انجام‌ دهی؛‌ من‌ که‌ به‌ ذهنم‌ نمی‌رسید تا غیرمستقیم‌ آن‌ پمپاژ روحی‌ صورت‌ ‌گیرد. اگر قرار است‌ انتقادی‌ طرح شود باید غیرمستقیم‌ مطرح‌ شود نه‌ مستقیم؛ می‌گویند خبرهایی‌ زنده‌اند که‌ در آن‌ها صدای‌ حرف ‌می‌آید. ولی‌ متأسفانه‌ این‌ شیوه‌ دوره‌‌ ژوراسیک‌ خبرنویسی یعنی هرم‌وارونه‌ تکراری ما را رها نمی‌کند؛‌ یک‌سری‌ واژه های‌ تکراری‌، بی‌ربط و دایمی‌ می‌شنویم‌: شایان ‌ذکر است‌، لازم‌ به‌ یادآوری‌ است‌؛ یا در یک‌ تحول‌ دیگر از جمله‌ آن‌هاست
باور امروزین این است که استراتژی‌ سازمان‌ها‌ باید بر سه‌ نکته‌ متمرکز ‌باشد:
یکی‌ اینکه‌، فرق‌ من ‌با دیگران‌ در چیست‌؟ این‌ مورد در آن‌ نقل‌ قول‌ها پیدا می‌شود، سازمان‌ باید فرق‌ خودش‌ را با دیگران‌ در آن‌ نقل‌قول‌ها بگوید.
نکته‌ دوم‌ اینکه‌، خدمات‌ یا محصولات‌ من‌ چه‌ مشکلی‌ از شما حل‌ می‌کند؟ به‌ همین‌ صراحت ‌باید بگوید. داشتم متنی‌ را راجع‌ به‌ فیلم‌ ارباب‌ حلقه‌ها می‌خواندم؛‌ مطلبی‌ که‌ توجه‌ام‌ را جلب‌ کرد بحث‌ Brand بود و افرادی‌ که ‌در فیلم‌ حضور داشتند باید آن‌ را روی‌ لباسشان‌ نصب‌ می‌کردند و در واقع‌ از فروشنده‌ و صاحب ‌Register  فیلم ‌ارباب‌ حلقه‌‌ها جمله‌‌ جالبی خواندم؛ او به‌ این‌ نکته‌ اشاره‌ کرده‌ بود که‌ اگر در دنیای‌ امروز نپذیریم‌ که‌ باید در حالت‌ win to win باشیم یعنی در حالتی که دو طرف‌ برنده‌ باشند، بازی را خواهیم باخت. مخاطب باید سهم خودش را از ارتباط با شما به روشنی درک کند
پس‌ در آن‌ نقل‌ قول‌ها از زبان‌ شرکت‌ باید گفته‌ ‌شود که‌ من‌ کدام‌ بخش‌ مشکل‌ شما را می‌توانم‌ حل‌ کنم‌ یا تا چه‌ حد توانایی‌ دارم‌ این‌ مهم‌ را به‌ انجام‌ برسانم‌؛ نباید شعار و کلی‌گویی‌ در کار باشد به‌ عنوان‌ مثال‌ صریح بگوئیدمن‌ متخصص‌ پیچ‌ 112 هستم‌ و لاغیر و در خصوص‌ موارد دیگر با من‌ تماس‌نگیرید.
اساساً سیاست‌های‌ کاری‌ روابط عمومی‌ باید شفاف‌ و Transparent باشد تا قوت‌ و ضعف‌ هر دو در آن‌ دیده‌ شود و این بر خلاف‌ روابط عمومی‌ سنتی‌ است که‌ فقط نگاهبان‌ نور؛ روشنایی‌ و قدرت است‌ و هیچ‌ اجازه‌ای‌ به‌ طرف‌ مقابل‌ نمی‌دهد و همیشه‌ هر وقت‌ با آن‌ تماس‌ بگیرید همه‌ چیز خوب‌ است‌ و هیچ ضعفی وجود ندارد.‌ این‌ با تفکر روابط عمومی‌ دیجیتال‌ کاملاً در تضاد است.
اما در خصوص‌ نحوه‌ پاسخگویی‌ در وب‌ سایت‌ها؛ ‌ مخاطب نباید در وب‌ سایت‌ شرکتی‌ که‌ خودش‌ و چهره‌اش‌ را دیجیتال‌ عرضه‌ می‌کند ؛ 6ساعت‌ دنبال‌ شماره‌ تلفن‌ آن‌ شرکت‌ بگردد و سرانجام‌ در لایه مثلا ‌ 16 سایت آن‌ را پیدا کند.‌ مخاطب‌ اگر ب‌خواهد‌ اطلاعاتی درباره نمایندگی‌های‌ یک شرکت مفروض ببیند؛ باید بتواند همه جا کلیک‌ کند و اطلاعات‌ مورد نظرش‌ را دریافت‌ کند؛‌ مگر این‌ اطلاعات‌ چه‌ هست‌ که‌ آن‌ را در صندوق‌خانه‌ برده‌اید‌ تا  کسی‌ آن‌ها‌ را نبیند یا به‌ سختی‌ ببیند. اگر فردی‌ وارد یک سایت می‌شود حتما با شما کاری‌ دارد و بیکار نیست که‌ بخواهم‌ وبگردی‌ کند‌. اخذ اطلاعات ‌مورد نیاز از وب‌ سایت‌ها گاه‌ برای‌ رییس‌ شرکت‌، مجریان‌ شرکت‌، شعب‌ آن‌ شرکت‌ به‌ خصوص‌ برای‌ روزنامه‌نگاران‌ که‌ با آن‌ ضرب‌الاجل‌ زمانی‌ مواجه‌ هستند خیلی‌ ضرورت‌ دارد. ولی‌ متأسفانه‌ وب‌ سایت‌ها‌ ‌را که‌ نگاه‌ می‌کنید‌ اصلا این‌ آیتم‌ها معلوم‌ نیست‌. از همه‌ مهم‌تر، وقتی‌ شما این‌همه‌ زحمت‌ کشیده‌اید چرا عکس‌های‌ سازمان‌ تان‌ را در وب‌ سایت‌‌هایتان نمی‌گذارید؛ تا دانلود کنند عکس‌ هایی با‌ رزولوشن بالا و آماده‌‌ چاپ‌ که‌روزنامه‌ نگاران بتوانند از آن‌ها‌ استفاده‌ کند.
ترجیح‌ می‌دهم‌ به‌ سمت‌ نتیجه‌گیری‌ از  مطالبی‌ که‌ عرض‌ کردم‌ عمدتاً  طرح‌ مسأله‌ است بروم‌.

چهار نکته:
اولین‌ نکته‌ای‌ که‌ در این‌ نتیجه‌گیری‌ مایلم‌ تکرار کنم‌ این‌ است‌ که‌ روابط عمومی‌ دیجیتال‌ صرفاً مسلح ‌شدن‌ به‌ تکنولوژی‌ روز نیست؛‌ بلکه‌ مدیریت‌ مشکلات‌ مخاطبان‌ در ارتباط با تکنولوژی‌های‌ مدرن‌ ارتباطی‌است‌.
نکته‌ دوم‌ این‌ است‌ که‌ این‌ خطر وجود دارد که در مسیر نیل به روابط عمومی‌؛‌ کنش‌ را با هدف‌ اشتباه‌ بگیرند و برای‌ این‌ که‌ این‌ اتفاق‌ پیش‌ نیاید؛ دیجیتالیست‌ها یا DPR ها می‌گویند ما پل‌ هستیم‌ و بر روی‌  پل‌ نمی‌توان‌ خانه‌ ساخت؛‌ بلکه‌ باید از روی پل عبور کرد. پس هر نوع‌ تکنولوژی‌ که‌ به‌ کار می‌گیرید بدانید باید از روی‌ این‌ پل‌ ارتباطی‌ عبور کرد؛ پل مسیر است؛ هدف نیست؛ کنش است، هدف نیست.
قبل‌ از عنوان‌ مورد سوم‌ از صراحت‌ کلام‌ خود پوزش‌ می‌خواهم‌. ایجاد سایت‌ و ایمیل‌ زدن‌ بزک‌ روابط عمومی‌سنتی‌ است‌. روابط عمومی‌ دیجیتال‌ فقط وب‌ سایت‌ ‌ و ایمیل‌ داشتن‌ نیست‌. معیار ارزیابی روابط عمومی‌ دیجیتال‌ اندازه‌گیری‌ حجم‌ اطلاعاتی‌ که‌ Load کرده‌ نیست؛ معیار اصلی؛‌ میزان‌ تعامل‌ آن‌ روابط عمومی‌ با مشتریان‌اش‌ است‌.
مورد چهارم‌ نتیجه‌گیری‌، نحوه‌ تبلیغ‌ روابط عمومی‌های‌ دیجیتال‌ است.‌ واژه انگلیسی‌ تبلیغات‌ ‌Advertising است‌ اما دیجیتال‌ها Advertising نمی‌کنند. آن‌ها می‌گویند برای‌ روابط عمومی‌ دیجیتال‌؛ تبلیغ‌ با نمایش‌ قدرت‌ واکنش‌
روابط عمومی‌ شروع‌ می‌شود و در بخش‌ بعدی‌ است‌ که‌ تازه‌ نوبت‌ معرفی‌ محصولات‌ و خدمات‌ آن‌ می‌شود. شرکت‌های‌ مخابرات‌ امروز دیگر در تبلیغاتشان نمی‌گویند ما تلفن‌‌های زیبا می‌سازیم‌ و خوش‌ رنگ‌ و...بلکه می‌گویند‌ ما می‌توانیم‌ اینقدر Bit درثانیه اطلاعات‌ جابجا کنیم‌ و بعد اگر لازم‌ بدانند سر وقت‌ معرفی محصولاتشان‌ می‌روند. حتی در بسیاری‌ از جاها بر تبلیغات مبتنی بر هویت شرکت تکیه نمی‌کنند و بهترین‌ حالت‌ را این‌ می‌دانند‌ که‌ بگویند‌ این‌ مشکل‌ خاص‌ را قادریم‌ حل‌ کنیم‌.

‌روابط عمومی‌ دیجیتال‌ فلسفه‌ است‌
به‌ نظر من ‌روابط عمومی‌ دیجیتال‌ بیش‌ از آن‌ که‌ تکنولوژی‌ باشد یک‌ فلسفه‌ است‌، یک‌ نگرش‌ است‌؛‌شاید من‌ نزد بعضی‌ از شما به‌ عنوان‌ یک‌ تکنولوژی‌ زده‌ وحشتناک‌ تصویر شده‌ باشم‌، این‌ را قبول‌ دارم‌ و به ‌شدت‌ هم‌ درگیر تکنولوژی‌‌های ارتباطی‌ هستم‌. ولی‌ شاید اگر از زبان‌ من‌ بشنوید که‌روابط عمومی‌ دیجیتال‌ بیش‌ از آن‌ که‌ تکنولوژی‌ باشد یک‌ فلسفه‌ است‌، تعمق بیشتری خواهید داشت.
و بالاخره آخرین‌ نکته‌ من در مورد روابط عمومی‌ دیجیتال‌ این‌ است‌ که‌ روابط عمومی‌دیجیتال‌ دیگر از زبان‌ شرکت‌ خود حرف‌ نمی‌زند، دیگر ماجراهای‌ شرکت‌ را بازگو نمی‌کند بلکه‌ هر نوع‌ روایت ‌و گزارشی‌ را از زاویه‌ دید مشتریان‌ طراحی‌ می‌کند و حتی‌ گزارش‌های‌ سالیانه ‌آخر سال‌ را هم از زبان‌ مشتریانشان‌ به‌ چاپ‌ می‌رساند.
بنابراین من‌ جمع‌ بندی‌ام‌ را با این‌ نکته‌ پایان‌ می‌برم‌ که‌ به‌ نظر من‌ بحران‌ آینده‌ روابط عمومی‌ها در ایران‌  به‌ طور خاص‌ و بعد در سطح‌ عمومی‌تر مربوط به‌ نیروی‌ انسانی‌ آموزش‌ ندیده‌ برای‌ شرایط دیجیتال ‌است،‌ مواظب‌ باشید‌ نسلی‌ که‌ به‌ خوبی‌ دیجیتالیسم را فراگرفته؛‌ به‌ راحتی‌ صندلی‌هایتان‌ را از زیر پاهایتان ‌خواهد کشید 

منبع: مجموعه کتاب های تخصصی روابط عمومی، روابط عمومی الکترونیک

دستیابی به روابط عمومی الکترونیک نیازمند ایجاد بینش است

 تجهیز روابط عمومی‌ها به ابزار و فنون ICT بیش از هر چیز مستلزم ایجاد بینش و ادبیات لازم در سطح سازمان‌ها و عناصر فعال در روابط عمومی‌هاست.

دکتر سیدمجتبی میرعبداللهی، مشاور وزیر و مدیر کل روابط عمومی وزارت کشور در دیدار دبیر و جانشین دبیرخانه دائمی همایش روابط عمومی الکترونیک، با بیان این مطلب افزود: اگر بینش افراد نسبت به این رویکرد بینش درستی نباشد، فعالیت‌ها و هزینه‌ها منتهی به مقصود نمی‌شود و تحقق این امر را تا زمانی که چنین بینشی در کارکنان به وجود آید، به تعویق می‌اندازد.

وی گام‌ بعدی برای تحقق روابط عمومی الکترونیک را منابع دانست و با اشاره به لزوم جذب و تامین منابع لازم گفت: بدون تکیه بر وجود منابع لازم نمی‌توان به پیشرفت در این مسیر امیدوار بود. معمولاً سازمان‌ها در نظام بودجه‌ریزی و نگاه بودجه‌ای مدیران پیش‌بینی‌های لازم را به عمل می‌آورند تا بتوانند به هدف‌های تعیین شده نزدیک شوند. با این حال دیده می‌شود که در این نظام‌ها و نگاه‌ها، ضعف‌ها و کاستی‌هایی هم وجود دارد و علیرغم نگاه کلان نظام و دولت نسبت به ضرورت امر ICT و دولت الکترونیک، هنوز خلاء‌هایی وجود دارد و در اولویت‌ها این موضوع مشمول بی‌مهری می‌شود یا حداقل در روند برخورداری از منابع مالی لازم با تاخیر و کندی مواجه می‌گردد.

دکتر میر‌عبداللهی با تاکید برلزوم پشت سرگذاشتن موانع تحقق روابط عمومی الکترونیک افزود: یک موج پشتیبانی و حمایت برتمام سطوح هرم مدیریتی تا سطوح کارمندی باید حاکم باشد و در کل می‌بایست یک روند مثبت و همگرا در تمامی این سطوح وجود داشته باشد.
وی تاکید کرد: به نظر می‌رسد مسوولیت ایجاد این همگرایی نیز پیش و بیش از همه برعهده روابط عمومی‌هاست که بایستی در بسیج افکار و اذهان توفیق کسب کنند و به گونه‌ای این پروسه حمایتی را هدایت کنند که منجر به اتخاذ یک نوع راهبرد وفاداری همگرایانه در سازمان نسبت به این ضرورت شود.

مشاور وزیر کشور، گام آخر تحقق روابط عمومی الکترونیک را بهره‌برداری از امکانات و استفاده از بسترهای ایجاد شده دانست و افزود: مسایل دیگری از قبیل آموزش و بازتوانی و به توانی نیز دارای اهمیت فوق‌العاده‌ای هستند که می‌بایست از تک تک این عناصر، نهایت حسن استفاده را به عمل آورد.

گفتنی است دومین همایش روابط عمومی الکترونیک، 27 اردیبهشت ماه سال جاری در هتل سیمرغ تهران برگزار می‌شود.

از بانکداری تا روابط‌عمومی الکترونیک

فناوری اطلاعات مرزهای فکری و عملی را در جامعه‌های سنتی شکسته‌است و زمینه مناسبی را برای رشد فکر و خلاقیت و پویایی بخشیدن به کسب و کار فراهم کرده‌است.

تلاش‌های بشر برای بهینه کردن امور کسب و کار در همه شغل‌ها و فعالیت‌های جاری و درازمدت بدون بهره‌برداری از فناوری اطلاعات تقریباً غیرممکن شده است.

گذار از عصر صنعتی و ورود به عصر ارتباطات و اطلاعات نتایج جالب توجه و عمیقی در سازمان‌ها برجای گذاشته است.

سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی به دلیل دورنماندن از فرآیندهای رقابتی از جمله جایگاه‌هایی هستند که همیشه  در فرآیندهای گذار بیشترین یا بهتر بگوییم اولین تأثیرها را می‌پذیرند و خود را با تغییرات هماهنگ می‌سازند.

در این شرایط پیچیدگی و سرعت بالای کارها و امور جاری و نیاز به ارتباطات سریع و دقیق در شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی در ابعاد داخلی و بین‌المللی باعث شکل‌گیری ضرورت وجود نظام‌های کلان اقتصادی مورد تایید در ابعاد بین‌المللی بود.

نظام‌های بانکی و بیمه‌ای به عنوان ارگان‌هایی که ارتباط مستقیمی با موضوع توسعه در ابعاد جهانی، اقتصاد خدماتی دانش محور و فناوری اطلاعات داشتند خواه ناخواه برای تطبیق خود با شرایط بازار و عقب نماندن از رقابت بسیار سخت در ارایه خدمات به مشتریان چاره‌ای جز  گرویدن به جنبش کاربردی کردن فناوری اطلاعات در خدمات بانکداری نداشتند.

حاصل این تلاش همه جانبه رسیدن به مفهوم جدیدی برای عصر اطلاعات است به نام بانکداری الکترونیک که به مفهوم جدیدی ازروابط عمومی در بانکداری نیز منجر خواهد شد.

بانکداری الکترونیک به عنوان یک مفهوم عام در توسعه دیجیتالی خدمات بانکداری به شمار می‌رود و به همین دلیل ممکن است در شناخت آن جزء نگری‌ها و استنباط‌های شخصی تأثیرگذار باشد.

مفهوم بانکداری الکترونیکی و کارایی‌های آن، برای بسیاری از افراد هنوز به‌طور کامل شناخته شده نیست و به همین دلیل هم بهره‌برداری بهینه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های انجام شده برای توسعه آن صورت نمی‌گیرد.

توسعه کسب و کار بر مبنای فناوری‌های الکترونیکی نیاز به مجموعه‌ای از مولفه‌های زیر ساختی، فنی و مدیریتی دارد. به علت ارتباط زنجیروار عوامل و شاخص‌های کسب و کار الکترونیک لازم است که برای بهینه شدن کاربری آنها به سطح مناسبی از دانش بهره‌برداری از این خدمات برسیم.

شاخص‌هایی همچون تجارت الکترونیک، بازاریابی الکترونیکی، بانکداری الکترونیکی، فناوری کارت‌های هوشمند مدیریت ارتباط با مشتریان CRM، برنامه‌ریزی منابع سازمان، هوشمندی سازمانی و مدیریت زنجیره تأمین هر چند ممکن است از نظر کارایی و ماهیت متفاوت باشند اما از جنبه اجرایی و کاربردی بسیار به هم مرتبط هستند.

بنابر این بانکداری الکترونیک به عنوان یکی از مهم‌ترین زیر شاخه‌های کسب و کار الکترونیک از دو جنبه بسیار مهم تشکیل یافته است. یکی توسعه خدمات الکترونیکی در شعبه و دیگری در وب که با استفاده از فناوری اینترنت توسعه یافته است.

با توجه به آمار رو به رشد گرایش مردم جهان به تجارت مبتنی بر شبکه وجود مولفه مکمل و مهمی همچون بانکداری الکترونیکی به عنوان یک ضرورت انکارناپذیر مورد تأکید قرار می‌گیرد.

در چند دهه اخیر با گسترش ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی حجم تجارت الکترونیک در رقابت با تجارت به شیوه سنتی از رشد و تحول مناسبی برخوردار بوده است.

در تحقیقی که مؤسسه فارستر (فارستر یک شرکت تحقیقات تکنولوژی است که از 23 سال پیش تا کنون با ارایه تحقیقات کاربردی، توصیه‌هایی را پیش پای مدیران بین‌المللی قرار می‌دهد) انجام داده پیش‌بینی شده که در فاصله سال‌های 2002 تا 2006 به‌طور متوسط هر سال 5 درصد به حجم مبادلات تجاری از طریق بسترهای الکترونیکی افزوده می‌شود و مبلغ آن از 2293 دلار در سال 2002 به بیش از 12837 میلیارد در سال 2006 خواهد رسید.

با توجه به تأثیر گسترده و عمیق تجارت الکترونیک در سیطره بر بازارهای جهانی همچنین نظر به اهمیت مبادلات پولی و اعتباری در هر فعالیت تجاری- اقتصادی می‌طلبد که ابزارها و بسترهای  انتقال و تبادل پول نیز همگام و همسان با توسعه تجارت الکترونیک از رشد مناسب و مطلوب برخوردار شوند.

در این بین بانک‌ها نیز برای جذب مشتریان بیشتر و ایجاد گسترش و تنوع در خدمات خود بیکار نبوده‌اند و به سرعت خود را با فناوری‌های ارتباطات و اطلاعات همگام و همسو کرده‌اند.

بانک‌ها در عرصه تحولات تجاری توجه جدی را برای ایجاد تحولات ساختاری درنظام‌های دریافت و پرداخت پول و ایجاد تسهیلات در روند خدمات رسانی به مشتری کرده‌اند در واقع می‌توان ادعا کرد یکی از دلایل اقبال عمومی به تجارت الکترونیک توجه مدیران بانک‌ها به اهمیت و لزوم این پدیده بوده است که در نتیجه به گرایش و توجه جدی آنها برای فراهم کردن ساختار بانکداری با شیوه الکترونیک انجامیده است.

طی گزارشی تحقیقاتی که توسط مؤسسه Data Monitor (از مراکز برجسته تجزیه و تحلیل اطلاعات بانکداری در اروپا) ارایه شده آمار افرادی که از سیستم‌های بانکداری الکترونیک در هشت کشور فرانسه، آلمان، ایتالیا، هلند، اسپانیا، سوئد، سوئیس و انگلیس استفاده کرده‌اند از 4/5 میلیون نفر در سال 1999 به بیش از 21 میلیون نفر در سال 2004 خواهد رسید.

آنچه خدمات بانک‌ها را در استفاده از سیستم‌های بانکداری الکترونیک متفاوت از روش‌های مرسوم می‌کند گسترش کمی و کیفی در خدمات به مشتری است به عبارت دیگر بانکداری الکترونیک این امکان را به مشتری می‌دهد تا از خدمات گسترده‌تر و متنوع‌تری برخوردار باشد.

ضمن این که بعد زمانی و مکانی تأثیری در کاهش و یا افزایش خدمات رسانی به مشتری نخواهد داشت. همچنین مشتری می‌تواند بدون حضور فیزیکی در شعب بانک از هر محلی فعالیت‌های مالی خود را کنترل کند.

Chapter 3-3:Summary

Summary

Scope planning uses the output of the initiation process, the project charter, to create the scope statement and the scope management plan. The project scope statement is the basis for many of the other planning processes. It is also the basis for setting the boundaries of the project with the client and stakeholders.

A scope statement includes project justification, project description, major deliverables, time and cost estimates, success criteria, assumptions, and constraints. The scope management plan documents how you will manage changes to the scope. The work breakdown structure (WBS) is created by taking the major deliverables from the scope statement and decomposing them into smaller, more manageable components. The breakdown continues through multiple levels until the components can be estimated and resourced. Each lower level of deliverables includes the components that produce the next highest level in the tree. The lowest level of decomposition is the work package. The WBS includes all of the work required to complete the project. Any deliverable not listed on the WBS is assumed to be excluded from the project. The WBS is one of the most critical outputs of planning. A WBS is the basis for time estimates, cost estimates, and resource assignments.

Certain elements in IT shops need to be taken into account when dealing with IT projects. The size of the IT shop very definitely affects the project’s time estimates, as do deliverables that may be challenging to define. Business clients may have some hidden processes —“sidebars” that they’ve not revealed when you’re busy trying to discover the processes. Success criteria can be especially tough to define in IT projects. A key project team member leaving can have a remarkable affect on the status of the project’s scope.

Chapter 3-2:Evaluating Your IT Project Scope

Evaluating Your IT Project Scope

The scope of projects that IT project managers undertake should never deviate very far from the established deadline set down in the WBS. Yet there are elements within an IT shop that unexpectedly surface, serving to slip the scope far from its original moorings.

IT shops run into interesting twists and nuances that will very definitely impact the project scope and that may be beyond ordinary scope assessment and planning. Let’s examine some things that you’d want to think about when evaluating the scope of your IT project.

Size of the IT Shop

The size of an IT shop has a very direct impact on a project’s scope. If you have a shop of only a handful of people, all of whom are constantly engaged on one project or another, then it’s understandable that the scope of new projects depends highly on people’s schedules. A major constraint is the limitation you have with human resources. Project priority comes into play in smaller shops as well. Suppose, for example, that all of your folks are working on a project when suddenly you’re presented with a new project that’s of much higher importance to the organization. What do you do—drop everything you’re working on and begin on the new project or wait until you finish the first? It’s a tough call to make—one that small shops are frequently faced with. If adequate assumption gathering hasn’t been built into the first project (i.e., “we assume that the project might be interrupted by more important work”) then you may be faced with a huge dilemma, one that impacts the scope, time, and cost (probably quality too, because it’s tough for people to come back from a newer project and begin working on the old one without getting their sea legs back).

More importantly, IT shops that aren’t heavily staffed might have a hard time simply maintaining the balance of the day’s work, let alone take on new projects. And yet, in the interest of making sure that you meet your customer’s needs (your end users are your customers, right?) you might be tempted to take on projects that you think you can effectively manage. In such situations, the server administrator also might be the one who manages the databases and so forth.

IT projects in minimally staffed environments such as the above often suffer from not having well-formed requirements and a well-developed WBS, never mind the rest of the support documentation.

For projects that have to be developed by folks in small or understaffed IT shops, it’ll be key that you concentrate on making sure that the requirements are fully understood, that the WBS is very succinctly spelled out, and that your plan project fits within the confines of the schedules that the IT shop workers follow. In other words, you can’t expect that a new Oracle database server project will be brought online in just a few days’ time by people who are busy running around with their hair on fire most of each working day. That is, unless you expect them to bring up the server during the night (which is precisely what some administrators do—they’re just too slammed during the day to finish projects).

Note

Communication with your business customers in such situations is very important—you have to be sure that you communicate to stakeholders why the project can’t be completed in the blink of an eye. Customers might suggest that some of the work be outsourced in the interest of time. But this recommendation (i.e., to bring in a vendor or consultant to help) might be met with some disfavor by the IT folks. The reasons for this are myriad. If the idea of outsourcing is acceptable to all concerned you should be quite sensitive to the way that you present the idea.

Definition of the Project Deliverables

Usually it’s easier to define the deliverables of an IT project with obvious requirement outcomes. For example, suppose that you’ve met with a business unit manager who wants a new software application written to meet a specific need. After some requirement-gathering efforts, you have a pretty firm idea of what the software’s supposed to do. In talking with the folks in your IT shop you determine that the majority of your servers are Windows Server 2003, that the database of choice is Microsoft SQL Server 2000, and that there is plenty of room and hardware beef on which to host your application. From there the deliverables are pretty straightforward—you just figure out how the program will be delivered to the user (thin-client? thick?), settle on a programming environment, and away you go.

But defining the deliverables when the outcome of the project is more esoteric can be challenging. For example, suppose that you have a project in which you’re going to replace your current help-desk software system with one that’s more robust. What are the deliverables? Well, they might include a new server or servers and certainly the new software. But other deliverables will also include conversion of the old help-desk database data to the new database, training the users how to use the new system, creating new custom reports that match reports you had in the old, and so forth.

It’s like skeet shooting: it’s easy to see that red clay disk when it’s flying across blue sky, much more difficult to spot it when it’s traversing the landscape. You have to think of all of the deliverables that a project is going to produce—some of which aren’t immediately obvious. As we mentioned earlier, for example, training stakeholders and creating support documentation are two of the deliverables you’re likely to overlook if you don’t really examine the complete output of your project.

Working with Your Business Clients

IT shops exist to serve the needs of the business unit end users. To that extent, an IT shop doesn’t really have ownership in the organization’s business processes and instead must rely on the input and expertise of the business unit to make a successful project. In other words you serve the business unit but you’re not necessarily a part of it.

There are all sorts of things that fall out of this relationship that you might spot as adversely affecting the scope of your project. For one, consider the business unit director that loses interest in the project halfway through. Since the director is one of the project sponsors, how can you possibly proceed and satisfactorily complete the effort without her dedication?

Also, consider a business unit that’s too busy to lend you an SME to help make sure that the deliverables actually match the unit’s business needs. It’s very difficult to simply assume that you know what your business unit needs when you don’t have reliable input from those who actually do the day-to-day work. Many projects get done this way and they produce poor results.

What about the business unit that does all of its own research for a new COTS application, finds one that they think will work, then asks you at the last minute (almost as an afterthought) to implement the new program? The business unit stakeholders’ idea of the project’s scope might very well be a whole lot different than your own!

You might handle these elements by putting them in the assumptions section of your scope statement. For example, “It is assumed that marketing will lend the project team one full-time business representative for the first 30 percent of the project.”

Success Criteria Tough to Define

Suppose that you are working on a new Internet-based e-commerce software application. One of the requirements of the application is that it must be guaranteed to be highly secure—that transactions taking place on the system are well-secured and not privy to hacking.

How on earth do you evaluate such a requirement in order to provide evidence that the system is safe? Furthermore, what happens when, well into the system’s creation, the operating system manufacturer reveals that there are known security gaps in the code and affected systems must be patched? How will this news affect the operation of the system you’ve just created? Will the patching in some way affect your system’s operation?

Like the items in the annual performance appraisal and report that your boss gives you every year, sometimes it’s tough to put metrics to a subjective outcome. But you should try to pinpoint tangible reasons for why you’re doing the project—what your customers hope to accomplish by creating the deliverables.

Sidebar Systems and Undisclosed Process Elements

Perhaps the most devastating scope killers arise out of the belief that you’ve completely uncovered the business processes only to find that your business end users are keeping track of some elements in their office automation software or, worse, they don’t disclose all of their business processes because they either didn’t think of them at the time you interviewed them, or they deliberately withheld some elements.

The first of these problems is what we call sidebar systems, meaning that users keep track of some things by using a spreadsheet or “mini-database” program, and then use that information to work with the primary system. For example, suppose that you have an old mainframe-based program that’s been in use for 30 years. Its functionality isn’t up to par with what the users require (and hasn’t been for years), so sidebar systems have been developed to overcome the system’s shortfalls. At requirement-gathering, business-process-discovery time, users just don’t reveal that these sidebar systems are in use—they probably don’t even connect the dots—and as a result your system winds up missing some key functionality.

Alternately, users might not fully disclose all of the process elements involved in a business transaction for whatever reason. In some cases, a user might just be forgetful about all of the processes he or she goes through in order to successfully conclude a transaction. But sadly, in some instances, a user might be (subconsciously?) trying to sabotage the new effort. This sounds paranoid, but it actually happens. You can imagine the consequences when you get far down the implementation road only to discover that some pretty important process has been left out!

“Mini-Project” Consultant/Vendor Relationships

In projects that are smaller in scope, your relationship with a vendor or contractor may not be as important to them as ones with bigger budgets. While the vendor or consultant is certainly very anxious to assist you, they may have another project on the hook that has the ability to demand instantaneous use of their time, resulting in you being left high and dry waiting for them to return. This, of course, shoots your planned scope out into the stratosphere while you wait on the contractor to come back to finish something.

Real World Scenario—The Sidebar System That Killed Your Scope

You’re the applications development manager for your company’s IT department. You’ve recently been presented with a request from one of your business units to automate a function of theirs that currently takes a lot of time and person-hours to accomplish.

You assign a systems analyst to the project. She begins the business analysis methodology by working with users to identify the business processes involved and trying to firmly nail down the requirements of the project. She comes back with her standard well-drafted documentation, including DFDs that show the logical flow of the current process.

Everything looks great and you begin to go forward with your project. Halfway into the development of the system code, after going back to the stakeholders for routine communications updates, you find that little elements here and there are missing—almost as though your systems analyst didn’t fully perform her usual thorough discovery.

Upon re-interviewing some of the people that she initially sat with, you find a variety of sidebar systems that they evidently didn’t bring up at the first interview. One man, for example, keeps a little Excel file listing of computations that he has done toward accomplishing the business function. These things are extremely valuable pieces of information that really should be included somehow in the new system. Another person keeps sticky notes on her desk blotter as she goes through the process. You realize that these step-monitoring activities actually are quite important for the new program and yet you had no knowledge of them when you began.

Now you must go back to the design drawing board and add in these fundamental processes.

Delivery of parts is another issue that can dramatically affect the scope of your project without you being able to adequately spot it at scope-development time. For example, we recently completed a large Storage Area Network/Network Attached Storage (SAN/NAS) project. A simple element such as the rails for a server rack held up completion of an important project phase for almost a month! The vendor sent the wrong rails (ordered through a third-party provider) and was very slow in correcting the order. Finally, just to get a set of rails installed we wound up borrowing a set of the correct rails from another IT unit just so we could bring closure to this phase of the project.

Senior Project Technician Quits or Leaves

Suppose that you laid down your WBS tasks relying heavily on one of your more senior people. Further, suppose that the person moves on to greener pastures. What then? Do you have a less capable junior person to take his or her place? Recall that some IT teams aren’t very big. What if you don’t have anyone to take his or her place until someone’s hired? Voila! The scope juts out like a cowlick on a kindergartner!

Again, in your assumptions statement, you’d note that you assume a certain caliber of individuals will be available.

Project Goes across IT Shops

Perhaps you work for an organization that has several different IT shops that serve different business units. For example, maybe the manufacturing segment of your company is so big that it has its own IT arm. Ditto for the legal department. You handle the rest. Suppose that you have a project in which everyone in the company will use the primary deliverable—for example, an electronic timesheet system that’s going to be hosted through the company’s intranet. You need the assistance and buy in from the other IT shops so that you appropriately meet the needs of the end users who will use the system. The manufacturing arm, for instance, is the only unit that has 24/7/365 workers, so their timesheet posting will be quite different from others.

In such instances, project management takes on a political diplomat flavor in which you work hard to garner buy in and cooperation from entities that don’t necessarily have to play along (unless the CEO says “make go!”).

Understandably, in a situation such as this, the scope is very much shaped by the priorities that each IT shop has weighed against the importance of the project. You might get Joe the graphics designer from marketing for 15 percent of his time per week, for example.

Testing Elements Need Good Definition

Lots of different IT projects require that you go through some testing elements to verify that the deliverables meet the requirements. Software development, for example, requires that you perform extensive testing to make sure that you’re pushing out code that meets the user’s needs as stipulated in the project requirements documentation. There are three forms of testing to be concerned with:

Unit Testing — This test involves the technician performing tests on his or her modules or elements that are going to be included in the overall package of deliverables. For example, a server administrator might get done burning a server, then go through a litany of tests to make sure that it’s working as it’s supposed to. A programmer, after completing her module, might run through a variety of tests to validate that the module is performing as expected. When you think unit testing, think singular —that is, usually a single person testing a single element. While this isn’t a hard and fast rule, it gives you the flavor of what unit testing is all about.

Integration Testing — When you perform integration testing, you’re testing a bunch of elements that are combined together to form a whole. For example, perhaps you’ve got several servers that are now burned and that will work together in an array of load-balanced Web servers. Integration testing would test these servers as a whole, rather than in distinct units. A programming team might test several modules that, when combined together, form a complete program element. For example, one programmer may have coded the print module, another the calculational elements, another the reporting. When they’re combined, they should accurately calculate some figures, create a report, and print it out successfully. Integration testing would prove that this is so.

Case Study: Chaptal Wineries Email and Intranet Systems

Life is tough for you. You’ve been forced to fly to Bordeaux to meet with Monsieur Fourche so that you can discuss the email server and intranet sites. You really needed to visit each site so that you could understand what the physical connectivity elements are like. For example, you need to get a picture of where the server could actually be placed. Additionally, you also need to understand what the telecommunications picture is like—what wide area network prices are for, say, a T1 circuit (called an “E1” in Europe), what the provision times are for such connectivity, and where the demarcation point will be at the Fourche site.

You have to do the same things for Senior Sanchez’ location and the Roo wines site.

On returning, you create a scope document containing the following elements:

Business Need  The president of Chaptal Wines, Kim Cox, has requested that the three new offshore acquisitions be connected to share email and calendar information as well as vinovital information such as residual sugar (RS) and other viticultural data, vintage charts, wine blends, regulatory updates, and so forth. Two systems are required: an email system that connects all four sites together and a system that runs an intranet site.

Deliverables Description  The deliverables will consist of the installation of a server or servers at each site. The servers will connect together via wide area networking technology. Email software will be installed on each server in such a way that all sites belong to a single email organization. Users will utilize conventional email software to keep their email and calendars online. Additionally, an intranet site will be created on a Chaptal winery server and key users in each of the offshore sites will be trained how to post important data to the intranet so that all employees have complete data at their fingertips.

Major Deliverables  The deliverables include the following elements:

1. Installation of high-quality server gear at each site. Server gear will all be from the same vendor and each server will be identically equipped.

2. Installation of internationally well-known email software.

3. Wide area networking connectivity between sites.

4. Installation of appropriate internetworking gear such as routers and firewalls at each site.

5. Creation of an intranet site.

6. Training and documentation.

Success Criteria  Your success criteria includes the following:

1. Server gear will be installed at each site, baselined, and certified 100 percent functional.

2. Email software will be installed on each site server, site connections with the other site servers validated, and languages installed 100 percent.

3. Connectivity between sites installed and baselined by a telecommunications company.

4. ISP for each site will be determined and contracted.

5. Routers installed and router tables built. Firewalls installed, configured, and baselined. Administrator will be able to ping each site server within the network and send a test email to each site server. Port sniff will show ports 20 and 21 (FTP), 25 (SMTP), 80 (HTTP), and 443 (HTTPS) open, all others closed.

6. Intranet site created and all initial elements requested by the business made operational.

7. Users will be trained and documentation provided and maintained.

8. Users in all sites will be able to send email to one another 100 percent of the time and access viti-vital information 100 percent of the time.

Assumptions  You have the following assumptions:

1. No variance in the behavior of like hardware.

2. Telecommunications companies in each nation will have reasonable wide area network setup request procedures and installation timelines.

3. Average T1/E1 cost is assumed to be $350/month U.S. dollars.

4. Intranet development time is assumed to be 60 person days (30 working days, 2 persons)

5. All sites will provide reasonable access for installers and a secure, climate-controlled, power-conditioned room for the electronic gear.

6. Routers will use Open Shortest Path First (OSPF) routing protocol.

7. Contractual help will be used for configuration of the routers.

Constraints  Your constraints for the email server and intranet sites are:

1. Language barriers

2. Availability of people at any given site to be able to help with setup due to problems with the winemaking efforts

3. Harvest and crush seasons

Work Breakdown Structure (WBS)  Finally, this list represents your WBS:

1. 1.0 Hardware procurement—Chaptal administrator

   1.10 Purchase servers and network operating system (NOS) licenses

   1.20 Purchase internetworking gear

2. 2.0 Wide area network telecommunications connection procurement—Chaptal administrator working with site business managers

   2.10 Provision an E1 connection with French telco

   2.20 Provision a T1 connection with So. Australian telco

   2.30 Provision a T1 connection with Chile telco

   2.40 Provision a T1 connection with California telco

3. 3.0 Internetworking gear installation—installed by contractor

   3.10 Contractor installs router and switches at French site, configures, baselines, and tests.

   3.20 Contractor installs router and switches at So. Australian site, configures, baselines, and tests.

   3.30 Contractor installs router and switches at Chile site, configures, baselines, and tests.

   3.40 Contractor installs router and switches at California site, configures, baselines, and tests.

4. 4.0 Server installation—installed by Chaptal administrator

   4.10 Install server at French site. Baseline and test.

   4.20 Install server at So. Australian site. Baseline and test.

   4.30 Install server at Chile site. Baseline and test.

   4.40 Install server at California site. Baseline and test.

5. 5.0 Email software installation—installed by Chaptal administrator

   5.10 Install email software on French server. Baseline and validate the software is working correctly.

   5.20 Install email software on So. Australian server. Baseline and validate the software is working correctly.

   5.30 Install email software on Chile server. Baseline and validate the software is working correctly.

   5.40 Install email software on California server. Baseline and validate the software is working correctly.

6. 6.0 Intranet development—contractor

   6.10 Develop intranet pages

   6.20 Test intranet

7. 7.0 Training of users—Chaptal administrator

   7.10 Train French users on the use of email.

   7.20 Train French users on the use of intranet.

   7.30 Train So. Australian users on the use of email.

   7.40 Train So. Australian users on the use of intranet.

   7.50 Train Chilean users on the use of email.

   7.60 Train Chilean users on the use of intranet.

   7.70 Train California users on the use of email.

   7.80 Train California users on the use of intranet.

8. 8.0 Unit, integration, and user acceptance testing

   8.10 Unit testing

   8.20 Integration testing

   8.30 User Acceptance Testing (UAT)

We’ve also included part of what the tree structure diagram might look like for this case study as well. (See below.)

User Acceptance Testing (UAT) — The final element of testing happens when designated users are brought in to give the system a test drive. This is also probably the most revealing of all the testing phases you’ll go through because it points out how well the team has done its job, in terms of the way that the users interact with the system. Be prepared for brutally honest assessments of your product.

At any step in the testing, if things don’t work correctly the folks working on the problem must, of course, correct it. Significant testing errors will undoubtedly result in out-of-scope scenarios in which you’re burning time and money trying to solve a problem. This is why project managers really harp on the idea of pairing the correct person for a task—so that you’re sure the task gets done within the estimate that he or she provided.