هیچ نظام مراقبت بهداشتی همچون جزیره ای تنها نیست-قسمت دوم

در کارهای اضطراری توان واکنش آنی به وجودآورید

بیش از هشتاد شرکت خدمات اتش نشانی و آمبولانس در شش کشور، به کمک نظام رایانه های شخصی و اینترنت، توان بازتاب پیام ها و نجات جان مردم را در حد چشمگیری بالا برده اند. با یاریGPS که ماهواره ای است، آمبولانسی که در نزدیک ترین پایگاه به خانه بیمار است، از روی نقشه و کوتاهترین مسیر، به سوی او اعزام می گردد. دو شرکت بزرگ خدمات سراسری در ایلات متحده – امریکن مدیکال ریسپانسAMR  و رورال مترو آمبولانس سرویس با بهره گیری از شبکه و رایانه های شخصی می توانند که نزدیک ترین جانشین را برای آمبولانس هایی که پیشتر به ماموریت رفته اند ،معرفی نمایند. واحد رورال مترو در سان دیاگو می تواند از میان 500 دستگاه خودرو اتش نشانی، مناسب ترین آن ها را برای هر آتش سوزی بفرستد – ممکنست که در یک مکان به پله های بلند نیاز باشد، در جایی دیگر و در کارخانه ای به دلیل نشت مواد شیمیایی، ابزار رویارویی با مواد خطرناک برده شود، و ....

شاید هیچ سازمان خدمات اضطراری در کشور به اندازه" آکادین آمبولانس اند ایر مد سرویس(Acadian Ambulance & Air Med Service)" رایانه و فناوری های نوین را به گستردگی د رخدمت نگرفته باشد؛ این سازمان که مرکزش در شهر لافابت – لویزیانا است با 1200 نفر نیروی انسانی و 90 میلیون دلار سرمایه، بزرگترین شرکت خصوصی خدمات آمبولانسی در ایالات متحده است. این شرکت از تنها مرکز خود در لافایت، 26 بخش جغرافیای گسترده در 44030 کیلومتر مربع(17000 مایل مربع) شامل شهر ها ، شهرک ها ، کشتزارهای برنج و نیشکر، و منطقه آبی در جنوب ایالت را زیر پوشش دارد. بار این مرکز در روزهای عادی500 تا 600 اعزام آمبولانس و بالگرد است.

کاربران نظام فوریت های رایانه ای دریافت پیام و پاسخ آن را در 60تا90 ثانیه انجام می دهند. در کار نجات جانها که هر ثانیه ارزش ویژه ای دارد ، این معیار پیشرفت شایسته ای است. از این گذشته، افراد خبره نجات در راه رسیدن به یاری خواه و نیز هنگامی که در صحنه هستند، می توانند همواره راهنمایی ها و دستورهای سودمند برای حفظ جان او به خودش و یا همراهان بدهند. نظام حتی به ماموران پایگاه یاداوری می کند تا بپرسندکه ایا در محل سکونت یاری خواه، سگ نگهبان و یا دیگر موارد خطرناک احتمالی برای گروه نجات وجود دارد یا خیر؟

یک رایانه کیفی ساخت فوجیتسو به نرم افزار تازه به نام نمودار قلمی ویژه آمبولانس مجهز شده است که کارکنان گروه نجات را در سیدگی و کمک به بیمار راهنمایی می کند. در یک نقشه گرافیکی ، بدن انسان به هفت بخش شده است. یاریگر به آن بخش از نقشه که بیمارش احساس درد می کند، انگشت می فشارد. رایانه با توجه به وضعیت ، زخم شدید، ناراحتی قلبی ، و مانند آن ، راهنمایی ها ی شایسته ای برای مراقبت و درمان ابتدایی عرضه می دارد.

به جای نظام درمانده کاغذی پیشین ، نمودار قلمی، می تواند بی درنگ پرونده تازه و کاملی برای بیمار تشکیل دهد. این نظام دست خط های کارکنان گروه نجات و بیمارستان را نیز به حروف چاپی تبدیل میکند تا استاندارد و خوانا باشند. چنان چه یار یخواه عضو ثبت نام شده آکادین باشد، نظام نمودار قلمی بی درنگ همه رخدادهای تازه و نتیجه آن را هم به پرونده الکترونیکی او که در حافظه رایانه کیفی موجود است ، می افزاید.

پاره ای از درمان ها و تزریق های درون سیاه رگی نیاز به اجازه ویژه و امضای پزشک دارند. پیش از ورود آمبولانس به بیمارستان چنین نسخه ها و اجازه ها از پزشک گرفته می شود- او با دیدن وضعیت از شبکه رایانه، با قلم ویژه ای نسخه او را الکترونیکی امضا و به پرونده بیمار وارد می کند. چنان چه پس از ان، نسخه دیگری صادر شود، دوباره به همین روش تایید و امضا می گردد.

پس از تکمیل هر مورد، تمام جریان و پیامدها به صورت الکترونیکی و ارسال از راه دور به شبکه اصلی وارد و ذخیره می شود که هر ان دوباره قابل دسترسی است. نظام نمودار قلمی میزان درستی گزارش ها را از 60 درصد به 90 درصد رسانده است. آکادین در پی بهسازی و گسترش نظام نمودار قلمی است تا جایی که اقدام های گروه نجات به جای وارد شدن مقدماتی به رایانه کیفی ، بی واسطه به پایگاه داده پردازی شرکت منتقل و ثبت شود. این همه پیشرفت های عملیاتی تنها بخشی از داستان است. نظام داده ای اکادین بسیار هوشمندانه به درمان بیماران هم کمک می کند. چنان چه گروه نجات به خاطر بدی هوا یا علت های دیگر با تاخیر ورود روبه رو باشد، نظام نمودار قلمی و ضعیت بیمار و داده ها را تجزیه و تحلیل می کند و با کسب امضای پزشک از راه دور ، اجازه تزریق درون سیاه رگی را به گروه نجات می دهد.

در نظام کاغذی، این گونه تجزیه و تحلیل ها و اقدام ها به راستی ناشدنی است. آکادین با گردآوری داده های محلی، توان همه گونه یاری رساندن به نیازمندان اضطراری را دارد. بنابراین، دیگر نیازی به انتظار کشیدن برای دریافت نتیجه پژوهش های کشوری را ندارد. این شرکت و دیگر سازمان های پیشرفته خدمات آمبولانس، یک گام دیگر هم پیش نهاده و همه تاریخچه و پیشینه بیماران را همراه با ایشان به هر بیمارستانی که خواهد رفت منتقل می نماید.

در بیرمنگام، ایالت آلاباما، ده بیمارستان محلی نرم افزار و شبکه ای به نام تراومانت(TraumaNet) را به خدمت گرفته اند که می تواند همه اقدام های پیرا پزشکی را بی واسطه و به صورت الکترونیکی از آمبولانس ها دریافت کند. هدف این است که یک تصویر کلی و روشن از وضع بیماران پیش از ورود به بیمارستان آماده باشد.

آموزش مبانی فناوری اطلاعات- قسمت دوم

نقش فناوری در سازمان

فناوری پیشرفته تهدیدها و فرصت های جدیدی را برای سازمان فراهم می آورد. تغییر در فناوری موجب تغییر در قانونمندی های بازرگانی شرکت ها گردیده و سیستم سازمانی و اجتماعی در کشورهای پیشرفته را متحول ساخته است.

نقش فناوری در سازمان:

1-     ارتقا و بهره وری

2-     افزایش توان تولیدی کشورها

3-     توسعه اقتصادی

4-     استانداردهای بالاتر زندگی

5-     نیل به مزیت رقابتی

نیل به مزیت های رقابتی

 مایکل پورتر فناوری را از عوامل اصلی در ارتقا موقعیت رقابتی بنگاه ها می نامد. وی معتقد است که توسعه و تغییرات فناورانه فی نفسه دارای ارزش نیست بلکه ارزش تغییرات آن از آن جا ناشی می شود که این تغییرات بر مزیت رقابتی شرکت ها موثر است. ایشان برای درک نقش فناوری در ایجاد مزیت رقابتی، مفهوم زنجیره ی ارزش را مطرح نموده و شرکت را مجموعه ای مرکب از زنجیره ی ارزش ها می داند که هر یک از این ارزش ها به نوبه ی خود در بردارنده فناوری هایی می باشد.

نوآوری و فناوری

 نوآوری یکی از تکنیک های خلاقیت است و به عبارت دیگر نوآوری تحقق عینی و خارجی خلاقیت است. خلاقیت به هر نوع فکر، طرح، نظر، اندیشه و ایده ای که جدید باشد گفته می شود.

مدیریت نوآوری و فناوری

 مدیریت نوآوری در رابطه با توسعه ایده ای جدید است در حالی که مدیریت فناوری بر تحصیل و به کارگیری نوآوری های موجود متمرکز است.

یشرفت های متمایز در تولید

بعضی از مورخین انقلاب صنعتی را شامل سه تغییر اساسی می دانند که هر کدام از یک دوره مشخص تولید منتج شده اند:

1-     دوره قدرت مهندسین

2-     دوره مکانیزاسیون

3-     دوره اتوماسیون

دوره 1 از اواخر قرن 18 شروع شده یعنی زمانی که نیروی ماشین جایگزین انرژی انسان گردید.

دوره 2 این دوره ازاواخر قرن 19 آغاز گردیده یعنی زمانی که نیروی برق در مکانیزه کردن عملیات به کارگرفته شد.

دوره 3 این دوره از حدود سال 1950 شروع شد و به طور عمده براساس توسعه فناوری اطلاعات و حافظه کامپیوتر قرار داشته است .

از این سه دوره، دوره اتوماسیون بیشترین تغییر را در ارزش های اجتماعی و اقتصادی کارخانه ها و سازمان های خدماتی ایجاد نمود. براثر این فناوری تغییرات زیر در بازار ایجاد شده است:

1-     عمر محصولات در بازار کوتاه تر شده است .

2-     بازار محصولات متنوع تری را طلب می کند.

3-     بازار نسبت به زمان حساس است.

بازار نسبت به هزینه حساس است.

آموزش مبانی فناوری اطلاعات- قسمت اول

فناوری(Technology):

1-    فناوری هر ابزار یا روش، محصول، فرآیند، تجهیزات فیزیکی یا روش های انجام کار یا ساخت است که به وسیله ان قابلیت های بشری توسعه می یابد.(شون-Schon)

2-    فناوری عبازت است از ابزار، مکانیزم، دانش یا فرآیندی برای تبدیل ورودی ها به خروجی ها که برای ارتقای قابلیت های افراد، گروه های کار و سازمان به کار می رود.(یونسکو-1998)

3-    فناوری مفهومی است که به وسیله آن محصولات یا خدمات اعم از ملموس و غیر ملموس تولید می گردد.(سومانس و دیوید- Sumanth & David)

4-    فناوری عبارت است از دانش به کار رفته در یک کوشش و تلاش موثر و بهره ور(مانس فیلد-Muns Field)

5-    فناوری نهادی است متشکل از دانش(ها)، شیوه ، سازمان، ابزار و مهارت های انسانی خاص که با ترکیب ویژه فرآورده ی مورد نظر را تولید م یکند.

محورهای اصلی فناوری

تقسیم بندی اول: الف-سخت افزار(Hardware) : مجموعه ای از وسایل و تجهیزات فیزیکی، ابزارها و وسایل و ماشین آلات.

ب- نرم افزار(Software) : مجموعه قوانین ، خطوط راهنما و الگوریت مهای لازم برای استفاده از سخت افزار.

ج- مغز افزار(Brainware) : کاربرد و توجیه سخت افزار و نرم افزار.

د- شبکه حمایت از فناوری(T.S.N-Technology Support Network ) : مرکب از ساختار سازمانی ، قوانین کار و مهارت های مورد نیاز، محتوای کار ، سیستم های مورد نیاز، سبک مدیریت و ...

تقسیم بندی نوع دوم: الف) سخت افزار

ب) نرم افزار

ج) انسان افزار(Human ware)

د) سازماندهی و مدیریت(Orga ware)

انتقال فناوری

تعریف1: منظور از انتقال فناوری، انتقال و جابه جایی کلیه عوامل و عناصر فناوری ازانتقال دهنده به انتقال گیرند ه است.

تعریف 2: مکانیزم خرید فناوری از ابتدا یعنی شناخت و انتخاب تا مراحل نهایی یعنی توسعه و نهادینه کردن فناوری تحت عنوان انتقال فناوری نامیده می شود.

اکثر فناوری هایی که به کشورهای در حال توسعه منتقل شده اند از طریق یک فرآیند نامتعادل محدود به انتقال سخت افزار بدون همراهی نرم افزار و دانش فنی و اغلب بدون داشتن نیروی انسانی ماهر و سازمان مناسب بوده است درنتیجه کشورهای در حال توسعه به شدت به کشورهای صادر کننده فناوری وابسته اند دلایل اصلی در این مورد عبارتند از:

1-    فرآیند انتقال فناوری به کشورهای در حال توسعه به گونه ای است که اجازه نمی دهد تااین فن با استفاده از توانایی ها و منابع داخلی تعدیل گردیده یا بهبود یابد.

2-    تحقیق و توسعه مهم ترین عامل برای انتقال موفق فناوری است که در این فرآیند کنار گذاشته شده یا به آن توجه کمی شده است.

مدیریت فناوری(M.O.T-Mnagement Of  Technology)

فرآیند به هم پیوسته ای است که هم مدیریت و هم کارکنان را با هدف نوآوری، طراحی و توسعه، تولید، انتقال، معرفی و کاربرد انواع فناوری در محیط کار برای بهبود بهره وری و ایجاد برتری در جامعه و بهبود کیفیت زندگی و شرایط کاری درگیر می کند.(Edosomwan)

مراحل مختلف مدیریت فناوری

سومانس بر این باور است که مدیریت فناوری یک امر قطعی نبوده لکه فرآیندی است مستمر که در بردارنده ی 5 مرحله مختلف به شرح زیر است:

الف- آگاهی از فناوری

ب-تحصیل فناوری چه از طریق تولید داخلی و چه از طریق انتقال

ج- تطبیق و سازگار نمودن فناوری

د- تکامل و پیشرفت فناوری

ه- مدیریت سنجیده از رده خارج شدن فناوری

مراحل پنج گانه مدیریت فناوری

هیچ نظام مراقبت بهداشتی همچون جزیره ای تنها نیست-قسمت اول

چند سال پیش یکی از کارکنان مایکروسافت را به خاطر سکته قلبی مختصر مادرش، به نزد خانواده در ایالتی دیگر فراخواندند. پس از بهبودی مادر، آن کارمند تصمیم گرفت تا وی را با خود به شمال غرب بیاورد و نگهداری کند. مادر بسیار بهتر شده بود ولی دیگر هرگز به حال نخست برنگشت و هر از گاهی می بایست در بیمارستان بستری شود.

رخدادهای دو سال آخر زندگی مادر و آن چه بر او گذشت، نشانگر چگونگی وضعیت مراقبت های بهداشتی در مانی در ایالت متحده است. رسیدگی به این خانم در همه زمینه ها، از جمله چند گونه در مان تازه در سه بیمارستان مختلف توسط ده- دوازده پزشک در دو ایالت جداگانه، خیلی خوب بود. با کاهش توان بدنی این مادر، خانواده متوسط او توانستند که امکانات مناسب بیشتری برای وی فراهم سازند. سازمان مراقبت های بهداشتی و نیز بیمه شخصی خانم، بخش عمده هزینه ها را می  پرداخت و خانواده هم سهمی را ادا می کردند. پزشکان و پرستاران فراوانی که با این بیمار سر و کار داشتند، همگی خبره و مهربان بودند. احترام این زن تا فرارسیدن مرگ در خواب به خوبی رعایت گردید.

با این همه، نظام را باید بسیار نارسا ارزیابی کرد؛ هنگامی که این خانم بیمارستان را در شهر خود ترک کرد تا به شهر فرزندش در شمال غرب کشور منتقل شود، به دلیل قطع ارتباط وی و پزشک معالج، مقدار داروی مصرفی را به هنگام پایین نیاورد. مصرف بیش از اندازه دارو، سبب شد تا بیمار را در سیدن به مقصد بی درنگ به بیمارستان ببرند. به دلیل همراه نبودن پرونده و پیشینه درمانی، در بیمارستان تازه هم ناچار چندین آزمایش و عکس برداری پرهزینه انجام گرفت. یک سال بعد هم به هنگام درمان در یک بیمارستان دیگر، همین مسئله رخ داد و هزینه سه هفته اقامت این بانو در بیمارستان که هیچ گونه جراحی و یا درمان ویژه ای هم نداشت به 25000 دلار رسید.

پزشک ترخیص کننده خانم از بیمارستان وی را به اشتباه به جای بیمار دیگری گرفت و با تلفن به بیمارستان خبر داد که اقامت اخیر این خانم استفاده غیر مجاز از نظام درمانی بوده است. این جریان درست یک هفته پیش از فوت مادر کارمند ما به وقوع پیوست.

به رغم این که خانواده مورد نظر در گزینش برنامه های بیمه و نیز روشن کردن دوره های بستری شدن مادر، از خدمات وکیل کاردانی استفاده می کردند، همکار ما و همسرش ناچار شدند تا بارها به سازمان های گوناگون رفت و آمد کنند یا ساعت ها وقت خود را با تلفن کردن به ایشان هدر دهند. حل این رخداد یک سال به درازا کشید تا آن ها توانستند آخرین بیمارستان را از صدور صورتحساب و اخطارهای پیاپی در خصوص خدماتی که بهای آن کامل پرداخت شده بود، بازدارند.

چون در این قضیه شماری از بیمارستان ها، پزشکان، درمان گاه ها ، داروخانه ها، مراکز مراقبت های بهداشتی و پاره ای دیگر از سازمان های خصوصی درگیر بودند، حجم کارهای کاغذی باورنکردنی بالا رفت.به گفته کارمند ما در دوران نگهداری از مادر، هر ماه جندین سانتی متر کاغذ دریافت می کردیم. اداره کردن این گونه کاغذ ها خود به یک خبرگی و دقت ویژه ای نیاز دارد. فرم های سازمان مراقبت های بهداشتی چنین اند: اگر صورتحساب ها را مستقیم به سازمان خواهید فرستاد، فرم آبی را پست کنید. اگر از طریق سازمان باید به بخش خصوصی برود، فرم زرد رنگ – اگر در فرم اشتباهی وجود دارد، فرم سرخ رنگ . چنان چه هیچ اشکالی وجود ندارد، فرم سبز را تکمیل و ارسال دارید تا چک شما فرستاده شود.

حال به شمار لشکری بیاندیشید که بایستی این همه کاغذ را بررسی و دوباره اقدا م نمایند. در برابر هر پزشک و یا پرستاری که به بیمار یاد شده خدماتی داده اند، یک گروه صورتحساب نویس، پیگیر، و حسابداری، قرار دارند. خوب که بنگریم، همانند لشکرکشی های دوران کهن می باشد و تدارک کار از خود حمله دشوارتر است. بسیاری از کارشناسان خبره، هزینه کارهای کاغذی نظام بهداشتی ایالت متحده را 20 تا 30 درصد بودجه تریلیون دلاری کشور تخمین می زنند. این هزینه در بیمارستان ها بین 40 تا 50 دصد است. هر هفته بستری شدن در بیمارستان ، دست کم یکصد برگ کاغذ و سند تولید می کند. سالانه 13 درصد از یک تا دومیلیارد دلار صورتحسابی که بیمارستان ها صادر می کنند، به علت اشتباه حساب برگشت داده می شود.

پیچیدگی ها و کارهای کاغذی در  کنار کوشش برای بالابردن کیفیت در صنعت مراقبت های بهداشتی-درمانی ، باز هم بالاتر می رود. پزشکان طرف قرارداد بیمه ها آن چنان د رمیان کاغذهای دریافتی – ارسالی غرق می شوند که نگرانند مبادا این کارها ایشان را از وظیفه اصلی رسیدگی به بیمار بازدارد.

بسیاری از مراکز بهداشتی – درمانی، اینک نیاز به نظام آسان تر و کارآمدتری را سخت احساس می کنند. نظام بهداشتی درمانی تنها 2 تا 3 درصد از درآمد خودرا در زمینه فناوری اطلاعات خرج می کند – آمار صنعت بانکداری، 15 درصد را نشان می دهد. نظام بهداشتی درمانی در بهره گیری از فناوری پیشتاز می باشد. ولی پیشرفت تنها در زمینه تشخیص بیماری ها وپژوهش های علمی است – در خصوص جریان روند اطلاعات، بسیار کم سرمایه گذاری می شود.

در ایالات متحده هم اکنون وضعیت برا ی روی آوردن به فناوری اطلاعات در بخش پزشکی هم فراهم شده است؛ دولت قانونی گذرانده است که چگونگی جابه جایی داده ای مالی و اداری – از جمله سابقه پزشکی رایانه ای افراد- را استاندارد و یکسان خواهد نمود. چندین سازمان بر روی استاندارد کردن و تبادل اطلاعات پزشکی در سراسر کشور کار می کنند. گروه کاربران خدمات بهداشتی- درمانی مایکروسافتMS-HUG(Microsoft Healthcare Users Group) یکی از ساده ترین نظام ها و ابزار کاربردی را با کمک ویندوز معمولی و شبکه اینترنت عرضه خواهد کرد.

اداره کردن بهتر اطلاعات در سازمان های پزشکی در آینده از اهمیت بیشتری برخوردار می شود. پار ای از سازمان ها می بینند که بیماران نمی توانند بیش از این در انتظار بمانند و صمیمانه رهبری گروه ها را به دست گرفته اند.آن ها دریافته اند که برپا ساختن یک نظام عصبی دیجیتالی در همه زمینه های بهداشتی – درمانی: فوریتهای پزشکی، پیگیری وضع بیماران د ربیمارستان و خانه، و آزمایش ها و تجزیه و تحلیل های دراز مدت و مانند این ها، بسیار کارساز و ضروری است.

آموزش مدیریت استراتژیک: قسمت سوم

الگوی جدید سازمان دهی

دستورالعمل سازمان های حرفه ای در اواخر دهه ی 80 و اوایل دهه ی 90 و تا حال خاضر به صورت روز افزونی به محور واقعیت های زندگی سازمانی شکل گرفته است . سلسله مراتب ها به جای افزایش بهره وری یا کیفیت بهتر محصولات و خدمات موجب افزایش هزینه ها می شود و شمار زیادی از مدیران میانی و رده پایین عامل افزایش هزینه ها هستند.

تاثیر اجتناب ناپذیر فناوری اطلاعات در الگوی جدید سازمانی قابل توجه است . این فناوری مدیران را قادر می سازد که بیش از هر زمان دیگر به گونه ای موثر ارتباط برقرار کنند.

الگو های جدید سازمان دهی

الگوهای جدید سازمانی یک شبه به وجود نیامده اند بلکه حاصل یک سلسله مطالعات وبررسی دانشمندان مختلف در این زمینه بوده است.

1- الگوی سازمانی برنز و استالکر  سازمان های ارگانیک :

                                                                             الف) تاکید بر شبکه

                                                                             ب) آرمان و ارزش های مشترک

                                                                             ج) کار تیمی

- سازمان های برگ شبدری

3- سازمان های فدرال

فدرالیسم عبارت است از گرو ههای مستقل گه تحت یک پرچم واحد به هم می پیوندند و دارای برخی جنبه های هویتی مشترک است. فدرالیسم به دنبال بزرگ شدن از طریق کوچک نگه داشتن است.

ویژگی های سازمان های جدید

1-    سازمان های نو انعطاف پذیر هستند.

2-    سازمان های نو سلسله مراتب ندارد.

3-    سازمان ها ی نو متکی بر مشارکت هستند.

4-    اساس سازمان های نو پیرامون شبکه شکل می گیرند.

5-    سازمان های نو خلاق و کارآفرین هستند.

6-    موتور محرکه ی سازمان های نو اهداف سازمان است.

7-    سازمان های نو از IT به عنوان منبع کلید استفاده می کنند.

مقایسه تطبیقی مدیران

نوع مدیران         نگرش به	مدیران گذشته نگر	مدیران حال نگر	مدیران آینده نگر	مدیران آینده ساز
سازمان	زندان	محل معاش	کاخ آرزوها	خانه نشاط و زندگی
نیروی انسانی	هزینه	بدهی	دارایی	سرمایه
سبک مدیریت	مطلق استبدادی	اقتضایی	استراتژیک	مشارکتی
محورکار	بخشنامه سالاری	کارمند سالاری	تیم سالاری	کارآفرین سالاری
تعامل با محیط	تسلیم ابزار : QC	تطبیق ابزار : TQM	تحول ابزار: بهبود سازمانیOD	تغییر و تحول ابزار : IT+OD
کانون توجه	بالادست در سازمان (برای حفظ خود)	فرودست در سازمان (برای حفظ خود در سازمان)	رقیب در بازار (برای پیشی گرفتن از رقیب و نابود کردن آن)	مشتری ( در هر جایی برای کسب رضایت وی)

تغییرات در عصر IT

در به وجود آووردن سازمان ها ی جدید منبعی که بزرگ ترین نقش را به عهده دارد فناوری اطلاعات است. پژوهشی که کالج مدیریت هنلی در مورد بیش از 200 مدیر عالی رتبه انجام داده است گویای این واقعیت است که مدیران سطح بالا اغلب نسبت به اهمیت استراتژیک IT در سازمان هایشان در ک درستی ندارند.

BPR:موضوعات کلیدی BPR

موضوعات کلیدی BPR و تحولات آن برای تجارت الکترونیکی

در این جا به شیوه ی پرسش و پاسخ، با یک مرور در مفاهیم و جنبه های تحولBPRبرای تجارت الکترونیکی آشنا می شوید . ابتدا با یک بررسی (با دید کسب تجربه و آشنایی )در اولین موج    

در اواسط رهه 1990 با موضوعات کلیدی آن آشنا می شویم . سپس به تحولاتBPRدر دومین  موج آن یعنی اواخر دهه 1990

بمنظور آشنایی بیشتر با سمت و سوی تحولاتBPR برای تجارت الکترونیکی پرداخته می شود.

موج اول و دومBPR     

همانطور که قبلاً اشاره شدBPRدارای مراحل توسعه و تحول مختلفی است که در اوایل دهه 1990 آغاز گردید . در آن زمان اولین موجBPR با تاکید بر کاهش قیمتها و مختصر و میانبر کردن فرآیند ها در شرکتها آغاز شد . در ادامه ترکیبی از موج دومBPR از اواخر دهه 1990 با تاکید بر طراحی مجدد فرآیندهای خرید و فروش برای هماهنگی بیشتر با شرکتهای همکار در حلقه های قبل و بعد از تولید پدید آمد .این موج بر پایه اینترنت تعریف شد و موجب تقویت مدیریت دانش مرتبط با فرآیندهای تجاری گشت. ضمنا انگیزه ای برای تلاش بیشتر جهت انتقال به فضای تجارت الکترونیکی شد . جدول قبل در همین فصل مقایسه مشخصات این دو موج را با هم نشان می دهد .

مشخصات کلیدیBPR آنچه از موج اول می توان آموخت

برای آگاهی از این دسته از مشخصات کلیدی مباحث در سه موضوع زیر ارائه می گردد و سپس به تفصیل پرداخته می شود :

1. حوزه BPR موفقیت یا شکست .
2. متدولوژیهایBPR و فن آوری اطلاعات
3. مردم چه نقشی در BPR دارند.

1- حوزه BPR موفقیت یا شکست آن

   محدوده یک پروژه BPRچیست ؟

مخدوده یک پروژه BPR از یک پروژه کوچک تا بزرگ در تغییر است . این حوزه از محدوده بخشی از یک سازمان تا یک سطح ملی در تغییر است.

·     طراحی مجدد یک فرآیند خاص در یک بخش از سازمان مانند فرآیند خرید برای یک کارخانه موتور سیکلت سازی (محدوده   بخشی از یک سازمان است).

·     طراحی مجدد یک فرآیند در سطح یک شرکت مانند اجرای یک محصول جدید با استفاده از تمام امکانات خط تولید فعلی (محدوده BPR کل یک سازمان است ).

·     طراحی مجدد یک فرآیند استراتژیک مدیریت ارتباط با چند سازمان همکار که محدوده آن به چند سازمان بر می گردد مانند همکاری مشتری در تهیه مواد اولیه در شرایط نوسان بازار (محدودهBPR در سطح همکاری چندین سازمان است ).

·     طراحی مجدد یک فرآیند عمومی که بر فعالیت اقتصادی در سطح کشور اثر می گذارد مانند طراحی مجدد حمل و نقل بین المللی در کشور سنگاپور (محدودهBPR یک کشور است).

در حالیکه فلسفه BPR کمک به اهداف استیابی به توسعه های بسیار بزرگ از طریق تغییرات اساسی می باشد اما این انتظار اغلب در فاز طراحی باقی می ماند و به اجرا ختم نمی شود.تغییرات اساسی مورد نظر در مرحله طراحی اغلب به دلیل برخورد با مشکلات و نا هماهنگی در همان آغاز مرحله اجرا فروکش می کنند. پروژه های روان سازی فرآیندها برای بهره وری بیشتر تا ابداع فرآیندهای جدید که کل عملیات تجارت را به فضای اینترنت و شبکه ها منتقل می کند همه به عنوان     شناخته میشود .درسال 1994دراوج رونق مفاهیم BPR یک جوک رایج شده بود که هر پروژه ای که پول آن ازطریق مدیریت ارشد تامین شود یکBPR است از نظر هزینه در دیگر کشور ها کوچکترین پروژه های BPR حداقل ده ها هزار دلار و بزرگترین انها حدود ده ها هزار دلار هزینه دارند چنانچه سرمایه گذاری عظیمی در زیر ساخت های BPR مورد نیاز باشد این هزینه ها بسیار بالا تر از این هاست البنه مهمترین توجیه این هزینه ها اطمینان از اثر بخشی  BPR در به ثمر نشستن دیگر هزینه ها ی فناوری اطلاعات وتحول سازمانی است بالا ترین هزینه ی اجرای      همراه با دیگر سرمایه گذاری ها اجرای زیر ساخت ها مربوط به نیروی دریایی آمریکا ست که حدود 7  میلیارد دلار برآورد شده است .

مدت زمان مرحله ی طراحی مجدد فرآیند ها در قالب پروژه های    در سازمان های بزرگ بین شش ماه تا یک سال به طول می انجامد . پس از این مرحله اجرا و تغییرات اساسی در سازمان به حدود یک تا 5 سال زمان نیاز دارد برای مثال زمان لازم برای اجرای نتایج پروژه طراحی مجدد فرآیند سفارشات در یک شرکت تجاری در زمینه تجهیزات ارتباطی که در 120 کشور جهان فعال است حدود هفت سال بر آورد شده است . پروژه های کوچک    که برای یک فرآیند خاص در یک مکان جغرافیایی اجرا می شوند ممکن است طراحی انها چند هفته و اجرای پیشنهادات تنها چند ماه طول بکشد .

با توجه به روشهای جدید و استفاده از نرم افزار های ویژه درBPR 

مرحله طراحی ها بسیار سریعتر انجام می گیرد  اما مرحله اجرا هنوز زمان بر است . امیدواریم در آینده این دوره نیز کوتاه گردد. باید توجه داشت که فشار جدید در شرایط اقتصاد دیجیتالی و زمان های اینترنتی برای انتقال به تجارت الکترونیکی موجب فشار بیشتر برای سرعت عمل در اجرای پروژه های BPR شده است .

دلایل عمده برای اجرای BPR چیست ؟

در موج اول BPR تاکید بیشتر روی کاهش قیمت ها و کوچکتر کردن فر آیند ها بود . در این عصر    توسط علائم و نشانه هایی که موجت ترس از ریسک یا زحماتی همراه با موانعی به شرح زیر بود روبرو گشت :

کاهش سودها در نتیجه کاهش قیمتها توسط رقبای بین المللی ؛

هزیته های سر بار که نسبت به درامد ها از رشد بیشتری برخوردار بودند ؛

رقبای چابک و سریع با زمان تولید کوتاهتر؛

شرایط اقتصادی راکد که نیاز به جستجوی بازارهای جدید بود ؛

مشتریهای ناراضی .

BPR در این دوره با انتقادات منفی روبرو بود و کمتر مورد استفاده قرار گرفت .در امریکا این دوره همزمان با رکود شدید اقتصادی بود . با اتمام دوده رکود و تحرک جدید شرکتها برای توسعه و رشد اهمیت BPR جایگاه خودش را پیدا کرد اما این بار توجه اصلی بجای کاهش قیمت ها ارزش افزوده بیشتر برای مشتری و ایجاد فرصتهای جدید بود.

همراهی BPR با ارمانهای سرعت رشد و توانمندی رقابت کارایی آن را بیشتر می کند . فن آوری جدید BPR موجب ابداع روشهای جدید توزیع محصولات و خدمات از طریق مهندسی مجدد فرآیندها شد برای مثال تقاضای وام تنها می تواند از طریق یک تماس تلفنی و تصویب ان طی 15دقیقه انجام گیرد فرآیند توسعه و تغییرات خط تولید برگزاری جلسات تصویری راه دور و انتقال ایده های جدید طراحی  به  CAD/CAM میتواند همزمان رخ دهند . همزمان با مطالعه مشخصات محصول و مقایسه ان با سایر مارکها و ارتباط سریع با سایت رقبا در اینترنت می توان فرآیند سفارش کالا را دگرگون و به رضایت مشتری ختم  نمود . غیر از اینها سناریو های بسیار دیگری وجود دارد که از طریق   می توان تغییرات شگرف و رویایی برای ایجاد ارزش افزوده بیشتر را به واقعیت تبدیل نمود

BPR: نمونه سوم

نمونه سوم: تغییر مدیریت دانش مربوط به فرآیند(BPR از طریق طراحی مجدد مدیریت دانش)

شرکتStorage Dimension تولید کننده نوعی دیسک رایانه ای و سیستم های عظیم نگهداری اطلاعات رایانه ای برای شرکت ها و سازمان های دارای شبکه های عظیم محلی و بین سازمانی جهت حفظ داده های حساس و مهم طراحی شده اند. مشتری های این شرکت از نوع صنایع و سازمان های متمرکز روس اطلاعات هستند که با داده ها و اطلاعات خود زنده و یا با همین ابزار از بین می روند. این مشتری ها از قبیل شرکت های خطوط هوایی، خدمات مالی و فروشگاه های زنجیره ای خرده فروشی می باشند. نکته مهم و ضروری در کار این شرکت این است که ان ها بایستی به نیازها و مشکلات فنی مشتری های خود در یک چشم به هم زدن پاسخ دهند. پیچیدگی کار این شرکت در تنوع سیستم ها ی تولیدی این شرکت بایستی با آن ها سازگار باشند. با هر تغییر سخت افزاری و نرم افزاری به ویرایش های جدید، محصولات این شرکت هم بایستی به سرعت با این تغییرات سازگار گردند؛ در نتیجه ی این تغییرات، حداقل هر 90 روز یک مورد تغییر در تقاضای شرکت های مشتری برای شرکت Storage Dimension پیش می آید.

با توجه به این شرایط، شرکت از یک استرتژی مناسب جهت پاسخگویی به موقع و مطلوب به مشتری های خود استفاده می کرد، اما با تحولات جدید و لزوم سرعت بیشتر در پاسخگویی به مشکلات و سوالات مشتری ها، هم چنین پراکندگی جغرافیایی مشتری ها ی جدید از سراسر دنیا، دیگر سیستم موجود جوابگوی رقابت با شرکت های همکار نبود. لذا مدیریت شرکت لزوم طراحی یک سیستم جدید را در شرکت خود اعلام نمود. به همین منظور فرآیند های پشتیبانی مشتری مورد بازنگری و طراحی مجدد قرار گرفت تا در شرایط جدید بتوانند در پاسخ به نیازهای مشتری ها سریع تر عمل کنند.

بیشتر توجه طراحی مجدد در این شرکت، حول محور سیستم دانش و مدیریت آن در اطراف فرآیند پشتیبانی مشتری بود. جمع آوری دانش جدید از طریق ارتباطات سیستماتیک با مشتری یکی از راه حل ها بود؛ به نحوی که با یک مدل هوشمند و بدون فوت وقت مشکلات کشف می شد و راه حل آن ارائه می گردید.

با این شیوه ظرفیت ایجاد دانش در فرآیند خدمات مشتری به سرعت رو به افزایش گذاشت . برای این منظور از سیستمTech Connect  استفاده شد . این سیستم بر پایه معماری دانش و توسعه در نتیجه تعامل با کاربران استوار بود.جریان باز خور در این سیستم دینامیک است و تمام مشکلات و راه حلهای ارائه شده از طریق گزارشهای جانبی تجزیه تحلیل می شوند . همانطور که مسائل توسط متخصصین ارزیابی و پشتیبانی می شوند ،نتایج کار مهندسین توسعه سیستم و مشتریها در اسناد مربوط به راه حلها و مدیریت دانش گنجانده شده و دانش جدید تولید می شود.بعنوان نتیجه ،راه حلها به طور منطقی و سریع و همزمان در اختیار کار شناسان شرکت و مشتریها قرار می گیرد .راه حلعا دقیق ،جدید و بر اساس آن آخرین تجربیات است . با طراحی و اجرای سیستم جدید ،حدوداً 200 عنوان اطلاعات جدید در هفته تولید و در سیستم فعال شد. اکنون این سیستم دارای 35000 صفحه اطلاعات از رویدادهای مرتبط به کار و خدمات شرکت است. مجمو عاً 1700 مدارک مربوط به راه حلها به صورت دیجیتال در دسترس است . از آنجا که حدود 80 درصد از تماسهای مشتریها تکراری است پاسخ به آنها و ارائه مستندات و راه حلها ظرف چند دقیقه انجام می گیرد . یکی دیگر از مزایای سیستم Tech Connect مرتب سازی اتوماتیک اسناد اطلاعات بر پای بیشترین کاربرد آنهاست. این موجب کمک به مشتریهایی است که تجربه کمتری در جستجو و سوال فنی دارند .چرا که این کاربرای به طور عادی با راه حلهایی روبرو می شوند که به ترتیب بیشترین سوال و نیاز مجموعه مشتریهای شرکت را تشکیل داده اند . جالب اینکه این مرتب سازی اطلاعات  و ساختار سیستم ،مرتباً با اطلاعات جدید و گردش اطلاعات ،تعییر و بهنگام می شود .

سیستم  Tech Connect  از طریق ایجاد تقریبا بدون تاخیر دانش جدید بر اساس تجزیه تحلیل و تجربه کارشناسان شرکت Storage Dimensions و تماسهای مشتریها موجب تغییر مدیریت دانش مربوط به فرآیند خدمات مشتری گردید .این سیستم موجب تحرک بیشتر دست اندر کاران خدمات مشتری از طریق آمورش و آشنایی با مشکلات جدید مشتریها شد. عملا این سیستم موجب تولید دانش جدید در فرآیند مشتری و هم چنین آموزش پذیری موثر کارشناسان و کارمندان مربوطه در شرکت شد. بعلاوه روش تماس مشتری با شرکت نیز تغییر کرد .دیگر  نیاز به ارتباط پلکانی یا پیچ در پیچ برای تماس با مجرب ترین شخص در سازمان نیست بلکه با کمک سیستم Tech Connect افراد با تجربه فنی کمتر هم می توانند تاثیر و نقش بیشتری در خدمات مشتری ها داشته باشند. ایجاد سیستم Tech Connect در شرکت Storage Dimensions اولین و مهم ترین گام د رطراحی مجدد فرآیند خدمات مشتری به حساب می آید.

با  توجه به سه نمونه طراحی مجدد اشاره  شده در این جا، خواننده به راحتی به اختلاف سن نگرش طراحی مجدد فرآیند ها و نقش IT در بهبود و توسعه فعالیت ها  پی می برد. جزیات بیشتر اصول و روشهای BPR برای تجارت الکترونیک در ادامه ی همین فصل ارائه خواهد شد.

BPR: نمونه دوم

نمونه ی دوم: تغیر جریان اطلاعات مربوط به فرآیندها(BPR از طریق طراحی مجدد جریان اطلاعات)

شرکت صنایع مارشال نیز ازدرآمد 1.3 میلیارد دلاری از طریق توزیع و تولید قطعات الکترونیکی در آمریکا برخوردار است. این شرکت بیش از 125 هزار قطعات مختلف الکترونیکی مربوط به 100 فروشنده اصلی یا سازنده ی آن ها در امریکا و ژاپن زرا بین حدود 30 هزار مشتری سازمانی خود توزیع می کند. شبکه توزیع این شرکت دارای 38 نمایندگی فعال فروش و توزیع همراه با سه مرکز پشتیابنی و توزیع در شمال امریکا است.

در سال های پس از 1990 چشم انداز فعالیت های این شرکت شروع به تغییر نمود. مشتری های عمده فعالیت های خود را به سطح جهانی توسعه داده و نیاز به منابع جهانی داشتند. رقابت بر مبنای زمان موجب کاهش دوره ی زمانی تولید و پاسخ سریع تر از سوی توزیع کننده ها گشت. یک نکته ی قطعی در این شرایط ،اشتراک سریع اطلاعات در مجموعه ی ارتباطات بین  سازمانی به نام مدیریت حلقه ی تامین(SCM) و بهبوى موثر هماهنگی ها بود. اکنون با استفاده از فناوری اطلاعات و دسترسی سریع و راحت تر به شبکه ها این مشکل قابل حل است.

شرکت صنایع مارشال به یک نیاز و از سوی دیگر یک فرصت برای طراحی مجدد فرآیند های خود رسید. هدف این شرکت تغییر جریان اطلاعات مربوط به فرآیند ها و استفاده از مزایای جدید it بود.

یکی از سیاست های شرکت صنایع مارشال، تغیر جریان اطلاعات مربوط به فرآیند ها و استفاده از  IT و Web بود که به طراحان سیستم ابلاغ گردید. شرکت فرآیند های ارتباط بین سازمانی با شرکت های تولید کننده و فروشنده از یک طرف و عوامل بازاریابی و فروش از سوی دیگر را از طریق IT بهبود بخشید. ضمنا طراحی مجدد فرآیند ها هم طبعا تغییر می کرد.

شرکت اقدام به تمرکز اطلاعات مورد نیاز در این سیستم در شبکه اینترانت خود نمود. این اطلاعات به نحوی بود که 400 نماینده و ویزیتور فروش را می توانست به خوبی پشتیبانی کند. تمام نمایندگی های توزیع خود را به رایانه های قابل حمل مجهز نمودند. این افراد در هرلحظه می توانستند وضعیت انبارها و مشخصات کالاها، قیمت ها، زمان در دسترس بودن، ارتباط با پرسنل، هکاهنگی با پروژه ها و نمایش اطلاعات کالاها را از طریق دستگاه رایانه ی خود انجام دهند. نقش کلیدی اینترانت شرکت صنایع مارشال، جامع بودن آن بود. به گونه ای که شبیه یک دایرة المعارف جامع بازاریابی عمل می کرد. این سیستم شامل 2500 گزارش مختلف از جزییات دقیق فروشنده ها و خطوط تولید کالاها بود. این اطلاعات نیاز مهندسی مصرف کننده ها و خریداران خود را به خوبی تامین می کرد. به علاوه، چنان چه یک مشتری می خواست نیازهای خود را هم زمان از صنایع مختلف خریداری کند، ویزیتور شرکت می توانست از طریق شبکه ی اینترانت مارشال، محصولات شرکت های مختلف را در اختیار وی گذاشته و خدمات مفیدی ارائه کند. این سیتم اطلاعاتی ضمنا محصولات جدید، برنامه ی توسعه و تحقیقات کلیدی و جزئیات تبلیغی را در اختیار نمایده ی فروش قرار می داد.

این سیستم اطلاع رسانی تقریبا و نزدیک به زمان واقعی بود و مرتب در حال افزایش سرعت انتقال اطلاعات، دقت و حجم اطلاعات بودند. گرچه عملیات فروش و بازاریابی شبیه قبل به صورت فیزیکی در محل مشتری انجام می شد، اما جریان اطلاعات موجب نتایج کاملا متفاوت نسبت به قبل شد.

علاوه بر این روش، شرکت صنا یع مارشال اقدام به طراحی یک سایت تجاری در اینترنت و ارئه کلیه ی اطلاعات فروش و محصولات خود در آن نمود؛ به نحوی که از طریق این سایت امکان سفارش مستقیم و فروش کالا . ارتباطات الکترونیکی نیز وجود داشت. این سایت شامل 170 هزار کد کالا و آخرین قیمت از 100 فروشنده و سازنده قطعات بود. تعداد بازدیدکنندگان از سایت، بالغ بر یک میلیون در هفته از 60 کشور مختلف ارزیابی شد. در این سایت ضمنا از تبلیغات فروشنده ها و تولید کننده های مختلف نیز استفاده می شود. از طریق این سایت می توان در خواست نمونه قطعات، سفارش خرید و پیگیری انجام سفارشات را اقدام نمود. در کنار ارائه اطلاعات با ارزش به مشتری ها، این سایت اخبار جدید و ارتباط با سایر منابع تولید و فروش در حلقه ارتباطی بین شرکت های مرتبط را نیز در اختیار بیننده های سایت قرار می دهد.

همانطور که مشاهده شد، BPR در این جا از طریق تغییر جریان اطلاعات انجام گرفت و نتایج بسیار مهیج و راضی کننده ای به همراه داشت.