دنیای مجازی

دنیای واقعی را مجازی کنید

محمدرضا گرامی — Wed, 30 Nov 2011 22:45:54 GMT

برای این افراد همه چیز قابل لمس و محسوس به نظر می‌رسد. آنها متوجه نبودند که همه آن چیزهایی که با آن مواجهند، چه غذا، لباس، ماشین‌ها، ساختمان‌ها یا حتی مردم دیگر واقعا بیت‌هایی هستند که به صورتی سازمان یافته‌اند تا واقعیت را شبیه‌سازی کنند.جهان ما چطور؟ آیا واقعی است؟ حواس ما درک ما را از جهان می‌سازد.

دیوید هیوم(David Hume) که یک فیلسوف است می‌گوید: دانش بشری ناشی از ادراک است نه دلیل [source: Hume]. اطلاعات ما از طریق دیدن، بوییدن، شنیدن، لمس‌کردن و چشیدن جمع‌آوری می‌شود. این اطلاعات ورودی در ذهن ما به صورت جهان تفسیر می‌شوند و چیزی را می‌سازند که ما به آن واقعیت می‌گوییم.

اما آیا آنچه ما درک می‌کنیم واقعیت است؟ یا واقعیتی که در تمام این اطلاعات است باید از فیلتر ذهن ما عبور کند و این به معنی آن است که آنچه ما تجربه می‌کنیم می‌تواند تنها نمایشی از واقعیت باشد.

این یعنی همه ما در تمام مدت در جهان مجازی خود ساکن هستیم و حتی نیاز به رایانه برای ساخت این جهان مجازی نداریم.

این ایده جدیدی نیست. فیلسوفان برای هزاران سال بر سر واقعیت ایجادشده توسط ادراکات و واقعیتِ حقیقی بحث داشتند.

قسمتی از مشکلات این بود که ذهن ما از اشتباه مصون نیست و براحتی گول می‌خورد. وهم و خیال می‌تواند ما را گول بزند تا چیزهایی را که واقعی نیستند واقعی ببینیم.

یک مثال ساده خطای دید ما هنگام دیدن اجسام دور و نزدیک است. ما اجسام نزدیک را بزرگ‌تر از اجسام دور می‌بینیم. با تنظیم درست منظره می‌توانیم بیننده را به این اشتباه بیندازیم که شخصی که به او نزدیک‌تر است بلندتر از شخصی است که در فاصله دورتر ایستاده است.اگر ذهن ما به این راحتی فریب می‌خورد، آیا واقعا آنچه ما درک می‌کنیم واقعیت است؟

استدلال از روی وهم و خیال

استدلال از روی وهم، مجموعه‌ای از ایده‌هاست که می‌گوید آنچه ما درک می‌کنیم واقعا واقعیت نیست. در اینجا یک نسخه ساده شده‌ از استدلال را با یک مثال شرح می‌دهیم:دیوید در یک اتاق است و به جعبه آبی‌رنگی که پشت یک دیوار شیشه‌ای است نگاه می‌کند.

در ذهن دیوید این شیء به این صورت طبقه‌بندی شده است: از نظر فرم ـ یک جعبه ـ و از نظر رنگ ـ آبی. اما در واقعیت این جعبه فقط یک تکه مقوای تاشده است که مقابل آیینه قرار گرفته تا به صورت جعبه به نظر برسد. علاوه بر این، مقوا سفیدرنگ است اما نوری آبی به آن تابیده شده تا آبی‌رنگ به نظر بیاید.

این مثال نشان می‌دهد که دیوید فکر می‌کرده که به یک شیء آبی‌رنگ نگاه می‌کند؛ اما در واقع او در حال نگاه‌کردن به یک شیء دیگر است.

استدلال از روی وهم می‌گوید: چون دیوید هیچ راهی برای تشخیص این که چه چیز می‌بیند و چه چیز واقعیت است نداشت، ما می‌توانیم استدلال کنیم که هیچ راهی وجود ندارد تا ما مطمئن شویم ادراکات ما توهم نیستند. نکته‌ای که در اینجا مدنظر ماست همان چیزی است که فیلسوفان به آن «رئالیسم ساده‌لوحانه» می‌گویند.

استدلال از روی خیال مانند استدلال از روی وهم است. وقتی ما شروع به خیالپردازی در مورد موضوعی ـ مثلا یک باغ ـ می‌کنیم گرچه آن موضوع واقعی به نظر می‌رسد، اما درون ذهن ماست و وابسته به آن و نمی‌تواند مستقل از ذهن ما وجود داشته باشد ـ این به معنای آن است که اگر ذهن ما برای لحظه‌ای به این باغ فکر نکند، آن باغ وجود نخواهد داشت ـ در این صورت ادراکات و احساسات ما در مورد باغ نامعتبر است و واقعیت بیرونی وجود ندارد.

همه فلاسفه این استدلال را قبول ندارند. بسیاری این موضوع را به این صورت فرض می‌کنند که خیال‌ها واقعا شدنی‌اند و نمی‌توان آنها را از ادراکات معمولی تشخیص داد.

این بحث همواره در میان فلاسفه مطرح خواهد بود، حتی اگر ادراکات و احساسات ما و واقعیت یک چیز مشابه باشند. ما می‌دانیم که فریب‌دادن مغز کار آسانی است و اساس کار شعبده‌بازان هم همین است. اما آیا این یعنی این که ذهن اساسا غیر قابل اطمینان است؟

اهمیت زندگی مجازی

در نهایت اگر ذهن ما غیرقابل اطمینان و واقعیتی که ما درک می‌کنیم واقعا قسمتی از خیال باشد، آیا این موضوعی مهم است؟ اگر آنچه شما به صورت یک میز می‌بینید همان چیزی است که دیگران هم آن را میز می‌بینند، آیا فرقی می‌کند که آن یک صندلی باشد؟ اگر درک ما از جهان کاملا وابسته به تفسیر ما از دریافت‌های حسی است، آیا این واقعیت را برای ما می‌سازد؟

عقلگرایان ممکن است بگویند که صحبت‌کردن درباره واقعی‌بودن آنچه ما به عنوان واقعیت تصور می‌کنیم، بدون عبور از محدوده تجربه و درک بشری و درک عینی حقیقت امکان‌پذیر نخواهد بود.

هیچ راهی برای فهمیدن این که ما از این خواب مشترک بیدار شده‌ایم وجود ندارد و این می‌تواند هم به معنای این باشد که ما برای همیشه در درون یک وهم و خیال افتاده‌ایم و هم می‌تواند به این معنا باشد که دریافت‌ها و ادراکات ما دقیقا با واقعیت منطبق است و در همان وهله اول هیچ توهمی وجود نداشته است. ادراکات ما و واقعیت تا آنجا که به ما مربوط است یک چیز هستند.

در همین حال، ما درحال پیشرفت در زمینه ایجاد جهان مجازی با استفاده از فناوری حواس پنجگانه هستیم.

مهندسان علوم رایانه و فناوران و روان‌شناسان در حال طراحی محیطی مجازی هستند که محیط‌های واقعی را شبیه‌سازی می‌کند و می‌تواند حس حقیقی قرارگرفتن در یک محیط را برای ما ایجاد کند.

تا هنگامی که افراد در این محیط مجازی احساس حضور در یک دنیای واقعی را ندارند، تمایل دارند قوانین محیط مجازی را یاد بگیرند و خود را با آنها منطبق کنند.

افراد در این محیط مجازی شروع به یادگیری این موضوع می‌کنند که در یک محیط مجازی چگونه مانند محیط طبیعی رفتار کنند و مقابل محرک‌های مجازی عکس‌العمل طبیعی نشان دهند. اما هنوز بسیاری از آنها کاملا آگاه هستند که در یک محیط شبیه‌سازی‌شده قرار دارند.

ما همچنین پیشرفت‌هایی را در زمینه واقعیت افزوده (augmented reality) می‌بینیم. با واقعیت افزوده ما می‌توانیم داده‌های افزوده بسازیم و از دنیای اطراف خود اطلاعات بیشتری کسب کنیم.

با استفاده از وسایلی مانند تلفن‌های هوشمند، ما می‌توانیم دنیای اطراف خود را ببینیم و اطلاعات بیشتری به دست آوریم. یک مثال خوب، Monocle، ابزار واقعیت افزوده‌ برنامه Yelp در گوشی‌های آیفون است.

هنگامی که شما دوربین آیفون خود را به سوی مرکز تجاری می‌گیرید، اطلاعاتی درباره آن روی نمایشگر تلفن شما ظاهر می‌شود و دریافت شما در مورد مرکز مورد نظر فورا افزوده می‌شود.

به همان اندازه که ما برای درک و تعامل با جهان اطراف خود با استفاده از فناوری روش‌هایی را پیدا می‌کنیم، به همان اندازه می‌توانیم به خودمان در جداشدن از واقعیت کمک کنیم. در واقع، ما می‌توانیم بدون نگرانی بگوییم این یک حقیقت مسلم است.

منبع: جام جم آنلاین

دکتر جلالی : صنعت IT، امروزه محور سایر صنایع محسوب می‌شود.

محمدرضا گرامی — Tue, 29 Nov 2011 12:52:03 GMT

پدر فناوری اطلاعات ایران گفت: امروزه صنعت فن‌آوری اطلاعات هم در حوزه نرم افزار و هم سخت‌افزار به جایگاهی رسیده که می‌تواند در توسعه، تحول و پیشرفت سایر صنایع نقش بزرگی داشته باشد.

دکتر علی اکبر جلالی در گفت‌و‌گو با ستاد اطلاع رسانی دومین جشنواره صنعت ، بازرگانی و فناوری اطلاعات با بیان این مطلب ابراز داشت: امروزه شما صنعتی را نمی‌شناسید که بخشی از آن نرم افزار و سخت‌افزار نبوده و یا برنامه کامپیوتری به گونه‌ای در نظر گرفته نشده باشد، به همین دلیل صنعت فن‌آوری اطلاعات را امروزه محور سایر صنایع می‌دانند.

به گفته وی متاسفانه در کشور ما هنوز IT به عنوان یک ابزار تسهیل‌کننده محدود قلمداد می‌شود و از قابلیت‌ها و ارزش افزوده این صنعت آنچنان که باید و شاید استفاده نمی‌شود.

وی ادامه داد: این درحالی است که صنعت فن‌آوری اطلاعات از نظر درآمد ناخالص ملی کشور، رقم قابل ملاحظه‌ای را به خود اختصاص داده و می توان گفت، کشورهایی که حتی زیرساخت‌های لازم را برای این پدیده نداشتند امروزه جزو کشورهای قدرتمند در صنایع فناوری اطلاعات و ارتباطات شده‌اند.

وی گفت:‌به عنوان مثال کشوری مثل فیلیپین و یا ویتنام این روزها با توسعه صنعت IT به جایگاهی رسیده‌اند که نه تنها مشکل اشتغالزایی خود را حل کرده‌اند بلکه از متخصصان خارجی در کشور نیز بهره‌مند شده و برای افراد خارج از کشورشان نیز شغل ایجاد می‌کنند.

وی گفت: از هر زاویه که نگاه کنیم باید گفت که صنعت فن آوری اطلاعات توانسته جایگاه ویژه‌ای در حوزه‌های فرهنگی، اقتصادی، اجتماعی و یا حتی سیاسی داشته باشد و لذا باید با این صنعت نگاه متفاوتی هم داشته وبرای توسعه آن سرمایه‌گذاری ویژه‌ای انجام داد.

جلالی گفت: باید دومین جشنواره صنعت، بازرگانی و فناوری اطلاعات به دنبال پیدا کردن راهبردها و استراتژی‌های مناسب برای پیشبرد صنعت IT در کشورمان باشد و راهکارهای مورد نیاز را در این زمینه ارائه داده و مباحث مرتبط با فناوری اطلاعات ،مدیریت استراتژیک و نقش فناوری اطلاعات در تجارت و موارد مرتبط عنوان شده و بررسی شود.

وی با بیان اینکه یکی از مسائل مهم در توسعه فن‌آوری اطلاعات، استراتژی مناسب در توسعه نوع این فن‌آوری است، ابراز داشت: به عنوان مثال اگر در توسعه فن‌آوری اطلاعات نگاه فرهنگی داشته باشیم باید به صنعت تولید محتوا آن هم در سطح جهانی بیندیشیم و اگر استراتژی توسعه اقتصادی داشته باشیم باید به تجارت الکترونیکی و بسترهای تولید الکترونیکی فکر کرده و اگر نگاه اجتماعی در صنعت فن‌آوری اطلاعات داریم باید به استراتژی توسعه شبکه‌های اجتماعی و امثال آن بیندیشیم.

این استاد دانشگاه در ادامه اظهار داشت: در بیشتر کشورهای جهان هنوز استراتژی مناسبی برای توسعه صنعت در کشورهایشان وجود ندارد به همین دلیل باری به هر جهت از آن استفاده می‌کنند یعنی نیاز روز خود را برطرف می‌کنند و این جای تاسف دارد.

به گزارش ستاد اطلاع رسانی ITICIR ،دومین جشنواره صنعت ،بازرگانی و فناوری اطلاعات دیماه امسال در برج میلاد تهران با حضور مقامات بلند پایه کشور برگزار می شود.

جشنواره و نمایشگاه دستاوردهای صنعت فناوری اطلاعات برگزار می شود

محمدرضا گرامی — Tue, 29 Nov 2011 12:42:25 GMT

به گزارش ICTPRESS ، ستاد اطلاع رسانی ITICC2012 ؛ جشنواره امسال با حضور مسئولان عالی رتبه کشور از وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات ، وزارت صنعت، معدن و تجارت، وزارت خانه ها و سازمان های ذی ربط ،متخصصان و استادان صاحب نام حوزه صنعت و فناوری اطلاعات ، با بررسی و ارزیابی ابعاد مختلف صنعت فناوری اطلاعات و تلاش برای بحث و تبادل نظر در خصوص صنعت IT در حوزه های مختلف صنعتی و بازرگانی برگزار خواهد شد.
بنابر این گزارش، جشنواره امسال برگزاری همایش اصلی ، مراسم افتتاحییه و اختتامییه ، سخنرانی شخصیت های کشوری و علمی، ارائه مقالات مرتبط ، نمایشگاه دستاوردها و فناوری های روز در حوزه فناوری اطلاعات ، کارگاه های آموزشی جانبی و تجلیل از برترین های هر یک از بخش های یاد شده با اهدای لوح و تندیس جشنواره را شامل می شود.
حضور استادان به نام و مجرب بین المللی و ارائه روش های کاربردی در حوزه صنعت ، بازرگانی و فناوری اطلاعات و همچنین حضور مدیران اجرایی بخش های دولتی و خصوصی از جمله ویژگی ها و فرصت های این جشنواره برای متخصصان و علاقه مندان است.
به گزارش ستاد اطلاع رسانی دومین جشنواره صنعت ،بازرگانی و فناوری اطلاعات، خدمات بانکی و نظام پرداخت از طریق بانکداری الکترونیکی ، استاندارد مدیریت کسب و کار ، سیستم های اجرایی ساخت و ارائه تجربیات پیاده سازی MES در شرکت پارس خودرو ، شش سیگما و موارد متنوع علمی دیگر موضوع برخی از کارگاه های مصوب جشنواره امسال است.
کمیته علمی دومین جشنواره صنعت ،بازرگانی و فناوری اطلاعات اعلام کرد : درپی استقبال کم نظیر علاقه مندان به حضور در کارگاه های آموزشی ، این کارگاه ها به غیر از عناوین یاد شده افزایش می یابد.
علاقه مندان به حضور در جشنواره و کارگاه های آموزشی جانبی می توانند ضمن مراجعه به سایت جشنواره به آدرس اینترنتی : www.iticir.com و آشنایی با موضوعات کارگاه ها ، فرم های ثبت نام را تکمیل و به دبیرخانه جشنواره ارسال کنند.
دومین نمایشگاه و جشنواره صنعت ،بازرگانی و فناوری اطلاعات دیماه امسال در مرکز همایش های بین المللی برج میلاد تهران برگزار می شود.

زمان‌بندی پروژه‌‌ درست طراحی نشده بود

محمدرضا گرامی — Tue, 29 Nov 2011 09:35:34 GMT

او فکر می‌کرد که می‌توانم طبق این زمان‌بندی پروژه را به پایان برسانم. من برنامه‌زمان‌بندی را به جزئیات بیشتری تقسیم کردم. زمان‌بندی کلی پروژه را نیز برای هر کار مورد نیاز در پروژه، به واحدهای کوچک‌تر تقسیم کردم سپس اعضای تیم را بر سر کارها گماردم. روزها را با فروکردن سرم داخل مانیتور کامپیوتر و مشغول‌شدن به بسط و توسعه‌برنامه‌زمانبندی به آخر می‌رساندم.

دست آخر طرح پروژه‌ای بسیار مفصل در دست داشتم که هیچ منطق مشخصی نداشت و از آدم‌ها می‌خواست تا کارهای چهل‌ساعته را ظرف یک ربع به پایان برسانند یا از برخی دیگر می‌خواست تا برای به پایان رساندن کارشان، هفته‌ای 200 ساعت کار کنند؛ اما به طور غریبی برنامه‌ریزی‌ام، با چارچوب زمانی مورد نظر مدیر جفت و جور شد. با این حال خودتان متوجه مشکل شده‌اید.
چطور اتفاق می‌افتد

1- زمان‌بندی پروژه یا بیش از حد مفصل است یا به حد کافی مفصل نیست.
برنامه‌زمانی یک پروژه تنها وقتی موثر است که به شما کمک کند تا همه‌چیز را در مسیر درست هدایت کنید و به این ‌ترتیب، کار را به‌موقع تمام کنید. وقتی سطح فعالیت‌های شما بسیار بالا برود، شاید از پس پاسخگویی برنیایید یا وابستگی‌های کلیدی بین وظایف پروژه را از دست بدهید یا خود را دچار «سندروم تکمیل نود درصدی» کنید (به این دلیل که گزارش‌های پیشرفت تیم واقعی نیست). وقتی سطح فعالیت‌های شما بسیار پایین باشد، اعضای تیم خود را با مدیریت ریزبه‌ریز کارهایشان خسته و عصبی می‌کنید و دردسر مدیریتی بزرگ‌تری برای خود می‌آفرینید و با داشتن تعداد فعالیت‌های بسیار زیاد جهت مدیریت‌کردن کل تیم را سردرگم می‌کنید. هریک از این موارد می‌توانند زمان‌بندی شما را دچار مشکل کنند و شدیدا بر تکمیل موفق پروژه‌شما تاثیر سوء بگذارند.

من دو اصل اساسی برای تعریف مناسب سطح تعریف جزئیات یک پروژه آموخته‌ام:
آیا می‌توان فعالیت موردنظر را به یک فرد واحد سپرد تا تمام آن را انجام دهد؟
آیا فعالیت موردنظر در کمتر از چهل ساعت تکمیل خواهد شد؟

اجازه دهید منطق پرسش‌هایم را شرح دهم. مرادم از پرسش نخست این است که باید معلوم شود چه کسی فعالیت را برعهده می‌گیرد تا مطمئن باشیم فعالیت‌ها تکمیل می‌شوند. هربار که فعالیتی را به «تیم» یا گروه دیگری از آدم‌ها تخصیص می‌دهیم، نمی‌توان بار مسوولیت را تنها بر گردن یک نفر انداخت؛ بنابراین، هیچ کس واقعا صاحب آن وظیفه نیست. بنابراین، هر وظیفه‌ای باید به یک شخص معین سپرده شود که در قبال تکمیل آن پاسخگو است.

در پاسخ دوم این نکته حائز اهمیت است: هر چه زمان بیشتری برای یک وظیفه‌ خاص در نظر گرفته شود، بیشتر ممکن است که در لحظه‌آخر بابت انجام‌نشدن به موقع آن شگفت‌زده شوید. تا به‌حال بارها داغ این اتفاق را چشیده‌ام که نود درصد یک وظیفه‌مشخص مدت زمانی مشخص طول بکشد و ده درصد باقیمانده، دوبرابر آن مدت زمان به درازا بینجامد. نه اینکه آدم شکاکی باشم و به هیچ کس اعتماد نکنم یا گمان کنم همه درصدد فریب من هستند. اما هیچ کس نمی‌خواهد تا سر موعد کار را انجام ندهد و به همین خاطر همه طوری گزارش می‌دهند که انگار کاملا طبق هدف پیش می‌روند و حتی اگر اوضاع بد شود، امیدوارند دوباره همه‌چیز روی روال بیفتد. گاه این اتفاق می‌افتد و گاه نمی‌افتد. من ترجیح می‌دهم هیچ چیز را به شانس واگذار نکنم. برای همین شانس را در سوال دوم و با تعیین موعد چهل‌ساعته به صفر می‌رسانم؛ زیرا با این روال چهل‌ساعته می‌توانم زمان کار را قسمت و ضرب‌الاجل‌های متعدد و متناوب در طول پروژه تعریف کنم و بنابراین از تکمیل کار مطمئن باشم. در ضمن، چنین تمهیدی فضای بیشتری به اعضای تیم می‌دهد تا نفسی تازه کنند و نیز حس نکنند که ریز‌به‌ریز مدیریت می‌شوند. شاید با توجه به محیط و شرایط کار بخواهید میزانی به جز40 ساعت را تعیین کنید. هیچ اشکالی ندارد، تنها کافی است قاطع و مصمم باشید.

2- برنامه‌زمانی پروژه به خوبی وابستگی‌های میان وظایف مختلف را در نظر نمی‌گیرد
وقتی در حال طراحی برنامه‌زمانی پروژه هستید، به خاطر داشته باشید که چطور هر کاری به کار دیگر مربوط می‌شود و آنها را بر این اساس تعریف کنید. برقرار کردن وابستگی‌های مشخص بین وظایف مختلف و داشتن فهمی حقیقی از مسیر بحرانی (رشته‌‌ای از وظایف که طولانی‌ترین مسیر بین آغاز و پایان پروژه را شکل می‌دهند) به نظر من یکی از مهم‌ترین بخش‌های زمان‌بندی پروژه‌شما است. برای این کار بهتر است از بسته‌های نرم‌افزاری بسیار رایج مدیریت پروژه استفاده کنید. در هر حال، پیشنهاد من این است: وابستگی‌های میان فعالیت‌های خاص پروژه را تا حد ممکن ساده نگه دارید تا فهم و مدیریت آنها آسان باشد.

3- مدت زمان انجام فازهای پروژه بسیار طولانی است
وقتی پروژه‌خود را طراحی می‌کنید، به‌طور خاص بر مدت زمان فازهای پروژه تمرکز کنید. من طرفدار پر و پا قرص این قاعده هستم: هر فاز، حداکثر سه ماه. منظورم این نیست اگر پروژه‌پیاده‌سازی سیستم «طراحی مدیریت فراگیر منابع کسب و کار» را قرار است اجرا کنید، همه‌کارش را از طراحی گرفته تا پیاده‌سازی ــ ظرف سه ماه انجام دهید. مرادم این است که پروژه را فازبندی کنید و هر فاز را ظرف حداکثر سه ماه به پایان ببرید. چرا چنین حرفی می‌زنم؟ ساده است: مردم (به‌خصوص مدیران) در دنیایی تیاتری زندگی می‌کنند که فراخنای توجه‌شان در آن بسیار اندک است و در مدت زمان طولانی حوصله‌شان سر می‌رود و دلسرد می‌شوند. خوب، نکته را گرفتید ـ دارم پیشنهاد می‌دهم که چک 10 میلیارددلاری خود را به دو چک 5 میلیارددلاری تبدیل کنید.

4- برخی از وظایف نتایج مطلوبی نمی‌دهند
وقتی در حال تعریف برنامه‌ی زمانی پروژه‌خود هستید، حتما پرسش‌های زیر را مکررا از خودتان بپرسید:
از دل این فعالیت چه نتیجه‌ای حاصل می‌شود؟
این نتیجه چه خصوصیاتی خواهد داشت؟
چه اتفاقی می‌افتد اگر این وظیفه را انجام ندهیم؟

اگر حتی برای یکی از پرسش‌های بالا پاسخ قانع‌کننده‌ای نیافتید، جدا در مورد ضرورت یا عدم ضرورت فعالیت مزبور فکر کنید. به یاد داشته باشید هر فعالیتی قرار است شما را یک قدم به موفقیت نزدیک‌تر کنند. اگر نمی‌توانید وظیفه‌مفروض یک فعالیت را شرح دهید، شاید واقعا نیازی به آن نداشته باشید.

5- تیم پروژه از طرح شما سر در نمی‌آورد
تیم پروژه باید کاملا نسبت به وظایف، مدت زمان هر یک، تخصیص آنها به اعضای تیم، وابستگی‌های میان آنها و نتایج‌شان مطلع باشند. یکی از تمهیداتی که بنا به تجربه‌شخصی من مفید بوده است، مرور غیررسمی این موارد با اعضای تیم حین زمان‌بندی است. مدیران پروژه‌ای را دیده‌ام که خودشان را در دفاتر یا اتاق‌های کنفرانس روزها حبس می‌کنند و دست‌آخر ناگهان از غارشان بیرون می‌آیند در حالی که «فصل الختام همه‌برنامه‌های زمان‌بندی» را در دست دارد. آن وقت بقیه‌اعضای تیم پروژه دست به شورش می‌زنند؛ زیرا نمی‌دانند چگونه باید از پس انتظارات مدیر پروژه در این زمان‌بندی برآیند (زمان‌بندی غیرواقع‌گرایانه‌مرا در ابتدای مقاله به یاد دارید؟) در چنین روزهایی است که آقای مدیر پروژه با خودش افسوس خواهد خورد کاش مغازه‌اغذیه‌فروشی داشت و شغل ابلهانه‌مدیریت پروژه را بر عهده نمی‌گرفت!

علائم اخطار
1- وظایف مورد نظر به‌موقع انجام نمی‌شوند
وقتی مکررا به ضرب‌الاجل‌های شما عمل نمی‌شود، ممکن است برنامه‌ زمان‌بندی پروژه واقع‌گرایانه نباشد یا وابستگی‌های بین وظایف مختلف را به خوبی تبیین نکرده باشد یا تخصیص کار به درستی صورت نپذیرفته باشد یا پروژه دچار گیجی و آشفتگی باشد. علت‌ها و دلایل عمل‌نکردن به ضرب‌الاجل‌ها را فورا پیدا کنید، پیش از آنکه این گلوله‌کوچک برف، روی تپه‌ها قل بخورد و به یک بهمن تبدیل شود.
2- وظایفی که به «تیم» یا برخی از افراد گروه تخصیص داده شده‌اند، انجام نمی‌شوند
وقتی برای هر وظیفه‌ای نام خاص یک فرد را معین نکرده باشید، آن وقت اعضای تیم به راحتی فرض می‌کنند کس دیگری وظیفه مزبور را انجام خواهد داد. چرا؟ چون هیچ آدم مشخصی مسوول پاسخگویی در قبال این وظیفه نیست. اگر می‌خواهید کارتان انجام شود، حتما برای هر فعالیتی از پروژه نام یک فرد خاص را در اختیار داشته باشید. با این کار، هر یک از اعضای پروژه احساس مسوولیت شخصی برای انجام‌دادن کار خود خواهد داشت.
3- اعضای تیم نمی‌دانند که قرار است وظیفه‌ای را به انجام برسانند
بگذارید وضعیت افتضاحی را برایتان توصیف کنم: کاری که قرار بوده یک هفته پیش انجام شود، هنوز حتی شروع هم نشده است؛ چون اعضای تیم نمی‌دانستند باید این وظیفه را نیز به انجام برسانند. اطمینان حاصل کنید که تخصیص کار کاملا روشن و واضح انجام گرفته است و اعضای تیم از وظایف محول‌شده بر آنها و زمان تحویل آنها باخبرند.
4- اعضای تیم نمی‌دانند که چه نتیجه‌ای را با انجام وظیفه‌ای خاص باید تحویل شما دهند
خوب، شما وظیفه‌ای را به یکی از اعضای تیم سپرده‌اید. او کار را انجام می‌دهد و نتیجه‌ای تحویل شما می‌دهد که مطلقا هیچ شباهتی به آنچه شما انتظار داشته‌اید، ندارد. حالا باید روی این نتیجه‌تحویل‌داده‌شده دوباره‌کاری کرد و این یعنی باید وظایف جدیدی مشخص کرد (و هزینه‌های بیشتری صرف نمود). مطمئن شوید که چه نتیجه و محصولی را انتظار می‌کشید و اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم از خصوصیات این نتیجه کاملا آگاه هستند.

خلاصه‌نکات
·    مطمئن شوید که همه‌فعالیت‌های شما، حتی سطح پایین‌ترین آنها، مسوول مشخصی دارند و بیش از 40 ساعت به درازا نمی‌کشند.
·    پروژه‌خود را به فازهای مختلف تقسیم کنید و هر فازی را بیش از سه ماه به درازا نکشانید.
·    مسیر بحرانی وظایف پروژه خود را به خوبی بشناسید و وابستگی‌های مشخص بین فعالیت‌ها را تعیین کنید.
·    مطمئن شوید که وظایف شما نتایج تحویلی مربوط و متناسبی دارند.
·    مطمئن شوید که تیم پروژه تا آخر راه همراه شما است و از زمان‌بندی کاملا مطلع است: برنامه‌زمانی را به تنهایی طراحی نکنید.
·    وظایفی که قرار است ظرف یکی دو هفته‌بعدی انجام شوند، به اعضای تیم گوشزد کنید.

ورق را برگردانید

1- زمان‌بندی واقع‌گرایانه‌ای را هرچه سریع‌تر طراحی کنید
تاخیر نکنید؛ هرچه سریع‌تر زمان‌بندی را ترتیب دهید، مطمئن شوید که همه وظایف، مدت زمان‌ها، وابستگی‌ها و منابع انجام پروژه را درست تعریف و تبیین کرده‌اید. مهم‌تر از همه، برای طراحی برنامه‌زمانی به داخل غارتان پناه نبرید؛ مطمئن شوید که برنامه‌زمان‌بندی شما واقع‌گرایانه است.
2- با اعضای تیم خود پروژه را مرور کنید
برای برخی پروژه‌ها، مستندسازی‌های تکمیلی آماده می‌کردم تا وظایف کلیدی به خوبی شرح داده شوند. زیرا در غیر این صورت چنین وظایفی می‌توانستند گیج‌کننده باشند. این مستندسازی‌ها حتی می‌توانند تا آنجا پیش روند که خصوصیات نتیجه‌تحویلی هر وظیفه را نیز مشخص کنند. ترجیح می‌دهم حین توسعه و بسط طرح پروژه به مرورهای غیررسمی با اعضای تیم دست بزنم و مطمئن شوم که اعضای تیم نیز امضای خود را پای این برنامه گذاشته اند. به‌علاوه، این کار باعث می‌شود که هر نقطه‌گیج‌کننده‌ای در برنامه به سرعت مشخص شود.
3- وابستگی‌های بین وظایف را ساده نگه‌دارید
فهم دقیق و روشن وابستگی‌ها بسیار مهم است. تاکنون طرح‌های بسیار پیچیده‌ای را دیده‌ام که دلیل پیچیده‌شدن آنها، وابستگی‌های سری بین وظایف مختلف بود؛ در حالی که می‌شد این وظایف به طور موازی نیز انجام داد. این اتفاق به دو دلیل رخ می‌دهد: یا مدیر پروژه وابستگی‌ای را بین دو وظیفه فرض می‌گیرد که می‌توان فرض نگرفت یا از یک نفر می‌خواهد که دو وظیفه را انجام دهد.
4- وظایفی را که باید طی یکی دو هفته‌بعدی انجام شوند، مشخص کنید
به تجربه دریافته‌ام که اتکای صرف به زمان‌بندی پروژه به عنوان تنها راه ارتباطی اعضای تیم پروژه، همیشه عملی و موثر نیست. نباید فقط به تجربه‌تیم خود اتکا کنید؛ شاید آنها نتوانند برنامه‌زمان‌بندی را به خوبی بخوانند و در نتیجه چیزی حساس و کلیدی را نادیده بگذارند. من در طی زمان آموختم که باید از پیام‌های هشداردهنده یا ایمیل‌های یادآوری استفاده کنم و آنها را برای فرد فرد اعضای تیم بفرستم تا پیوسته بدانند چه باید بکنند و چه کاری باید انجام شود. شاید این کمی کار مدیر پروژه را سنگین‌تر کند؛ اما تضمین می‌کند که اعضا هم وظیفه‌مورد نظر و همزمان انجام آن را به طور کامل می‌دانند.

منبع:دنیای اقتصاد

ERP Fail: When Best Practices Meet Real Life

محمدرضا گرامی — Wed, 16 Nov 2011 14:02:43 GMT

Open University PhD candidate Gabrielle Ford has a new perspective on why, despite an abundance of expert insight, so many ERP implementations continue to fail. TEC is collaborating with Ford to provide a 20-minute survey for ERP users, and is offering three-day free access to its evaluation models and vendor data to readers who complete the survey. Take the survey now. This post signals the start of several contributions from Ford regarding the relationship users have with their ERP systems.

Organizations adopt enterprise resource planning (ERP) systems because of the benefits they expect to derive from their use. The critical issue for success is not whether the system is used (because you aren’t given a choice—you will use it), but rather that benefits arise from its use. While system use necessarily precedes full benefits realization (that’s not to discount the potential benefits to be gleaned from the exercise of gathering requirements and defining processes prior to system selection and implementation), it is the quality of the use that influences the degree to which benefits are achieved.

Why Companies Still Aren’t Happy
Almost 75% of companies report that their ERP systems have fallen short of their expectations, with negative outcomes, including problems of data inaccuracies, resistance by users, customer frustration, high staff turnover, and ultimately a loss in profits. To date, the reasons for this high failure rate are still unclear and are being examined.

But Gabrielle Ford, PhD candidate at the Open University, has a theory about what’s contributing to these statistics. According to Ford, “The stronger the commitment of employees to their occupational communities of practice, the more likely your actual work practices won’t be a great fit with your new ERP.”

Is Employee Commitment a Barrier to ERP Success?
Occupational communities of practice (OCoPs) are the professional organizations you belong to. For example, employees within the accounting and finance department may belong to the Institute of Chartered Accountants, or employees within the sales and marketing function may be members of the Chartered Institute of Marketing. The working practices of the members of these OCoPs are shaped, to a large extent, by the rules and policies that govern the community, and also influenced by the training, organizational experience, and apprenticeship that members undergo in order to become fully fledged and capable members of the community.

Organizations employ staff that belong to several OCoPs. It’s these OCoPs that shape the way companies do business.

In fact, it’s your commitment to your OCoPs—a commitment generally considered a desirable quality in an employee—that sways real-world work practices, and quite possibly presents barriers to the effective transfer of knowledge required for the ERP system to succeed.

ERP Systems Live in the Real World
Your ERP system is built around industry best practices, but the ERP system operates in a real-world workplace. While best practices are an ideal to which all enterprises aspire, real-world practices have evolved to suit the unique business requirements of the particular organization you work for, shaped and informed by your OCoPs. So real-world practices aren’t in perfect alignment with the best practices embedded within the system design. Misfits happen.

When misfits occur, the system can’t meet the needs of the users. In other words, compatibility is lost and therefore the quality of use is reduced. This causes user dissatisfaction, errors, workarounds, loss of productivity, the inability to realize expected benefits, and, ultimately, the perception that the system is a failure.

Is Compatibility a Pipe Dream?
Compatibility, the degree to which using an innovation (technology) is perceived as consistent with the existing sociocultural values and beliefs, past and present experiences, and needs of potential adopters, can be seen as synonymous with meeting user needs.

To enhance work practice compatibility when implementing an ERP system, you need to adapt either the system to suit the needs of the users, or the users’ existing practices to suit the business model embedded in the system. That requires a bidirectional transfer of knowledge between the source (ERP implementation team) and the recipient (the intended users). This transfer of knowledge occurs mainly during the implementation phase of the knowledge transfer process, but often with great difficulty and many known barriers.

So how do you reconcile how you want, or need, to work with how you’re now being forced to work?

Advocating User Needs
All of the critical success factors identified to date are focused on changing user behavior—essentially forcing the system onto the user—through such mechanisms as organizational change management, business process re-engineering, and assuring users that the system is really required.

Studies tend to focus on management: the impact of the system on company-level issues, such as return on investment (ROI), productivity, increased profits. Ford intends to change this. “The problems faced at the company level are simply a consolidation of the problems that occur at the level of the individual.”

Ford wants to refocus the issue: what impact does the ERP system have on the performance and job satisfaction of the users? Implementation teams need to fully understand, acknowledge, and respond to user needs. By uncovering these factors, companies—and software developers—can begin to implement ERP systems in a way that better suit employees, and improve the chances of implementation success.

ERP Satisfaction: A Survey
Ford has devised a survey to uncover some key factors related to user needs and behavior. The questions cover basic issues like:

    Your involvement in the implementation of the computer system
    Your perceptions of the system implementation team and your relationship with them
    Your satisfaction with the current computer system

If you are a user of an ERP system, you are encouraged to participate—the survey takes only 20 minutes to complete, and the potential benefits are huge. Your responses will be completely anonymous.*

If you are an information technology (IT) manager or implementation consultant, please give your ERP users the opportunity to participate in this study. Please share the link to this survey.

TEC Advisor: Free Trial
TEC’s online software evaluation and selection application, TEC Advisor, contains detailed information about enterprise software solutions—collected directly from vendors and validated by TEC analysts—and helps companies make rational, justifiable software selections more quickly and more cost-effectively than traditional methods. TEC is offering a free three-day trial of TEC Advisor to all participants who complete the survey for an evaluation of a software model and vendor of their choice. It’s TEC’s way of thanking readers for providing valuable information about their experience with an ERP system.

It’s Sociotechnical
In Ford’s view, management and ERP vendors are too focused on implementing technology that promises productivity and profits. They need to remember the workforce that comprises the actual users of that technology. People in a workplace are not just automatons performing a task—they have an identity, a past, and individual differences such as cultural values and past experiences, and they belong to communities of practice, all of which shape their identities and beliefs and values and ways of working.

Management needs to remember that an ERP system, like all technology, is a sociotechnical system: it shapes, and should be shaped by, its users.

Gabrielle Ford is a PhD candidate at the Open University (Milton Keynes, United Kingdom). She has worked as a business systems analyst and financial specialist, published on the principles and evaluation of accounting information systems, and lectured on, among other subjects, human–computer interaction. In the coming months, she’ll be reporting on the progress she’s making with her research.

__________________________________________________________________

*No personal information will be collected. Data you provide will be treated as confidential and is protected in compliance with the Data Protection Act, the Open University Ethics Principles for Research Involving Human Participants, and the Market Research Society’s Code of Conduct.