مدیریت استراتژیک

این مقاله به صورت خلاصه مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن را در سازمان‌ها مورد بررسی قرار می‌دهد. تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک، ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک، مزایای مدیریت استراتژیک، فرآیند مدیریت استراتژیک، تحلیل وضعیت، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی، موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک، بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

1- مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

2- تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تاکنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد. با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی که جوهره کلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم.

2-1- استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

چه اهدافی باید محقق گردد

روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد

چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

2-2- مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.

بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

3- ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

4- مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است  ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

5- فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

تحلیل وضعیت

تدوین استراتژی

اجرای استراتژی

ارزیابی استراتژی

که این مراحل را به اختصار توضیح می‌دهیم:

5-1- تحلیل وضعیت

اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)، چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)

تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان

تجزیه و تحلیل محیط خارجی

5-2- تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

5-3- اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها

هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی

ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان

اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

5-4- ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت

مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی

انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند.

اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

6- موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان

خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان

توجه مدیران به حفظ وضع موجود

درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه

کامیابی‌های گذشته سازمان

اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است

نارسایی در کاربرد وظایف فوری

7- بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

 در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟

جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.

تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.

مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.

مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.

مراجع

--------------------------------------------------------------------------------

دیوید، فردآر، مدیریت استراتژیک، ترجمه:دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی

واکر،آوریل سی.، استراتژی بازاریابی، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی و داود ایزدی

سید صالحی، سید رضا، بررسی موانع بکارگیری مدیریت استراتژیک در شهرداری تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه امام صادق (ع)

شکری، مصطفی، کنکاشی در شناخت مدیریت استراتژیک، نشریه مدیریت(انجمن مدیریت ایران)، شماره۵۳و،۵۴ آبان ۸۰

 Dr. Richard W. Oliver, The Evolution of Business Strategy, Journal of Business Strategy, 2005

 منبع : mgtsolution.com

آموزش مدیریت استراتژیک: قسمت سوم

الگوی جدید سازمان دهی

دستورالعمل سازمان های حرفه ای در اواخر دهه ی 80 و اوایل دهه ی 90 و تا حال خاضر به صورت روز افزونی به محور واقعیت های زندگی سازمانی شکل گرفته است . سلسله مراتب ها به جای افزایش بهره وری یا کیفیت بهتر محصولات و خدمات موجب افزایش هزینه ها می شود و شمار زیادی از مدیران میانی و رده پایین عامل افزایش هزینه ها هستند.

تاثیر اجتناب ناپذیر فناوری اطلاعات در الگوی جدید سازمانی قابل توجه است . این فناوری مدیران را قادر می سازد که بیش از هر زمان دیگر به گونه ای موثر ارتباط برقرار کنند.

الگو های جدید سازمان دهی

الگوهای جدید سازمانی یک شبه به وجود نیامده اند بلکه حاصل یک سلسله مطالعات وبررسی دانشمندان مختلف در این زمینه بوده است.

1- الگوی سازمانی برنز و استالکر  سازمان های ارگانیک :

                                                                             الف) تاکید بر شبکه

                                                                             ب) آرمان و ارزش های مشترک

                                                                             ج) کار تیمی

- سازمان های برگ شبدری

3- سازمان های فدرال

فدرالیسم عبارت است از گرو ههای مستقل گه تحت یک پرچم واحد به هم می پیوندند و دارای برخی جنبه های هویتی مشترک است. فدرالیسم به دنبال بزرگ شدن از طریق کوچک نگه داشتن است.

ویژگی های سازمان های جدید

1-    سازمان های نو انعطاف پذیر هستند.

2-    سازمان های نو سلسله مراتب ندارد.

3-    سازمان ها ی نو متکی بر مشارکت هستند.

4-    اساس سازمان های نو پیرامون شبکه شکل می گیرند.

5-    سازمان های نو خلاق و کارآفرین هستند.

6-    موتور محرکه ی سازمان های نو اهداف سازمان است.

7-    سازمان های نو از IT به عنوان منبع کلید استفاده می کنند.

مقایسه تطبیقی مدیران

نوع مدیران         نگرش به	مدیران گذشته نگر	مدیران حال نگر	مدیران آینده نگر	مدیران آینده ساز
سازمان	زندان	محل معاش	کاخ آرزوها	خانه نشاط و زندگی
نیروی انسانی	هزینه	بدهی	دارایی	سرمایه
سبک مدیریت	مطلق استبدادی	اقتضایی	استراتژیک	مشارکتی
محورکار	بخشنامه سالاری	کارمند سالاری	تیم سالاری	کارآفرین سالاری
تعامل با محیط	تسلیم ابزار : QC	تطبیق ابزار : TQM	تحول ابزار: بهبود سازمانیOD	تغییر و تحول ابزار : IT+OD
کانون توجه	بالادست در سازمان (برای حفظ خود)	فرودست در سازمان (برای حفظ خود در سازمان)	رقیب در بازار (برای پیشی گرفتن از رقیب و نابود کردن آن)	مشتری ( در هر جایی برای کسب رضایت وی)

تغییرات در عصر IT

در به وجود آووردن سازمان ها ی جدید منبعی که بزرگ ترین نقش را به عهده دارد فناوری اطلاعات است. پژوهشی که کالج مدیریت هنلی در مورد بیش از 200 مدیر عالی رتبه انجام داده است گویای این واقعیت است که مدیران سطح بالا اغلب نسبت به اهمیت استراتژیک IT در سازمان هایشان در ک درستی ندارند.

به دنبال استراتژی کم ریسک

با سیر تحولات تاریخی، مناسبات اقتصادی تغییر شکل یافت و مالکیت و مدیریت جهت اداره بنگاه های اقتصادی از یکدیگر تفکیک شدند. این مهم با انقلاب صنعتی و گسترش شرکت های سهامی روند رو به رشد خود را ادامه داد و با رشد بازار سرمایه (بورس سهام) فرآیند جدا شدن مالکیت از مدیریت بسط یافت.

در قانون تجارت ایران، این نکته مورد اشاره قرار گرفت و در ماده (۱۲۴) تصریح شد: «هیات مدیره می تواند برای اداره شرکت یک نفر شخص حقیقی را به عنوان مدیریت عامل برگزیند، که جزء هیات مدیره شرکت نباشد.»

افزایش دامنه فعالیت های اقتصادی موجب شد سرمایه گذاران کنترل مستقیم خود را برروی سرمایه گذاری ها از دست بدهند. کنترل عملکرد مدیران، بررسی وضعیت مالی و نتایج عملیات شرکت ها از طریق گزارش حسابرسان مستقل ارائه و مورد ارزیابی قرار می گیرد.

رونق اقتصادی به همراه گسترش بازارهای مالی موجب شد، سرمایه گذاران استراتژی های متفاوتی را جهت سایر فعالیت های سرمایه گذاری بسط دهند تا ضمن برخورداری از درآمد حاصل از سرمایه گذاری، ریسک سرمایه را کاهش دهند. زیرا تنوع در سرمایه گذاری به طور ماهوی ریسک را کاهش می دهپد.

به بیان دیگر موجب افزایش مصونیت سرمایه گذاری در مقابل نوسانات یا شرایط رکود بازار می شود. عموماً انجام مطالعات توجیهی در سرمایه گذاری های غیر جاری (بازار اولیه) از سه دیدگاه مورد بررسی قرار می گیرد: داشتن توجیه فنی (ظرفیت، تکنولوژی، محل استقرار و...) توجیه اقتصادی (بازار فروش، رقبا، رشد، الگوی مصرف و...) و توجیه مالی (سود مورد انتظار، میزان ریسک، دوره برگشت سرمایه و...). بنابراین مطالعات توجیهی از الزامات تصمیم گیری برای هر نوع سرمایه گذاری است. بدیهی است تصمیمات در بازار سرمایه (بازار ثانویه) نیز نمی تواند از این قاعده مستثنی باشد.

در سرمایه گذاری های بازارهای مالی و پولی میزان ریسک و سود مورد انتظار از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند.

حتی در سرمایه گذاری های بدون ریسک مانند اوراق مشارکت و سپرده های بانکی توجه به سود مورد انتظار و تورم واقعی از اهمیت ویژه ای برخوردار است. اگر سود مورد انتظار از نرخ تورم کمتر باشد یا نرخ تورم طی دوره مورد انتظار افزایش یابد قدرت پول کاهش می یابد و عملاً بخشی از سرمایه به صورت مالیات منفی از دست می رود.

بنابراین توصیه می شود برای ورود به بازار سرمایه و خرید کالاهای مالی، همانند مشاورین طرح های سرمایه گذاری از تکنیک ها و تحلیل های تخصصی مالی از خدمات تحلیلگران مالی استفاده شود، تا با اطمینان بخشی بیشتری در امر سرمایه گذاری مشارکت نمایید.

تحلیلگران مالی با توجه به آشنایی با مفاهیم و ابزارهای موجود در بازار سرمایه می توانند با ارائه راهکارهای مناسب و به موقع، در بازار سرمایه موجب افزایش احتمالی بازده مورد انتظار شوند و کاهش ریسک را متصور نمایند.در نظریه های مدیریت مالی، بین ریسک و بازده مورد انتظار رابطه مثبت وجود دارد، یعنی سرمایه گذاران با تقبل افزایش ریسک، بازده بالاتری را مطالبه می کنند. بنابراین در ابتدا به مفهوم ریسک به طور مختصر می پردازیم.

● ریسک

ریسک عبارت از احتمال از دست دادن تمام یا قسمتی از سود و یا اصل سرمایه، و به عبارتی، ریسک نوسان بازده سرمایه گذاری است. به طور کلی ریسک به دو دسته طبقه بندی می شود: ریسک سیستماتیک و ریسک غیرسیستماتیک. ریسک سیستماتیک شامل آن بخش از ریسک کل است که همراه با تغییرپذیری در سطح بازار همراه بوده و سرمایه گذار قادر به کاهش آن نیست. مانند وقایع غیرمترقبه، جنگ، تحریم و... ریسک غیرسیستماتیک آن بخشی از ریسک کل است که به تغییرپذیری در بازار سرمایه مرتبط است و سرمایه گذار می تواند با مدیریت صحیح و انتخاب درست سهام این بخش از ریسک کل را کاهش دهد.

از دیدگاه تئوری، با انتخاب بیشتر سهام (پرگونه سازی) می توان ریسک غیرسیستماتیک را به صفر نزدیک کرد، ولی چون نمی توان تغییری در ریسک سیستماتیک به وجود آورد در نهایت ریسک سبد سهام نمی تواند کمتر از ریسک سیستماتیک شود. به طور کلی عوامل تشکیل دهنده ریسک باعث تغییر قیمت آن سهم در بازار می شود. این عوامل عبارتند از ریسک نرخ ارز، ریسک تجاری، ریسک نرخ تورم، ریسک بهره و... .

▪ استراتژی و ریسک

به طور کلی می توان ریسک شرکت ها را به دو بخش تفکیک کرد: ریسک تجاری و ریسک مالی. ریسک تجاری به معنای امکان تغییرات در میزان سوددهی یک بنگاه یا به بیان دیگر تغییرپذیری در بازده مورد انتظار آن است. نوع صنعت، عمر شرکت، نوع تکنولوژی و... با میزان ریسک تجاری ارتباط دارد.

شرکت هایی که هزینه ثابت بالایی دارند و یا از تکنولوژی پیشرفته ای بهره می گیرند و همچنین شرکت های کوچک و تازه تاسیس، با ریسک تجاری زیادی برخوردار هستند. ریسک تجاری عبارت است از: ریسک محصول (پذیرش محصول از سوی بازار)، سهم بازار، اندازه بازار و... . ریسک تجاری عموماً با استراتژی رقابتی ارتباط دارد و شدت رقابت در یک صنعت، ریشه در ساختارهای اقتصادی آن دارد که فراتر از عملکرد رقبای موجود است.

ـ مایکل پورتر ( porter.M) ماهیت رقابت در یک صنعت را به پنج عامل اساسی رقابتی مرتبط می داند:

۱) محصولات جایگزین ( تهدید ناشی از محصولات جایگزین یا خدمات جایگزین)

۲) خریداران (قدرت چانه زنی خریداران)

۳) فروشندگان (قدرت چانه زنی تامین کنندگان)

۴) تازه واردان (تهدید رقبای بالقوه)

۵) رقابت در صنعت (رقابت در بنگاه های موجود در بازار مورد نظر)

وی این پنج عامل را با هم موجب شدت رقابت در صنعت و سودآوری آن تعیین می نماید و معتقد است برای هر نوع تحلیل در مورد رقبا، ابتدا باید فرآیند های چهار بخشی شامل: اهداف آینده، استراتژی فعلی، پیش فرض ها و توانمندی ها مورد شناسایی بررسی و ارزیابی قرار گیرد.

ریسک مالی به معنای تغییرپذیری بازده مورد انتظار ناشی از ساختار سرمایه، سیاست های تامین مالی و اهرم مالی است. یکی از منابع اولیه برای بنگاه های اقتصادی، وجوهی است که برای تحصیل سایر منابع از آن استفاده می شود.

ـ این وجوه که سرمایه را تشکیل می دهند دارای هزینه های خاص خود هستند که با تحلیل هزینه- فایده می توان به پنج سئوال اساسی برای هزینه ها پاسخ داد.

۱) چه منافعی از این هزینه عاید خواهد شد ؟

۲) چه منافع غیرمستقیمی از این هزینه عاید خواهد شد ؟

۳) آیا منافع حاصل از هزینه های ایجاد شده بیشتر است؟

۴) اگر هزینه انجام نشود چه زیان هایی واقع خواهد شد؟

۵) آیا گزینه کم هزینه تری برای دستیابی به منافع وجود دارد؟

ترکیب سهامداران، میزان سرمایه و ارزش ویژه هر سهم از عوامل ساختاری سرمایه و همچنین نحوه تامین منابع مالی جهت سرمایه در گردش، سایر فعالیت های عملیاتی و طرح های توسعه از سیاست های تامین مالی و اهرم مالی هستند.

شرکت ها از دو طریق نسبت به تبیین سیاست های تامین مالی خود اقدام می نمایند: تامین مالی از طریق افزایش سرمایه یا اخذ تسهیلات مالی از بانک ها و موسسات مالی یا ترکیبی از آنها. هر میزان درجه اهرم مالی شرکتی بالاتر باشد (نسبت بدهی به ارزش ویژه یا نسبت بدهی به کل دارایی ها) ریسک مالی بیشتر می شود. بنابراین یک رابطه مستقیم و معنادار بین استراتژی تامین مالی و ریسک وجود دارد.

تبیین استراتژی تامین مالی معمولاً به نوع صنعت و نوع محصول بستگی دارد و به طور کلی منابع برای چهار گروه تقسیم می شود: سرمایه، نیروی انسانی، مواد اولیه و دانش فنی. بنابراین میزان هر یک از گروه های پیش گفته نشان از میزان محوریت آن در امر سرمایه گذاری در آن صنعت دارد؛ از جمله فعالیت هایی که با محوریت سرمایه بری همراه است یا کارگرمحوری، مواد اولیه محوری و دانش فنی محوری که هر یک برای تامین مالی از استراتژی های ملی متفاوتی برخوردار است؟

مصطفی والهی

بورس نیوز

آموزش مدیریت استراتژیک- قسمت دوم

دنیای جدید مدیریت از عصر ماشین تا عصر اطلاعات:

 اگرچه سوابق مربوط به اعمال مدیریت تاریخی بس طولانی دارد ریشه های مدیریت جدید را عمدتا می توان در قرن 19 و عصر ماشین جستجو کرد اما آن گونه که مفسران بارها مشاهده کرده اند عصر اطلاعات به سرعت جانشین عصر ماشین می شود.

اقتصاد مبتنی بر قوای فیزیکی   اقتصاد متکی بر قوای مغزی

هر چه به عصر اطلاعات نزدیک تر می شویم اعمال شیوه های مدیریت سنتی و قواعد و احکام آن بیشتر مورد تردید واقع می شود. قواعد بازی عوض شده است و کتابی که قواعد معین و معلوم داشت کارایی خود را از دست داده است.

دستورالعمل عصر ماشین

1-     فرمان و کنترل

2-     تنها یک راه صحیح

3-     اطاعت و نه نافرمانی

4-     کارگر و نه نیروی انسانی

5-     ملی و نه جهانی

6-     امنیت و نه نا امنی

1-     جستجوی اطلاعات

2-     انعطاف دردید و ادراک

3-     مکاشفه ی بین فردی

مهارت های جدید برای عصر جدید:

4-     مدیریت تعامل ها

5-     توسعه محوری

مهارت های جدید برای مدیران جدید:

ازمدیران جدید انتظار می رود علاوه بر مهارت های ضروری مانند برنامه ریزی، سازمان دهی، و ... فعالیت های زیر را نیز انجام دهند:

1-     مدیریت در سطح بین المللی

2-     مدیریت تنوع فرهنگی

3-     پاسخگویی به مراکز قدرت

4-     تلفیق نقش های رهبری و تیمی

5-     عمل کردن استراتژیک

6-     به کارگیری فناوری

7-     داشتن ارتباطات درونی

8-     همت گماردن به برقراری و تقویت ارزش ها

9-     داشتن ارتباطات بیرون

10-  عمل کردن مسئولانه

11-  گرفتن عصاره ی جریان پیچیده ی اطلاعات

12-  در عرض هم مدیریت کردن امور و ماموریت ها

13-  تدبیر کار و پیشه و توجه به توسعه ی کارکنان

مدیریت تغییر و تحول

چالش بزرگ مدیریتی در زمان حاضر است اکنون تغییر و تحول جز لاینفک هر نوع حرفه و فعالیت سازمانی محسوب می شود. هیچ سازمانی مصون از تغییر و تحولات نیست . تقریبا 40% از کمپانی هایی که یک دهه پیش در لیست 500 شرکت برتر مجله ی Fortune بوده اند اصلا وجود ندارند.

تحولات فراروی مدیران

الف) فناوری: انقلاب فناوری اطلاعات IT مستمرا و حتی بیش از 5 سال قبل حرفه ها را سریع تر کرده  و کمتر متکی بر نیروی کار می باشد.

ب) سازمانها

ج) افراد

ه) مشتریان و بازار

پذیرش تغییر

تشخیص ضرورت تغییر نسبتا آسان و روشن به نظر می رسد. چیزی که به واقع مشکل آفرین است، تحقق بخشیدن موفق آمیز تغییر و تحول است.

دنیای جدید سازمان ها

هر شرکتی که نتواند تصویری از آینده داشته باشد از حضور د رآینده و بهره گیری از آن بی نصیب خواهد ماند . (Hamel & Prahald)

                                        1- انجماد    UF(Unfreeze)

                                        2- تغییر  Ch(Change)

مدل تغییر کرت لوین      3- انجماد مجدد RF(ReFreeze)

طلوع و غروب سازمان های مبتنی بر تقسیم وظایف

حقیقت شگفت آور این است که سازمان های کنونی همان مدلی را حفظ کرده اند که اصول آن توسط آقای دام اسمیت درسال 1776 میلادی  یقین شد

(اصل تقسیم کار)

گماشته محوری در پایان راه                                                                                                               

کسی که در همه ی عمر بر سر کارهای گماشته شود که چند کار مشخص و محدود را با نتایج احتمالی ساده انجام دهد فرصتی نمی یابد که فهم و آگاهی خود را توسعه دهد یا خلا قیت خود را به کار گیرد .

مسائل عمده در سازمان های وظیفه محور:

1-     تعیین هدف

2-     جریان سلسله مراتب از مافوق به زیر دست

3-     تعریف وظیفه

4-     مسئولیت پذیری

5-     ایجاد ارتباط

6-     شرکت های سهامی یا مثلث های برمودا

تثبیت و پایدار کردن خود

آموزش مدیریت استراتژیک - قسمت اول

مدیریت استراتژیک IT
سیستم چیست؟
مجموعه ای است از اجزای به هم پیوسته که به علت وابستگی حاکم بر اجزای خود کلیت جدیدی را احراز کرده و از نظم و سازمان خاصی پیروی می کند و در جهت تحقق هدف معینی که دلیل وجودی آن است فعالیت می کند.

سازمان چیست؟
1- سازمان عبارت است از دسته بندی و گروه بندی افراد در قالب های نظام یافته به گونه ای که مساعی هماهنگ شده ی آن ها در یک محیط متغیر به صورت وسیله ای برای نیل به هدف های سازمانی در آید.( David.R.Hampton)
2- سازمان یک نهاد اجتماعی است که دارای هدف بوده و سیستمی است که به سبب داشتن یک ساختار آگاهانه فعالیت های خاصی را انجام می دهد و دارای مرزهای شناخته شده ای می باشد.(Richard.L.Daft)
3- سازمان عبارت است از فرآیندی نظام یافته از روابط متقابل افراد برای دست یافت به هدف های معین.(Hicks & Gullet)
این تعریف از 5 عنصر مشخص تشکیل شده است:
1- سازمان همیشه از افراد تشکیل می شود.
2- این افراد به طریقی با یکدیگر ارتباط دارند.
3- این روابط متقابل را میتوان نظام بخشید
4- کلیه افراد در سازمان دارای هدف های مشخصی هستند و بعضی از این هدف ها در عملکرد آن ها اثر می گذارد. هر فرد انتظار دارد که از طریق همکاری در سازمان به هدف های شخصی خود نائل شود.
5- این روابط متقابل نیل به هدف های مشترک سازمانی را که ممکن است با هدف های شخصی افراد متفاوت باشد میسر کند.



مدیریت چیست؟
عبارت است از فرآیندی برای حل مسائل مربوط به تامین هدف های سازمانی به نحو مطلوب از طریق استفاده ی موثر و کارآمد از منابع کمیاب در یک محیط در حال تغییر.(Kreintner)
- فرآیندی برای حل مساله
- هدف های سازمان
- کارآیی
- منابع کمیاب
- محیط در حال تغییر

نگرش سیستمی(System Approach)
نگرش سیستمی دیدگاهی است که به ما اجازه می دهد تا نیروها و متغیرهایی که در محیط خارج و داخل سازمان تاثیر اساسی دارند بشناسیم و به عملکرد و جایگاه آن در سازما پی ببریم. این نگرش در اداره ی سازمان ها موجب یکپارچگی در ایجاد چارچوب کلی می شودو جنبه ها ی گوناگون شناخت سازمان ها را عملی می سازد و از نظر مدیریتی نگرش سیستمی موجب می شود تا مدیران به سازمان ها به صورت یک کل و بخشی از یک محیط بزرگ تر توجه کنند.

تئوری عمومی سیستم ها و کاربرد آن در مدیریت


نگرش سیستمی: 1- نگرش سیستمی یک راه تفکر است
2- نگرش سیستمی روش اصولی تجزیه و تحلیل است
3- نگرش سیستمی شیوه ی مدیریت است

در نتیجه ی نفوذ مبانی علوم گوناگون در حیطه ی سازمان و مدیریت فصل تازه ای در تئوری سازمان و مدیریت به وجود آمد و این تئوری جدید به نام تئوری سیستم ها معروف شد. به نظر طرفداران این تئوری هر یک از عوامل مختلف تشکیل دهدنده ی یک سازمان ( نیروی انسانی، ساختار رسمی و .... ) جزئی کوچک از یک سیستم است و تغییرات در هر یک از این اجزا موجب ایجاد دگرگونی در سایر اجزای سازمان می شود. پیم تئوری عمومی سیستم ها برای مدیریت نظام های سازمانی به قدری عمیق و حیاتی است که عدم آشنایی با آن ها مدیریت این سیستم ها را با ناکامی مواجه می سازد.

منابع در اختیار مدیران:
الف)‌منابع فیزیکی
ب) منابع مفهومی: اطلاعات، دانش و...

تفاوت منابع:
1- مالکیت
2- حالت فیزیکی و مفهومی

نگرش جدید سازمان ها
سازمان های که از دهه ی 1870 براساس فرماندهی و کنترل شکل گرفته اند مانند موجود زنده ای هستند که تنها پوسته ی بیرونی اعضای آن را به هم نگه داشته است. شرکت های بزرگ امروز بر محور اطلاعات شکل می گیرند.(دراکر)
1- وظیفه ی مدیریتی = فرماندهی و کنترل
نتیجه = نارضایتی مشتری

2- وظیفه مدیریتی= مربیگری
نتیجه = مشتری مداری

_________________

چه کسی به یک استراتژی الکترونیکی نیاز دارد ؟

David blakey _ 2000 www.webdevelopersjournal.com منبع محمود حاجیلی [e-mail] [e-mail] بعضی از شرکتهای مشاوره ای در حال تلاش برای تشویق مشتریان خود به سازگاری به یک استراتژی الکترونیکی هستند . آنها پیشنهاد میکنند که مشتریان آنها بایستی یک کمیته متشکل از هیات مدیره که توسعه و نگهداری این استراتژی الکترونیکی را حمایت می نماید ، ‌بوجود آورند . اما این واقعاً یک ایده خوب است ، و چرا اینگونه شرکت های مشاوره ای اینچنین مشتاق این موضوع هستند ؟ اکتبر 2000 شرکتها معمولاً یک استراتژی کسب و کار جامع دارند . استراتژی کسب و کار یک مسیر هدایتی است که شرکت در تلاش برای پیروی از آن و همچنین استراتژیهای مالک یا دارنده شرکت که بوسیله هیات مدیره آن شرکت تهیه می شود ،‌ را تامل می شود . مدیران مجدداً بر روی استراتژی و تغییراتش موافقند . این پایه ای برای هدایت شرکتها ، سیاست ها و عملیات است و آن پارامترهایی را برای برنامه های تاکتیکی میان مدیران و برنامه های کوتاه مدت عملیاتی با برنامه های پروژه ای برای مدیران عملیاتی و سرپرستان بوجود می آورد . یک استراتژی الکترونیکی ،‌ همانطوری که بوسیله شرکتهای مشاوره ای ارتقاء یافته است ، یک سند مجزا شده از استراتژی کسب و کار می باشد ، که معمولاً می بایست به وسیله کمیته ای از هیات مدیره در مفایل کل هیات مدیره بوجود آمده و نگهداری شود . ISSP s ( سیستمهای اطلاعاتی برنامه استراتژریک ) شیوه استراتژی الکترونیکی به نظر میرسد همانند شیوه سیستمهای اطلاعاتی برنامه استراتژیک قدیمی باشد ( ISSP s ) . اگر چه ISSP در تلاش بود که همراه با استراتژی کسب و کار کلی نگه داشته شود ، اما معمولاً این امر اتفاق نمی افتد . یک دلیل می تواند این نکته فرض شود که ISSP و استراتژی کسب و کار به طور کافی با یکدیگر قدرتمندانه ارتباط داده نشده بودنند . تغییرات به استراتژی کسب و کار که بوسیله هیات مدیره بوقوع می پیوست ،‌به سرعت نمی توانست در ISSP منعکس شود چرا که افراد دیگری بودنند که به مرور و نگهداری از ISSP بپردازند . بنابراین ISSP یک موقعیت موفر برای استراتژی کسب کار داشت . غالباً ISSP بوسیله مشاوران خارج از سازمان توسعه و تغییر می یابد و تمرکز کمی و یا در گیری کمی با استراتژی کسب و کار جامع یا کل داشت . این مشاوران ،‌ همچنین به نظر میرسد علاقه بیشتری در ملزومات عملیاتی ISSP داشته باشند . این علاقه بوسیله این حقیقت که آنها از شرکتهای مشاوره ای و همچنین توسعه دهندگان سیستم بودند ،‌ایجاد میشد . ISSP کمی به عنوان اسناد استراتژیک موجود بود :‌ آنها معمولاً ‌برنامه های تاکتیکی و حتی برنامه هایی برای پروژه های اجرایی انفرادی را در بر می گرفتند . بنده مخالف همان چیزی که برای استراتژی الکترونیکی می افتد بودم ، ‌اگر چه آنها آغاز به گسترش استراتژی کل کردند ، ‌اما بسیاری از آنها شیوه های مشترک تکنیکی و عملیات تکراری داشتند این غلط است که بسیاری از مشاوران که به توسعه استراتژی الکترونیکی پرداختند ، در حال حاضر همچنان درگیر توسعه و به کارگیری کسب و کار الکترونیکی هستند . فعالیت هایی برای سازمان دهی استراتژی هر زمانی که من با این موقعیت مواجه می شوم که یک استراتژی الکترونیکی سازمان دهی شده است ،‌تمایلی به از بین بردن برنامه های تاکتیکی به خاطر حفظ یک استراتژی الکترونیکی ندارم . من به مشتریان توصیه می کنم که آنها بایستی برنامه های پروژه را که از استراتژی الکترونیکی بوجود آمده نگه دارند و باید استراتژی الکترونیکی را به عنوان یک سند استراتژیک فراموش کنند . به عبارت دیگر ، اگر استراتژی الکترونیکی از طریق پیوستار استراتژی ، تاکتیکها به برنامه های عملیاتی سازمان دهی شد ،‌ بعد از آن بایستی در سطح عملیاتی باقی بماند و در آن سطح به کار گرفته شود و در سطح استراتژیک امکان ندارد که نیازی به استراتژی الکترونیکی مجزا احساس شود . نقش کسب و کار الکترونیکی برای این نگرش دو استدلال وجود دارد که بسته به آن چه که مشتریان می خواهند با کسب و کار الکترونیکی انجام دهند . اول اینکه ، اگر واقعاً کسب و کار الکترونیکی یک مسئله عملیاتی (‌در مقابل استراتژی )‌برای مشتریان است ،‌ پس آن بایستی در سطح عملیاتی باقی بماند . مشتریان استراتژی کسب و کار کلی خود را تغییر نخواهند داد ، ولی کسب و کار الکترونیکی وسیله ای برای قدرت بخشیدن به واقعیت رسیدن استراتژی کسب و کار است . برای بسیاری از کسب و کارها ،‌کسب و کار الکترونیکی ‌همیشه فقط یک گسترش برای انچه که آنها هم اکنون انجام میدهند خواهد بود . کسب و کار الکترونیکی یک کانال دیگر برای آنها خواهد بود . کسب و کار الکترونیکی ممکن است برای بعضی از مشتریان یک گزینه برای کانالهای موجود ارائه کند ،‌همانند فروشگاه های اینترنت . اما جایگزین آن کانالها نخواهد شد . برای اینگونه کسب و کارها ،‌کسب و کار الکتریکی یک مسئله عملیاتی باقی خواهد گذاشت و آنها نیازی به یک استراتژی الکترونیکی مجزا ندارند . دوم اینکه ،‌ اگر کسب و کار الکتریکی راه انجام کسب و کار مشتریان را تغییر دهد ،‌ پس آن بسیار مهم است که یک خط مشخص شده برای یک استراتژی الکترونیکی باشد . مشتریان به کسب کار الکتریکی برای شکل دهی به یک بخش مرکزی استراتژی کسب و کار جامع نیاز خواهند داشت . آنها مدیران را نیاز خواهند داشت (‌بجای سرپرستان )‌ که میتوانند بر روی مسائل کسب و کار الکترونیکی تمرکز کند و آن کسی که تخصص کسب و کار الکترونیکی واقعی را دارد . این دونقطه نظر متضاد ،‌ از نقش کسب و کار الکترونیکی نتایج یکسانی ایجاد میکنند ؛ احتیاجی به یک استراتژی الکترونیکی مجزا شده ای نیست . اگر کسب و کار الکترونیکی شی مرغوب است ، نیازی به استراتژی مجزا برای آن نیست . اگر کسب و کار الکترونیکی مهم و حیاتی است ، پس این بسیار مهم است که بطور مجزا از استراتژی کسب و کار اصلی هدایت شود . چرا مشاوران استراتژی الکترونیکی را توصیه می کنند ؟ یک عامل میتواند گمان شرکت های مشاوره ای باشد که به ارتقاء‌توسعه استراتژیکی الکترونیکی می پردازنند اول اینکه : بسیاری از مشاوران ،‌ هیات مدیره تجربه واقعی را ندارند . آنها به سادگی نمی دانند که هیات مدیره ها چگونه عمل می کنند . آنها متوجه این موضوع نیستند که هیات مدیره ها ممکن است که زمان و تخصص لازم برای نظارت بر یک استراتژی الکترونیکی ندارند ،‌ حتی اگر به یک کمیته ای مشخص شده تعویض شده باشد . دوم اینکه : هیات مدیره ممکن است هیچ تخصصی در کسب و کار الکترونیکی نداشته باشد . این کاملاً قابل قبول است اگر کسب و کار الکترونیکی یک امر مطلوب برای آنها است ، مدیران یک شرکت مهندسی احتیاج زیادی به مهندسان با تخصص نسبت به مدیران هر شرکت تجاری که نیاز به متخصصان کسب و کار الکترونیکی دارند . مشاوران کلی ـ بجز متخصصان هدایت کننده استراتژیک ـ تجربه لازم برای انجام وظیفه به عنوان عضو مفید در هیات مدیره اصلی را دارند . سوم اینکه : مشاوران ممکن است استراتژی الکترونیکی را به عنوان وسیله ای برای بدست آوردن رشد بلند مرتبه برای برنامه ها و پروژه هایی که آنها می توانند اجراء آن را مدیریت کننده می بینند . به کارگیری یا اجرا ، پرقدرت ترین و بزرگترین منبع درآمد آنهاست . مشاوران ممکن است کارهای خود را با استراتژی الکترونیکی به عنوان یک راهی برای اجرا بدون شیوه مشتریان یا مخاطبان خود در بازار برای تلاش های رقابتی ،‌بینند . هیات های مدیره وظیفه ای برای مراقبت از اطلاع رسانی امور به اعضای خود و سرپرستان به عهده دارند و این امری غیر معمول برای پذیرش آن است . چرا شما به یک استراتژی الکترونیکی نیاز ندارید ؟ شما به یک استراتژی الکترونیکی مجزا نیاز ندارید اگر کسب و کار الکترونیکی برای شرکت شما بسیار سخت و شرکت شما را به ریسک بالا و منجر به شکست ،‌ منجر خواهد کرد : این استراتژی در استراتژیهای کسب و کار جامع منع میگردد . شما به یک استراتژی الکترونیکی مجزا نیاز ندارید اگر شرکت شما می تواند پی به شکست از سیستمهای کسب و کار الکترونیکی ببرد . کسب و کار الکترونیکی واقعاً یک مسئله استراتژیک برای شما نیست و آن نبایستی به آن صورت انجام شود .

مدیریت استراتژیک در شرکت سونی

شرکت سونی با بیش از نیم قرن سابقة فعالیت در حوزة محصولات الکترونیک مصرفی و با تاکید بر نوآوری و ارائة محصولات کیفی, اعتبار و موقعیت مناسبی را در دنیا کسب نموده است و در این مدت با بینش، تدبیر و سرپرستی چهار مدیر برجسته و انتخاب و اجرای استراتژی‌های مناسب در بسیاری از صحنه‌های رقابت از رقبا پیشی گرفته و رهبری بازار را بدست آورده است.

رقبایی همچون ماتسوشیتا، هیتاچی، ناسیونال، JVC و LG در صنعت الکترونیک مصرفی و سگا و نینتندو در صنعت بازی‌های ویدیویی، نتوانسته‌اند سونی را به زانو درآورند. سونی هم‌اکنون با بینشی عمیق، با تغییرات تکنولوژی روز همراه شده و می‌شود و با شتاب موقعیتش را ارتقا می‌دهد.

اگرچه مطالب و گفتنی‌های بسیاری دربارة سونی وجود دارد که ذکر آن‌ها نیازمند یک یا چند کتاب است، ولی در حد یک مقاله سعی نموده‌ایم خلاصه‌ای از فعالیت‌های استراتژیک این شرکت را معرفی نماییم. تاریخچة شرکت، فعالیت‌ها و استراتژی‌ها تا قبل از دهة 80، استراتژی‌های بعدی و آیندة سونی، بخش‌های این مقاله هستند.

2- تاریخچه

در سال 1946، پس از پایان جنگ جهانی دوم، شرکت ارتباطات توکیو (TTK) با سرمایه‌گذاری موریتا(Akio Morita) و ایباکو (Masaru Ibaku) پا به عرصة وجود نهاد. این شرکت که در سال 1957 به سونی تغییر نام یافت، برآن بود تا به خلاقیت تکنولوژیک در الکترونیک مصرفی و ایجاد بازارهای جدید برای اولین دستگاه ضبط صوت بپردازد. به‌خاطر نفوذ و موقعیت شرکتی به نام ماتسوشیتا، سونی از همان ابتدا بازارهای خارجی را هدف گرفت. مؤسس اصلی آقای ایباکو بود و پس از مدت کوتاهی از تأسیس، آقای موریتا که یک مهندس برق باهوش بود به او پیوست و سهامدار اصلی شرکت شد. در آن زمان شرکت‌های ژاپنی به کپی محصولات شرکت‌های غربی مشغول بودند. ظهور شرکتی با تاکید بر خلاقیت و کیفیت، برگ جدیدی در تاریخ ژاپن باز نمود.

سونی، در نیم قرنی که گذشت، کارنامة درخشانی از خود به جای گذاشت. این شرکت دکوراسیونی از خلاقیت، کیفیت و نوآوری را در انواع محصولاتی که به بازار عرضه نمود به نمایش گذاشت. در سال 1949 شرکت TTK اولین ضبط صوت را به بازار عرضه کرد. مدت‌ها طول کشید تا یک نسخه از این محصول به فروش رسید. این محصول واقعاً سنگین، حجیم، پیچیده و گران بود و به همین دلیل کاهش هریک از این معضلات در راس استراتژی‌های آن شرکت قرار گرفت.

شرکت در سال 1952 حق مالکیت ترانزیستور را درست یک سال پس از اختراع آن به قیمت 25000دلار خریداری نمود. سپس در راستای کاهش حجم و افزایش کیفیت محصولات الکترونیکی، در سال 1957 اولین رادیو ترانزیستوری را به بازار عرضه نمود. در همین سال بود که TTK به سونی تغییر نام یافت. مدیران شرکت معتقد بودند که نام کوتاه و مناسب در اعتبار شرکت مؤثر است. "سونی" از کلمة Sonic به معنی صوتی گرفته شده است. تعدادی از محصولاتی که سونی به بازار ارائه نموده است عبارتند از: اولین رادیوی جیبی، اولین تلویزیون ترانزیستوری، اولین دستگاه ضبط ویدیویی و نوع خانگی آن، اولین میکروفون خازنی، اولین رادیوی مبتنی بر IC، اولین لامپ تصویر تلویزیون رنگی، اولین دیسکت 5/3 اینچی و اولین دیسک فشردة کوچک.

این شرکت در سال 1976، در یک تجربة تلخ شاهد شکست استاندارد بتاماکس خود در صنعت ویدیو، مقابل استاندارد VHS شرکت JVC بود. این شکست درس‌های بزرگی به سونی داد و او را وادار به تجدید نظر و تکمیل استراتژی‌هایش نمود. استاندارد کردن دیسکت 5/3 اینچی  و ادغام‌هایی با بخش نرم‌افزار، ارائة دستگاه Play Station، توجه به محصولات IT، ادغام با صنعت broadcasting و گسترش حوزة فعالیت به سرتاسر دنیا از نتایج این استراتژی‌ها هستند.

پس از عرضة واکمن سونی در سال 1979، این محصول مورد توجه بسیاری از مشتریان واقع شد؛ به طوری‌که تا کنون بیش از 100 میلیون نسخة آن به فروش رفته است و ماهانه بیش از یک میلیون دستگاه جدید ساخته می‌شود.

سونی هم‌اکنون به کالاهای الکترونیک مصرفی مبتنی بر  ITمی‌اندیشد. تولید کامپیوترهای مخصوص سرگرمی و بازی، تولید گوشی تلفن همراه، تولید ریز پردازنده در رقابت با اینتل و تولید نرم‌افزار, برخی از حوزه‌های کاری این شرکت هستند.

سونی نه شرکتی مبتنی بر تکنولوژی و نه مبتنی بر بازار، بلکه مبتنی بر مشتری است. این شرکت هم‌اکنون بیش از 128000 کارمند در سرتاسر دنیا دارد و بازارهای اصلیش امریکا، اروپا و ژاپن است.

2-1- تغییرات در رهبری استراتژیک

موریتا و ایباکو بنیان‌گذاران شرکت سونی بودند. موریتا، سرمایه‌گذار اصلی شرکت، آشنا به غرب و مسلط به زبان انگلیسی بود. وی چهرة سونی در کشورهای دیگر، به خصوص امریکا محسوب می‌شد. او معتقد بود که سونی هر کجا که کار می‌کند باید شرکت خوبی باشد. او مانند ایباکو معتقد بود که سودجویی هدف اصلی نیست. او معتقد بود که تعهد سونی به نوآوری با فرهنگ سازمانیش رابطه‌ای تنگاتنگ دارد. سه ویژگی اساسی در تعهد سونی، خلاقیت در تکنولوژی، خلاقیت در برنامه‌ریزی محصولات و خلاقیت در بازاریابی می‌باشد.

آقای موریتا در سال 1989 سمتش را به آقای افگا (Ohga) سپرد و سپس در سال 1995 آقای ایدی (Idei) رهبری سونی را بر عهده گرفت. وی برخلاف سه مدیر دیگر، در بخش بازاریابی فعالیت نموده و مدت 30 سال برای سونی کار کرده بود. او که هم‌اکنون نیز رهبری سونی را بر عهده دارد, به زبان‌های انگلیسی و فرانسه مسلط است. بسیاری از تحولات اخیر سونی ناشی از سیاست‌ها و استراتژی‌های او می‌باشد.

3- سونی و سال‌های قبل از دهة 80

در طی سه دهة اول فعالیت، استراتژی‌های مدیران سونی, این شرکت ژاپنی را روز به روز قدرتمندتر و ثروتمندتر نمود؛ تعداد زیادی از محصولات جدید توسط این شرکت به وجود آمد و در بازارهای مختلف به فروش رفت. پیشرو بودن در نوآوری محصولات مورد نیاز مشتریان، از مهمترین عوامل رونق و توسعة فعالیت‌های سونی بود. این بخش به بررسی برخی از مسایل برنامه‌ریزی استراتژیک سونی, با استناد به کتاب زیر می‌پردازد:   Jhon L. Thompson (1997), “Strategic Management: Awarness and changes‿, 3rd edition

3-1- داستان اولین رادیوی ترانزیستوری و موقعیت شناسی استراتژیک

در سال 1952 آقای ایباکو به منظور شناسایی فرصت‌های جدید بازار برای ضبط صوت کوچک سونی سفری به امریکا داشت. در این سفر او توان بالقوه و تاثیرات آیندة ترانزیستور را که توسط شرکت غرب امریکا تولید شده بود درک نمود. او پس از بازگشت به وطن سراغ مهندسین شرکتش رفته و گفت که از ترانزیستور برای ساختن رادیوهای کم‌مصرف و کوچک و قابل حمل استفاده نمایند. در آن زمان به خاطر وجود تکنولوژی لامپ الکترونی، حجم و اندازة رادیوها بزرگ، مصرفشان زیاد و جابجایی آن‌ها مشکل بود. شرکت TTK حق امتیاز ترانزیستور را یک سال پس از اختراع آن به مبلغ 25000دلار  بدست آورد و دو سال بعد یعنی 1955 موفق به ساخت اولین رادیوی ترانزیستوری شد؛ ولی به خاطر مسایل کیفی و کاهش اندازه, اولین رادیوی جیبی ترانزیستوری را با همکاری تعدادی از عرضه‌کنندگان قطعات در سال 1957 به بازار عرضه نمود.

بینش استراتژیک ایباکو و خرید به موقع و تولید و بازاریابی به‌هنگام ‌رادیو علاوه بر سود سرشار، باعث موفقیت‌های بعدی و همچنین تقویت اعتبار سونی شد.

3-2- واکمن سونی

واکمن احتمالاً شناخته‌شده‌ترین محصول سونی است که در سال 1979 به بازار عرضه شد. این محصول بفعد جدیدی را در زمینة گوش کردن به رادیو و موسیقی برای مردم گشود. واکمن اولیه یک دستگاه پخش فشرده به همراه گوشی‌هایی برای رفع مزاحمت اطرافیان بود. در 10 سال اول بیش از 50 میلیون عدد از این محصول به فروش رفت. واکمن برای استفاده در هنگام پیاده‌روی یا مسافرت مناسب است.

در سال‌های بعد مدل‌های دیگری از جمله مدل‌های زیر به بازار عرضه شد: مدل‌های ضد آب، ضد ضربه، گیرندة رادیو، ویژة کودکان، دارای امکان استفاده از دیسک فشرده و ... .

ایدة واکمن برای اولین بار توسط ایباکو و موریتا مطرح گردید. موریتا فهمیده بود که جوان‌ها خیلی موسیقی را دوست دارند و اغلب می‌خواهند آن را با صدای بلند گوش کنند و در این زمینه سلایق خاص خودشان را دارند و برای دیگران مزاحمت ایجاد می‌کنند. وی همچنین به صورت تفننی گلف بازی می‌کرد و معتقد بود که یک دستگاه پخش شخصی برای ورزشکاران مناسب است. صحت فرضیات او باعث تولید و موفقیت واکمن شد.

3-3- استراتژی‌های سونی

سونی هدف خود را تولید کیفی محصولات متنوع در صنعت الکترونیک مصرفی قرار داده و برای نیل به این هدف, استراتژی‌های رهبری بازار و ایجاد بازارهای جدید، رهبری کیفیت در محصولات، رهبری در خلاقیت و نوآوری و استاندارد سازی را برای خود برگزیده و استراتژی بهره‌گیری از شرایط هم‌افزایی سایر صنایع و ادغام با آن‌ها و استراتژی تولید در خارج برای کاهش هزینه و توسعة حوزة فعالیت را اتخاذ نموده است. برخی از این استراتژی‌ها در ادامه مورد بررسی قرار می‌گیرند.

مدیران سونی، برای پیاده سازی استراتژی, بر نیروی انسانی تاکید بسیار دارند و به طور مداوم سعی می‌کنند تا فرهنگ مجموعه‌های مربوط به خود را به سمت شرایط مناسبی سوق دهند.

مزیت‌های رقابتی سونی شامل اعتبار، خلاقیت، کیفیت، سرمایه، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی می‌باشد. حوزه‌های کاری سونی در گذشته بخش‌های محصولات الکترونیک مصرفی، محصولات سرگرمی و سرمایه‌گذاری و بیمه بوده است. این شرکت اخیراً در بخش‌های مختلف فناوری اطلاعات و به خصوص نرم‌افزار نیز وارد شده است.

3-4- همکاری استراتژیک

شرکت آیوا یکی از نمونه‌های همکاری استراتژیک سونی محسوب می‌شود. گفته می‌شود که این شرکت رابطة خواهری با سونی دارد. 52% سهام شرکت متعلق به سونی است و بنابر این خطوط اصلی فعالیت را نیز سونی تعیین می‌کند. آیوا ظاهراً رفتاری مستقل دارد و با شرکت سونی در برخی از بازارها رقابت می‌کند. در برخی از بازارها نیز یکی از آن‌ها وارد نمی‌شود. در بازارهایی که رقابت می‌کنند معمولاً اگر سونی سهم اول بازار را داشته باشد، آیوا سعی می‌کند سهم دوم را بدست آورد و یا برعکس؛ البته با این استراتژی مجموع سهم سونی افزایش می‌یابد. بین مردم کشور ما ارتباط این دو شناخته شده نیست و آن‌ها را دو رقیب جدی به حساب می‌آورند (William Aspray (1994) “Interview by Susmu Yoshida‿).

3-5- مکانیزم پیاده‌سازی استراتژی در سونی

سونی از همان ابتدای کار نقش نیروی انسانی و فرهنگ سازمانی در پیشبرد استراتژیها را درک کرده بود؛ لذا بر مکانیزم یادگیری بسیار تاکید داشت. اگرچه ژاپنی‌ها خصوصیات همکاری گروهی و پشتکار را دارند ولی از نظر خلاقیت در سطح بالایی نیستند. با این اوصاف مدیران سونی برنامه‌های خاصی را در شرکت خود دنبال کرده‌اند. توسعة خلاقیت در بین نیروهای شرکت و آماده نگهداشتن آن‌ها باعث شده که هرگاه مدیران تصمیمی استراتژیک بگیرند، به راحتی به اجرا گذاشته شود.

در شرکت سونی، شبکة تولید به صورت سلول‌های کوچکی که هرکدام کنترل کامل بر فعالیت و نظارت بر خروجی خود را دارد سازماندهی شده است. همکاری‌های داخلی بین سلولی مورد تشویق قرار می‌گیرد. سلول‌ها یک شبکة به هم پیوسته را تشکیل می‌دهند. هر سلول با یک سلول دیگر به عنوان عرضه کنندة اصلی و یک سلول دیگر به عنوان مشتری اصلی همکاری دارد. نقش مدیریت، هدایت سلول‌ها به سمت هدف کلی، کمک به حل مشکلات آن‌ها و تشویق به کارایی بالا است.

در این شرکت موارد زیر به عنوان قانون به طور مرتب روی کارکنان اعمال می‌گردد:

- هر کارمند جدید بدون توجه به سابقه‌اش چند ماه در بخش تولید کار می‌کند.

- مدیریت اعتقاد دارد که کلیة کارمندان باید تولیدات شرکت، تلاش‌ها و فرهنگ آن را درک نمایند.

- افراد هرچند سال بین مشاغل مختلف جابجا می‌شوند.

- افراد به صورت متناوب از یک شغل مهندسی به یک شغل تولیدی و برعکس جابجا می‌شوند.

- پاداش به گروه داده می‌شود نه به فرد.

- افراد باید خلاق باشند. آن‌ها تا وقتی اشتباهشان تکراری نیست، نباید نگران آن باشند.

- مسئولیت و بار کاری نیروهای جوان، به همراه احتیاط‌های لازم، باید زیاد باشد.

- همة مدیران جدید، دوستان باتجربه و با اعتماد شرکت هستند.

3-6- تجربة شکست بتاماکس

یکی دیگر از زمینه‌های فعالیت سونی تولید تجهیزات ضبط و پخش فیلم‌های ویدیویی می‌باشد. سیستم با کیفیت و تجاری سونی، U-Matic در سال 1972 آماده شد و چون از سیستم‌های موجود کوچکتر بود، موفقیت‌های زیادی را کسب کرد. در سال 1976، شرکت سونی با استاندارد بتاماکس خود پیشقدم ویدیوهای خانگی شد اما نتوانست به موفقیت دست پیدا کند. نوارهای بتاماکس از استاندارد دیگری به نام VHS محصول شرکت JVC بزرگتر بودند. شرکت JVC که امتیاز تولید VHS را از سونی خریده بود، توانست به خاطر موقعیت مناسب از نظر ظاهر و ارزانتر بودن و همچنین بازاریابی و گفتگو با مشتریان عمده، بازار را از بتاماکس بگیرد و در بازار محصولات ویدیویی خانگی، سونی را عقیم بگذارد. مشتریان ژاپنی و امریکایی نیز  سیستم ارزان و کوچک VHS را ترجیح دادند.

این تجربه درس‌های زیادی برای سونی داشت. مدیران سونی نه تنها در فهم نیاز‌های مشتری شکست خوردند، بلکه در ارتقای سیستمشان نیز ناموفق ماندند. از سوی دیگر شرکت JVC با هم‌پیمانی با فروشندگان و تولید کنندگان نرم‌افزار از قبیل استودیوهای تولید و عرضة فیلم توانست به موفقیت دست یابد. این درس‌ها در تصمیمات استراتژیک دهة 80 سونی بسیار مؤثر بود.

4- سونی و استراتژی‌های جدید

در اوایل سال‌های دهة 80، شرکت سونی با رقبای قدرتمندی از کشورهای در حال توسعة شرق دور مواجه شد. از نتایج این رقابت‌ها شکست استاندارد بتاماکس سونی در مقابل استاندارد VHS بود. درس‌های این شکست باعث شد تا سونی در بینش آیندة خود تجدید نظر کند و تمرکزهای استراتژیک جدیدی را در نظر بگیرد. سونی دریافت که برای رشد و موفقیت، بایستی در حوزه‌های جدیدی  فعالیت کند؛ لذا یک استراتژی چهار قسمتی را در نظر گرفت. این چهار استراتژی عبارت بودند از:

- تنوع بخشیدن به محصولات (Product differentiation): از تولید قطعات برای سایر شرکت‌ها گرفته تا تولید مستقیم برای بازار.

- انتقال تولید به خارج: مبنای این استراتژی کاهش هزینة تمام شده بود.

- تبدیل سونی به یک شرکت جهان وطنی (Global Localization): تاریخچة اجرای این استراتژی در ادامه به صورت مفصل بررسی می‌شود.

- ادغام با صنایع نرم‌افزاری: از جمله تولید بازی‌های کامپیوتری و ویدیویی.

همچنین تجربة بتاماکس باعث شد تا سونی در استاندارد کردن محصولات خود از روش‌های مناسب بهره بگیرد؛ به عنوان مثال توانست با استفاده از فرصت‌های موجود و بازاریابی, دیسکت 5/3 اینچی خود را در مقابل دیسکت 3 اینچی شرکت هیتاچی به همگان بقبولاند.

4-1- ادغام‌های سونی؛ استفاده از فرصت‌ها

سونی پس از پی‌بردن به اهمیت صنعت نرم‌افزار و هم‌افزایی که بین نرم‌افزار و وسایل الکترونیکی وجود داشت و همچنین به خاطر استراتژی توسعة حوزة فعالیت، تصمیم گرفت تا ادغام‌هایی را در این صنعت انجام دهد. به همین منظور در سال 1988 شرکت CBS را که نام کنونی آن Sony-Music است, به مبلغ 2 میلیون دلار خرید. این شرکت در آن زمان حق بهره‌برداری از اکثر موسیقی‌های مطرح دنیا را داشت. همچنین در سال 1989 مبلغ 9/4 میلیارد دلار برای خرید شرکت تصویر کلمبیا به شرکت کوکاکولا پرداخت. این شرکت که هم اکنون شرکت تصویر سونی نامیده می‌شود، برای سونی بسیار ارزشمند بود؛ زیرا در سال‌های بعد سود سرشاری را به ارمغان آورد. به اعتقاد تحلیلگران چنانچه سونی این شرکت‌ها را در دهة 70 در اختیار می‌داشت، به احتمال زیاد به خاطر مکانیزم ادغام عمودی با تولید کنندة موسیقی و فیلم می‌توانست استاندارد بتاماکس خود را جابیندازد.

یکی از علل ادغام سونی با صنایع نرم‌افزاری, بازاریابی عرضی (Cross Marketing) بود. یک مثال از بازاریابی عرضی، بازاریابی برای فیلم "قهرمان آخرین عملیات" بود. شخصیت‌های فیلم از محصولات الکترونیکی سونی، از قبیل دیسک فشردة کوچک (Mini-CD) و تلفن سلولی  استفاده می‌کردند. همچنین صحنه‌های فیلم در سالن‌هایی که با سیستم‌های صوتی کیفیت بالای دیجیتالی سونی تجهیز شده بودند فیلمبرداری می‌شد.

ادغام‌های سونی راه را برای ورود این شرکت به بازار بازی‌های ویدیویی باز نمود. سونی مدتی پس از ورود، با وجود رقبای بزرگی مانند سگا و نینتندو، توانست رهبری بازار را بدست گیرد.  محصول سونی در این بازار Play Station بود که در سال 94 به بازار ژاپن، سال 95 امریکا و در سال 97 به اروپا عرضه شد.

سگا و نینتندو، خاطرات بدی از عرضة محصولاتشان داشتند؛ عرضة پیش از زمان مناسب نینتندو و عرضة دیر هنگام سگا. سونی از این تجربیات درس گرفت و محصول خود را به موقع ارائه نمود و حتی علی‌رغم ساخت Play Station2 آن را مدتی به بازار عرضه نکرد [Jhon Thompson(1997)  “Cases in Strategic Management‿].

4-2- بهره‌گیری از هم‌افزایی سخت‌افزار و نرم‌افزار

سونی در گذشته خود را یک شرکت تولیدی در صنعت الکترونیک مصرفی به حساب می‌آورد؛ پس از درک پتانسیل رو به رشد در محصولات سرگرمی، تحریک شد که به منظور دستیابی به تولید بازی‌هایی که روی محصولات صوتی و تصویریش اجرا شوند از استراتژی ادغام بهره بگیرد. این استراتژی نرم‌افزاری به منظور کاهش ریسک طراحی شد. سونی با ارتقا و توسعة تکنولوژی خود می‌توانست از بروز حوادثی مانند تجربة بتاماکس پیشگیری نماید.

سونی هم اکنون حق مالکیت حجم عظیمی از منابع نرم‌افزار شامل فیلم و برنامه‌های تلویزیونی را در اختیار دارد و می‌تواند در قالبی سازگار با سخت‌افزارهای جدیدش به بازار عرضه کند. تولید این نرم‌افزارها در قالب جدید، میزان فروش سخت‌افزارهای جدید را افزایش می‌دهد. از اینرو خرید دو شرکت فیلم و موسیقی باعث شد که سونی تا علاوه بر رشد فروش محصولات الکترونیکی، به یک رقیب بزرگ در صنعت محصولات سرگرمی تبدیل شود. به عقیدة افگا سخت‌افزار و نرم‌افزار دو چرخ یک گاری هستند و بنابر این در موفقیت سونی نقش مکملی را ایفا می‌کند.

4-3- تاریخچة تغییرات ساختاری در شرکت سونی

در دهة 80 استراتژی بین‌المللی سونی, تبدیل به یک شرکت جهان وطنی (Global Localization) بود. هدف تبدیل شدن به شرکتی بود که در سرتاسر دنیا به صورت محلی دیده شود. به صورت دیگر با این کار تصمیم‌گیری و راهبری در توکیو و تولید و تحقیق و توسعه در سایر نقاط جهان انجام گیرد؛ شرکتی ژاپنی که تولید و توزیع آن در گوشه و کنار دنیا پخش باشد و در ضمن به صورتی متمرکز رفتار نماید و مرکز تصمیم‌گیری ژاپن باشد.

به همین منظور، سونی دنیا را به چهار منطقة اروپا، امریکا، آسیا و ژاپن تقسیم نمود و چهار سازمان به صورت مجازی خودکفا و ظاهراً مستقل را با هدف سرمایه گذاری محلی تاسیس نمود. از این منظر سونی اولین شرکت جهانی ژاپن است. برای رسیدن به این ایده، لازم بود سونی کلیة فعالیتهای چرخة تولید خود از قبیل طراحی و توسعه، مهندسی، تولید و بازاریابی و فروش را به سایر کشورها منتقل کند.

این شرکت در سال 83 تعداد 7 گروه کاری (که بعداً به 23 گروه افزایش یافت) را به منظور هماهنگی بین تولید و بازاریابی محصولات خاص ایجاد نمود. به استثنای حوزة محصولات سرگرمی، قدرت هماهنگی و هدایت کارها در توکیو باقی ماند. در ساختار طراحی شده عملیات به صورت زیر انجام می‌شد: کلیة تصمیمات استراتژیک در توکیو اخذ می‌شد, تصمیمات عملیاتی از قبیل قیمت‌گذاری و تولید توسط مدیران منطقه‌ای مشخص می‌شد, تحقیق و توسعه در سطوح پایه در توکیو مستقر بود و تحقیق و توسعة مراکز محلی در راستای رفع نیازهای محلی بود. همچنین کارمندان بین کشورها جابجا می‌شدند.

ظاهراً باید تنها تصمیمات استراتژیک سطح بنگاه از قبیل درخواست سرمایه برای ساخت یک کارخانة جدید و یا اجازة تغییر یک ساختار به توکیو می‌رسید؛ اما در عمل مدیران منطقه‌ای برای موضوعات عملیاتی خود از توکیو مشاوره و راه حل می‌خواستند. این کار معضلی بزرگ برای سونی بود و این شرکت را از یک الگوی خلاقیت و کار آفرینی به سمت یک سیستم بوروکراسی کند تبدیل نمود.

هنگامیکه رهبران استراتژیک به این نتیجه رسیدند که شکل دیگری از تمرکز زدایی برای رفتار جهانی‌محلی لازم است، به سرعت وارد عمل شدند.

در تابستان 94، شرکت سونی به همراه شعبة تجارت سرگرمی خود در امریکا، به 8 بخش مجزا تقسیم شد. این بخشها که به هرکدام یک شرکت گفته می‌شد, از قدرت و استقلال قابل ملاحظه‌ای برخوردار بودند. هر بخش برای خود مدیری داشت که او مسوول طراحی، تولید و بازاریابی شرکت بود. بزرگترین این شرکت‌ها، شرکت محصولات صوتی-تصویری مشتری، شرکت قطعات و شرکت انرژی(باتری) و رسانه‌های ذخیره سازی بودند. 5 شرکت دیگر عبارت بودند از: شرکت تجهیزات Broadcasting، شرکت سیستم‌های صنعتی تجاری، شرکت ارتباطات(تولید موبایل)، شرکت الکترونیک موبایل(در ماشین‌ها) و شرکت نیمه رسانا.

هرچند موفق بودن این استراتژی در عمل به اثبات رسید، ولی باز سونی در تابستان 96 تصمیم گرفت تا تغییرات بیشتری بدهد. 8 شرکت به 10 شرکت تبدیل شد. اول یک شرکت برای کامپیوترهای شخصی و  ITتشکیل شد. سپس شرکت بزرگ صوتی-تصویری به 3 شرکت تقسیم شد. شرکت ارتباطات با یک شرکت کوچک ادغام شد. چهار آزمایشگاه جدید R&D  برای کار در IT و نیمه رساناها ایجاد شد. همچنین یک هیأت اجرایی برای استراتژی بنگاه‌های خارجی به منظور یکپارچه کردن شرکت به صورت کارآمد و تشویق به یادگیری و اشتراک منابع و اطلاعات ایجاد نمود.

5- آینده سونی

جدیدترین استراتژی‌های شرکت سونی شامل ادغام در صنعت Broadcasting، ورود به بازارهای چین و برنامه‌ریزی میان‌مدت برای تجارت محصولات سرگرمی، با توجه به جهانی شدن بازار محصولات الکترونیکی(صوتی-تصویری) می‌باشد.

این شرکت در پی افزایش مزیت رقابتی خود به کمک کاهش هزینه‌های ثابت، سازماندهی مجدد خط تولید و تقویت مدیریت زنجیرة عرضه می‌باشد. همچنین به خاطر فرصت‌هایی که در تجارت الکترونیک به وجود آمده است، سونی به دنبال راه‌هایی است تا به شرکت E-Sony تبدیل شود؛ لذا E-Sony یکی از اهداف درازمدت سونی محسوب می‌شود.

ایجاد یک شبکة الکترونیکی تجارت بانکی یکی دیگر از طرح‌های سونی است. تجربیات سونی در سرمایه گذاری این اعتقاد را به وجود آورده است که سرمایه یکی از کانال‌های ارتباطی است و ارزش آن محتویات شبکه‌ای است که در آن جریان می‌یابد. سونی شرکتی است که برای ارتباطات و نزدیکی با مشتری ارزش قائل است. برای بهبود خدمات به این مشتریان و حذف موانع مختلف، ایدة شبکة الکترونیکی بانکی مطرح شد. این شبکه بستری برای تجارت الکترونیک نیز خواهد بود. سونی قصد دارد در آینده برای دست یافتن به این شبکه خریدهایی انجام دهد.

سه لبة رقابی سونی در حال و آینده عبارتند از: قدرت سخت‌افزار، قدرت محتویات یا نرم‌افزار و اعتبار.

1- قدرت سخت‌افزار سونی ناشی از VAIO PC، PlayStation، تلویزیون دیجیتالی و گوشی موبایل است و پیشبینی می‌شود که سه تا پنج سال آینده محصولات متنوعی داشته باشد. VAIO PC, بستری برای یکپارچه کردن محصولات صوتی-تصویری با فناوری اطلاعات به منظور افزایش ارزش افزودة جمعی وسایل جانبی است.

2- دومین قدرت سونی قدرت محتویات می‌باشد. محتویات شامل موسیقی، فیلم و بازی، جملگی تحت عنوان بسته‌های رسانه‌ای ارائه می‌شوند. سونی هم اکنون رهبری بازار بازی‌های ویدیویی را در دست دارد و پیش‌بینی می‌کند که در آیندة نزدیک با ورود به صحنة توزیع الکترونیکی (E-distribution)، همچنان رهبری خود را در محتویات تثبیت نماید. سونی می‌خواهد از امکانات شبکه استفاده کند و برای کاربرانش انواع خدمات سرگرمی ارائه نماید و این تجارت را رونق دهد.

سومین مزیت سونی اعتبار است. هم اکنون شرکت‌های دات‌کام (.Com) در امریکا از روش‌های خلاقانه برای افزایش اعتبار خود بهره می‌گیرند. سونی نیز از این فرصت غافل نمانده است و ISP خود رادر ژاپن به نام So-Net راه‌اندازی کرده است. رشد سالانة So-Net برابر 80% است. So-Net بسیار شبیه AOL در آمریکا است. سونی با وارد کردن محتویات خود به این شبکه به آن ارزش بیشتری خواهد بخشید. سونی به خاطر قابلیت افزایش ارزش بنگاهش در دو زمینة اصلی و جانبی در موقعیت مناسبی قرار گرفته است. به عبارت دیگر ارزش سونی مانند GE و GM به خاطر تولید سخت‌افزار است که به آن "تجارت واقعی" گویند. محتویات و نرم افزار که عناصر اصلی در شرکت‌هایی مثل Yahoo هستند، برای سونی ارزش اضافه‌ای آورده‌اند.

سونی اهداف دیگری از جمله تولید ریزپردازنده و رقابت با اینتل را در سر می‌پروراند. اعتبار و قابلیت‌های تکنولوژیکی سونی حتی پیشرو شدن در این صنعت را توجیه می‌کند.

هدف سونی رسیدن به یک شرکت یکپارچة سرگرمی و الکترونیک در سال 2005 تا 2010 است. برای رسیدن به این هدف فعالیت‌های زیادی از جمله تحقیق و توسعه و سرمایه‌گذاری مناسب لازم است. از طرفی چون ممکن است ارزش "ین" روز به روز افزایش یابد سونی از این فرصت استفادة کامل را خواهد برد.

به طور خلاصه سونی در حال حرکت به سمت تجارت الکترونیک و تجارت ".Com" می‌باشد و در جستجوی فرصت‌های تجاری جدید نیز می‌باشد. این کار با حفظ و نگهداری حرفة فعلی و تلاش برای بدست آوردن زمینه‌هایی که مزیت رقابتی را افزایش می‌دهند امکان‌پذیر است [Idei N. (1999) “Sony Investor Meeting: Sony Challenges 2000“].

6- جمع بندی

شرکت سونی از نظر سطح استراتژی در دسته‌های 1 و 2 قابل طبقه‌بندی است. در سال‌های اول فعالیت, به شرکت نوع 1 نزدیک بوده و در دو دهة اخیر به‌خاطر ادغام‌هایی که انجام داده است یک شرکت نوع 2 بوده است.

از یک منظر مزیت رقابتی شرکت, شامل رهبری سخت‌افزار، بهره‌گیری از نرم‌افزار و اعتبار است. از دیدگاه دیگر اعتبار، کیفیت و نوآوری، سرمایه و موقعیت بهره‌گیری از هم‌افزایی بین صنایع مختلف خصوصاً فناوری اطلاعات، مزیت‌های رقابتی شرکت محسوب می‌شوند. سونی شرکتی است که در چند بؼ/span>

برنامه ریزی استراتژیک و فناوری اطلاعات

 

برنامه ریزی استراتژیک سیتم ها و فناوری اطلاعاتی (IT/IS) عبارت است از فرایند تشخیص سیستم‌های کاربردی مبتنی بر کامپیوتر که سازمان را در اجرای طرح‌های کاری وتحقق اهدافش یاری می‌کند . برنامه‌ریزی استراتژیک مدت زیادی است که به عنوان یک ضرورت برای بهره‌برداری از منابع بالقوه سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی شناخته شده است و بررسی یافته‌های پژوهشی در این خصوص نشان می‌دهد که موانع عمده‌ای بر سر راه چنین برنامه‌ریزی‌های استراتژیک وجود دارد. این مقاله سعی دارد ضرورت برنامه‌ریزی توسعه‌ای سیستم‌ها و فناوری های اطلاعاتی برای نوسازی ساختارهای اقتصادی و اجتماعی ایران را مورد تاکید قرار دهد.

امروزه فناوری ارتباطات و اطلاعات یکی از ویژگی‌های مهم عصر اطلاعات به شمار می‌رود که امکان طراحی اشکال جدید سازمانی، سیستم های کنترلی جدید ،باز مهندسی فرایندهای سازمانی و مانند اینها را فراهم ساخته است . (IT/IS) به ما کمک می‌کند دیوارهایی را فروبریزیم که وظایف، محل‌های جغرافیایی و سطوح مدیریتی را از هم جدا می‌کنند و به ما اجازه می‌دهد شبکه جدیدی از روابط بین اعضای سازمان به وجود آوریم. در حال حاضر کشورهای جهان از لحاظ به کارگیری سطح فناوری در مراحل مختلف قرار دارند و متناسب با آن از ساخت اجتماعی متفاوتی نیز برخوردار هستند بنابراین ضروری است با برنامه‌ریزی توسعه‌ای مناسب از قابلیت‌های سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی در نوسازی ساختارهای اقتصادی و اجتماعی کشور خود بکوشیم.

واکاوی برنامه‌های توسعه در ایران از منظر برنامه ریزی IS/IT

امروزه در اغلب کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه IS/IT یکی از ابزارهای مهم توسعه و پیشرفت محسوب می‌شود و در برنامه‌های توسعه اقتصادی ،اجتماعی و فرهنگی از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. از یک طرف، برخی از کشورها مانند سنگاپور با اتخاذ استراتژی پیشگامی به موفقیت‌های قابل توجهی دست یافته‌اند. همانطور که دروگ (1997) اشاره می‌کند، هر چند عمر به کارگیری سیستم‌ها و فناوری اطلاعات در سنگاپور زیاد نیست ،اما با اتکا به یک برنامه جامع به سرعت در حال تبدیل شدن به یک برنامه جامع به سرعت در حال تبدیل شدن به یک جزیره هوشمند است و از این رهگذر سطوح بالایی از کارایی، اثر بخشی و کسب مزیت رقابتی را تجربه کرده است. از طرف دیگر در کشورهایی مانند ایران به دلیل شرایط خاص، کمتر به نقش کلیدی این ابزارها در حیات توسعه کشور توجه شده است. نگاهی به برنامه اول و دوم توسعه کشور نشان می‌دهد که برنامه ریزی IS/IT چندان مورد توجه واقع نشده است و سیاست‌های مناسبی نیز در جهت هدایت سازمان‌ها برای طراحی و استقرار سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی اتخاذ نشده است. در برنامه سوم توسعه در حوزه‌های فرابخشی سند برنامه، سر فصلی از موضوعات به فناوری اطلاعات به عنوان یکی از محورهای توسعه ملی تصریح و خطوط اصلی توسعه در این حوزه در بخش‌های مختلف نرم افزار، سخت افزار، نیروی انسانی، مخابرات، اطلاعات و مدیریت مورد لحاظ قرار گرفته است.

به رغم چنین تأکیداتی، مجموعه اقدامات عملی دستگاه‌های اجرایی کشور در مقایسه با دیگر کشورها، چندان رضایت بخش نیست اما نمی‌توان انتظار داشت سازمان‌ها در کاربرد سیستم‌ها و فناوری های اطلاعاتی به طور جهشی عمل کنند. اکنون تجربه انباشته سازمان‌ها این امکان را فراهم ساخته است تا با پرداختن به برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌ها و فناوری اطلاعاتی، قدم اساسی در فرایند یادگیری سازمانی برداشته شود.

نگرشهای برنامه‌ریزی استراتژیک IT/IS

برنامه‌ریزی استراتژیک مدت‌های زیادی است که به عنوان یکی از فعالیتهای بنیادین مدیریت ارشد تشخیص داده شده است. برنامه‌ریزی استراتژیک IT/IS عبارت است از فرایند تشخیص بدره (Prtfolio) سیستم‌های کاربردی مبتنی بر کامپیوتر که به یک سازمان در اجرای برنامه‌های کاری و تحقق اهدافش یاری می‌رساند. بنابراین نیاز به اجرای ماهرانه برنامه‌های استراتژیک IS/IT هم در مطالعات تجربی و هم تجویزی مورد تأکید قرار گرفته است. اساساً این مطالعات نشان می‌دهد که کم توجهی به برنامه‌های استراتژیک میتواند به از دست رفتن فرصت‌های زیاد، تلاش‌های اضافی، شکل‌گیری سیستم‌های ناسازگار و ضایع شدن منابع منجر شود.

یکپارچه‌سازی استراتژی‌ها در سطوح مختلف

تجربه به‌کارگیری سیستم‌ها و فناوری های اطلاعاتی در ایران نشان می‌دهد که این سازمان‌ها از نظر بکارگیری IS/IT مراحل اولیه را پشت سر گذاشته و در آستانه ورود به مراحل ثانویه قرار دارند. یعنی برای بهره گیری از مزایای ISIT در بخش‌ دولتی و خصوصی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک برای طراحی واستقرار سیستم ها و فناوری‌های اطلاعاتی هستند. به همین دلیل لازم است با ابعاد مختلف چنین برنامه ریزی بیشتر آشنا باشند. یکی از ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک ISIT جامعیت است. این مفهوم برای توصیف حدود یا قلمرو راهکارها در فرایند برنامه ریزی استراتژیک بکار گرفته می‌شود. جامعیت یکی دیگر از ویژگی‌های برجسته فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک است که به وجود ساختار، متون، رویه‌های مکتوب و خط‌مشی‌هایی اشاره دارد که راهنمای فرایند برنامه‌ریزی است. تمرکز، به توازن بین خلاقیت و جهت‌گیری نظارتی در درون فرایند برنامه ریزی استراتژیک اشاره دارد. جریان نیز به نقش مدیران سازمانی و بخشی در شروع فرایند برنامه ریزی اشاره دارد و به عنوان یکی از ویژگی‌های مهم برنامه‌ریزی استراتژیک محسوب می‌شود.

از دیگر ویژگی‌های برنامه‌ریزی اسراتژیک مشارکت است یعنی درحالی که جریان برنامه‌ریزی با جهت‌گیری عمودی سیستم برنامه ریزی مرتبط است، مشارکت بر حدود درگیری افراد در برنامه ریزی استراتژیک تأکید دارد. همچنین یکی از مهم‌ترین ابعاد برنامه‌ریزی در مدیریت استراتژیک که به آزمون سرعت تصمیم‌گیری انطباق‌پذیری استراتژیک می‌پردازد، سازگاری است.

فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک ITIS

برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعات ،زمانی اثر بخش خواهد بود که استراتژی‌های تدوین شده در سطوح سازمانی از سازگاری لازم با خط مشی‌های دولتی برخوردار باشند. به عبارت دیگر با توجه به ارتباط و تاثیر متقابل سطوح خط مشی گذاری و تدوین استراتژی، سازمان‌ها باید در چارچوب خط‌مشی‌های دولتی ناظر بر ITIS برنامه ریزی استراتژیک خود را تهیه و تنظیم کنند .

بر اساس نظریات محققان فرایند برنامه ریزی استراتژیک ITIS شامل مراحل زیر می‌شود:

- شروع و آمادگی: در این مرحله مدیریت یک سیستم برنامه‌ریزی را ساماندهی می‌کند و وظایف پروژه و نقش‌ها را تعریف می‌کند. یک مسئول پروژه انتظارات پروژه را برای تیم برنامه‌ریزی تشریح می‌کند به طوری که همه اعضاء از قلمرو و اهداف پروژه آگاهی پیدا ‌کنند.

- تحلیل استراتژی: سازمانی در این مرحله تیم برنامه ریزی با مدیران مصاحبه می‌کند تا سازمان کار، استراتژی‌های سازمانی، فرایندهای عمده و نیازهای اطلاعاتی سازمان را مستند کنند. این اطلاعات سپس در قالب مجموعه‌ای از استراتژی‌ها ترکیب می‌شوند که جهت استراتژیک سازمان را تعریف و پایه مدل سازمانی را شکل می‌دهد. - ارزیابی ISIT فعلی: طی مرحله سوم، تیم برنامه ریزی وضعیت سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی را مورد ارزیابی قرار می‌دهد تا اصلاحات کوتاه مدت برای سیستم‌های موجود را پیشنهاد کند.

- تحلیل عملیات سازمان: در این مرحله مستند‌سازی و اقدامات کاری در سطوح عملیاتی صورت می‌گیرد. تیم برنامه ریزی با مدیران عملیاتی مصاحبه می‌کند تا نیازهای اطلاعاتی، فرایندها، استراتژی‌های سازمان را تشخیص ‌دهد. این داده‌ها مدل حجمی سازمان را نشان می‌دهد. تیم آن را با نیازهای استراتژیک مدیران ارشد مقایسه می‌کند تا شکاف موجود بین نیازهای ادراکی مدریت ارشد و عملیات نشان دهد. تیم کاری برنامه‌های کلیدی را برای مستندسازی ساز وکارها و فرایندها به کار می‌گیرد.

- تکمیل مدل سازمانی: در این مرحله مدل سازمانی را نهایی می‌کنند و از طریق مدیریت ارشد، اصلاحات و موارد تکمیلی را مورد بررسی قرار می‌دهند. سپس تیم مدل را مورد تحلیل قرار داده و زمینه‌های کاری را مشخص می‌کنند. با استفاده از برنامه‌های کلیدی، مدل سازی به مدل های کاری در زمینهای مختلف تقسیم می‌شود. استراتژی‌های فرعی، واحد سازمانی داده ها و فرایندهای کاری شکل می‌گیرد.

- تعریف معماری اطلاعات: در مرحله ششم، تیم کاری معماری اطلاعات سازمانی را تعریف می‌کند که شامل سیستم‌های کاربردی، فناوری‌ها، داده‌ها و مدیریت سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان است. در این مرحله گامهای اجرایی نیز فهرست می‌شوند.

- طراحی برنامه استراتژیک: ISIT در این مرحله ، تیم برنامه ریزی پروژه کوتاه مدت و بلند مدت را تعریف می‌کند . این مرحله شامل تعیین اولویت پروژه‌ها و برآورد هزینه های هر یک از پروژه‌هاست و بعد از تائید بالاترین مقام سازمانی طراحی پروژه‌های اولویت‌دار شروع می‌شود .

- بازبینی و ارزیابی :‌در مرحله هشتم، تیم برنامه ریزی کار خودش را طی برنامه‌ریزی مورد بازبینی و ارزیابی قرار می‌دهد .این ارزیابی فعالیت‌های برنامه ریزی اینده را تکمیل و یادگیری برنامه ریزی موثر را ارتقاء می‌دهد.

در ایران ISIT - چالش‌های برنامه ریزی استراتژیک

روندهایی چون پویایی رقابتی ،جهانی شدن و تغییرات سریع وفناوری اطلاعاتی چالش هایی را در عصر اطلاعات پیش رو دولتها و سازمانها قرار داده است که کشور ما نیز از آن مستثنی نیست . مهمترین این چالش‌ها عبارتند از :ازتقای آگاهی های سیستم های اطلاعاتی در تمام سطوح سازمانی و ملی، اقدام برای استقاده از فرصتهای ISIT و استفاده استراتژیک از آنها ،و برنامه ریزی استراتژیک ISIT و چگونگی تاثیر فناوری اطلاعاتی بر ساختار صنعت یا توازن سیاسی بین ملت‌هاست. از جمله عوامل بازدارنده استفاده از ISIT میتوان به ابزار رقابتی سازمانها و کشورها ،ارزیابی ارزش استراتژیک سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی و نقش سیستم‌ها و فناوری‌ اطلاعات در کسب مزیت رقابتی اشاره کرد. بدون شک فقدان برنامه‌ریزی استراتژیک ISITدر ایران به طور جدی توانایی سازمانهای بخش دولتی و خصوصی برای بهره برداری از مزایای فناوری‌ها و سیستم های اطلاعاتی را کاهش می‌دهد . امروزه نقش استراتژیک ISIT بر کسی پوشیده نیست همین سبب شده است تا سازمانها مسائل و مشکلات ناشی از طراحی و استقرار و نگهداری آنها را پذیرا باشند، هر چند برای استفاده از فناوری‌ها و سیستم‌های اطلاعاتی در ایران تلاشهایی صورت گرقته است اما در مقایسه با دیگر کشورها از کمیت و کیفیت کافی برخوردار نیست. همگام بودن با روند توسعه جهانی یکی از عوامل بازدارنده توسعه سیستم‌ها و فناوری های اطلاعاتی در ایران محسوب می‌شود. کم توجهی و بعضاً عدم آگاهی از تحولات اقتصادی مبتنی بر فناوری‌های اطلاعاتی سبب شده که نه تنها سیاست‌های اصولی لازم در این زمینه وضع نشود ، بلکه موضع گیری‌های منفی (با استناد به مسائل اخلاقی ) در مقابل فن‌آوری‌های نوین اطلاعاتی و ارتباطی نیز لزوم پرداختن به این مهم را به تاخیر انداخته است . بر این اساس مهم‌ترین چالش‌های پیش‌رو سازمان‌های بخش دولتی در برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی شامل: یکپارچه سازی استراتژی‌ها در سطوح مختلف، تغییر نگرش مدیران ارشد، دفع یا تقلیل موانع اجرایی، تغییر نقش بازدارندگی دولت و چگونگی مدیریت در محیط‌های پیچیده است.

بحث و نتیجه‌گیری

این نگرش که برای اجتناب از پیامدهای منفی سیستمها و تکنولوژی‌های اطلاعاتی باید با آن مقابله کرد و یا با طراحی و استقرار محدود و گزینشی آن اقدام کرد ،خود از عواملی است که برنامه‌ریزی استراتژیک ISIT را در ایران به تاخیر انداخته است . فقدان برنامه ریزی استراتژیک نیز به نوبه خود مسائلی را در اداره امور عمومی و مدیریت اثر بخشی و کارآمد سازمان‌ها ایجاد کرده است که مهم‌ترین آنها عقب ماندگی سازمان‌ها و کشور برای حضور موثر و رقابت در عرصه‌های نوین جهانی است . در گذشته برندگان اقتصادی کسانی بودند که محصولات و خدمات جدیدی را تولید می‌کردند ، اما در قرن حاضر مزیت رقابتی پایدار بیشتر حاصل فناوری‌های فرایندی جدید و کمتر حاصل فناوری های تولیدی جدید است و آنچه قبلاً در اولویت قرار داشت اختراع محصولات جدید بود اما در حال حاضر اختراع و تکمیل فرایندهای جدید اهمیت اول را به خود اختصاص داده است .سیستم های اطلاعاتی و فناوری اطلاعاتی را می‌توان برای خلاقیت در تغییر ساختارهای سازمان و روش‌های عملکرد یک سازمان در رابطه با مشتریان و ارباب رجوع به کار گرفت و از این طریق به مزایای زیادی دست یافت.

به رغم مشکلات در طراحی و اجرای برنامه‌‌های ISIT خیلی از سازمانها وقت وکوشش را در این راه صرف کرده‌اند. پژوهشگران این حوزه از طریق بحث وگقتگو با مدیران سازمانهای بخش دولتی و خصوصی تعدادی از مسائلی که سازمانها به واسطه فقدان برنامه ریزی استراتژیک سیستمهای اطلاعاتی با آن مواجه هستند رابه این شرح فهرست کرده‌اند: سرمایه‌گذاری‌های سیستمهای اطلاعاتی از اهداف کاری حمایت نمی‌کنند، سیستم‌هایی که به صورت یکپارچه طراحی نشده‌اند باعث دوباره‌کاری، تاخیر و اتلاف منابع می‌شوند، فقدان ابزاری برای شناخت اولویت‌ها در رابطه با پروژه‌ها و منابع وجود دارد، روشی برای تصمیم گیری در خصوص سطوح منابع مطلوب یا چگونگی زمان به کارگیری منابع خارجی وجود ندارد، اطلاعات مدیریتی ضعیف (ناسازگاری، عدم دقت، کند بودن و در دسترس نبودن و حمایت نکردن فرایندهای تصمیم‌گیری کلیدی) از دیگر موارد است. سوءتفاهم بین کارکنان متخصص فناوری اطلاعات (تضاد و عدم رضایت ) عدم سازگاری استراتژی‌های فناوری با اولویت کاری وعدم تخصیص سرمایه گذاری‌های زیر ساختی نیز از جمله مواردی است که میتوان به آن اشاره کرد. همانطورکه اشاره شد فقدان برنامه‌ریزی استراتژیک ISIT باعث می‌شود. سازمان‌ها نتوانند به طور موثر و کارآمد از منابع اطلاعاتی و تکنولوژی خود بهره گیرند . بنابراین برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی مطابق با نظر محققان کشورهای دیگر یک ضرورت بنیادین در برنامه چهارم توسعه کشور محسوب می‌شود تا از این طریق بتوان به اهداف سه گانه، کارایی، اثر بخشی و کسب مزیت رقابتی نائل شد. هر چند برنامه‌ریزی استراتژیک ISIT چالش های زیادی را پیش روی مدیران سازمانها قرار می‌دهد، اما نقش هدایتی و تسهیل کنندگی دولت با اتخاذ خط مشی های مناسب در برنامه چهارم توسعه ،بسیار تعیین کننده است