نقش مهندسی مجدد در شبیه سازی
امروزه سازمانهای سنتی با ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی، عدم انعطاف پذیری و با فرایندهای ناکارآ، نمی توانند با ابزاری چون شبیه سازی به بقای خود ادامه دهند. چرخه دگرگونی همواره تندتر امروزی، بی تردید در گذشته سابقه نداشته است. دگرگونی امروزه سریعتر، غیرمعمول تر و اساسی تر از هر زمان دیگری در گذشته است. برخوردهای تکنولوژیک و فشارهای رقابتی و فرهنگی، گردابی را به وجود آورده اند که هر سازمانی را می توانند در خود فروبرند. دگرگونی امروزی ویژگیهای زیر را دارد: هرج و مرج در بازارها، تلاش سازمانها و کسب و کارهای مختلف در تعریف مجدد خود، و تعیین مجدد حدود و ثغور فعالیتها، شکلهای سازمانی که دیگر کارساز نیستند و تفکر مدیریت سنتی که به سرعت اعتبار خود را از دست می دهد.(9)
در چنین شرایطی استفاده از شبیه سازی برای بهبود و زنده نگهداشتن سازمان بیهوده خواهدبود. موارد بسیاری در سازمان وجود دارد که بیهوده بوده و درواقع ارزش آفرین نیستند بلکه جاذب منابع و ذخایر به منظور اتلاف آنها هستند که از آنها با واژه ژاپنی مودا نام برده می شود.
مواردی از مودا عبارتند از اشتباهاتی که باید اصلاح شوند، تولید چیزهایی که کسی خواهان آنها نیست، موجودیها و کالاهای فروش نـــــرفته ای که رویهم انبار می شوند، مراحلی از فرایند که به راستی ضرورتی ندارند، حمل ونقل کالا از یک نقطه به نقطه ای دیگر بی هیچ هدفی، توقف و انتظار کارکنان برای انجام کاری در قسمتهای انتهایی سلسله فعالیتهای جریان تولید به دلیل انجام نگرفتن به موقع کاری در قسمتهای ابتدایی این جریان کالاها و خدمــــــاتی که به نیاز مصرف کننده پاسخ نمی دهند و زمانهای تلف شده درحین توالی جریان تولید.

حــــال فرض کنید برای چنین سازمانی می خواهیم شبیه سازی رایانه ای انجام دهیم. طبعاً تمـــامی موارد مذکور که بدون ارزش و بی فایده هستند در مدل شبیه سازی، داخل خواهند شد. حاصل کار، شبیه سازی یک سازمان با فرایندهای بیمار خواهدبود که سودی دربرنخواهد داشت. اگر چه ممکن است با تجزیه وتحلیل نتایج، برخی گلوگاهها مشخص شده و بهبودهایی نسبی و جزئی درکار داده شود ولی این عمل به مثابه چیدن صندلیها روی عرشه کشتی درحال غرق تایتانیک است. بنابراین، می بایست در انتظار نابودی سازمان بود مگراینکه ابتدا به صورت ریشه ای به منشا مشکلات بپردازیم و پس از آن، ابزاری چون شبیه سازی را به کارگیریم.

مهندسی مجدد فرایندها به خوبی از عهده این مهم برآمده و با یکپارچگی سازمان ازنظر فرایندی، مظاهر مودا را نابود می سازد. شکل یک چگونگی ایجاد تغییر توسط مهندسی مجدد در سازمانها را نشان می دهد.(10)

همان گونه که در شکل یک نیز مشهود است با ایجاد بهبود در فرایندها که شاید ازطریق شبیه سازی نیز ممکن باشد، می توان در کوتاه مدت سازمان را نجات داده و جایگاه نسبتاً قابل قبولی برای سازمان ایجاد کرد ولی اگر سازمان به دنبال بقای خود برای بلندمدت است، می بایست هرچه سریعتر جایگاه خود را ارتقا بخشد و به کلاس جهانی برساند که این امر به مدد مهندسی مجدد فرایندها آسان تر خواهدبود.

ارائه یک چارچوب مفهومی
در این بخش به ایجاد و توسعه یک چارچوب مفهومی برای توسعه مهندسی مجدد و استفاده از آن به عنوان مقدمه شبیه سازی سازمان پرداخته می شود و چگونگی استفاده از مهندسی مجدد به عنوان تکنیک و ابزاری قوی جهت تحقق این امر موردبحث و بررسی قرار می گیرد. در شکل دو اولین سطح یا سطح صفر چارچوب مفهومی مشاهده می شود.



همانگونه که در شکل شماره دو نیز مشخص است، چارچوب موردنظر با تعیین اهـــداف و طرح کلی پروژه شبیه سازی آغاز می گردد و پس از آن فرایندهای سازمان ازنظر کارایی موردارزیابی قرار می گیرند. چنانچه این فرایندها ارزش آفرین نبوده و در اصطلاح ناکارا و بیمار هستند، مهندسی مجدد فرایندها در دستور کار قرار می گیرد و در غیر این صورت ادامه روند پروژه شبیه سازی انجام خواهدگرفت. در شکل سه چارچوب مفهومی ارائه شـــده برای توسعه مهندسی مجدد در شبیه سازی را مشاهده می کنید.



همانگونه که ذکر شد این چارچوب با تعیین اهداف و طرح کلی پروژه شبیه سازی آغاز می گردد. در این مرحله محدوده، هدف و طرح ارائه شده به صورت کلی موردبررسی قرار می گیرند.

هر بررسی مبتنی بر شبیه سازی را باید با صورتبندی مسئله شروع کرد. سیاستگذاران یا صاحبان مسئله باید از درستی درک خود درباره آن اطمینان حاصل کنند. سیاستگذاران و تحلیلگران در موارد بسیاری از وجود مسائل، بیشتر از ماهیت آن آگاهی دارند.

اهــداف شبیه سازی پرسشهایی را مطرح می کنـــد که باید پاسخ آنها را با استفاده از شبیه سازی به دست آورد. در این موارد باید تصمیم گرفت که آیا باتوجه به صورتبندی مسئله و اهداف اظهارشده برای آن، شبیه سازی روش منــــاسبی برای تحلیل مسئله شمرده می شود یا نه.

در مرحله بعد بررسی جریان ارزش و فرایندها در دستور کار قرار می گیرد. از آنجا که فرایندها مرکز ایجاد ارزش در سازمان به حساب می آیند، لذا نقشه برداری جریان ارزش و بررسی فرایندها به صورت توأمان صورت گرفتـــه و با استفاده از تکنیک های مختلف مدل سازی، جریان ارزش و نقشه فرایندها مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. در این فاز کلیه عناصری که به نوعی ایجاد ارزش افزوده می کنند و همچنین فعــــــالیتهای بدون ارزش افزوده شناسایی می شوند. در این مرحله باید توجه داشت که هر فرایند عبارت است از توالی فعالیتهای به هم مرتبط و یا فعالیتی که هم ورودی دارد، هم خروجی. روابط متقابل فرایندها، ممکن است پیچیده بوده و به شکل شبکه ای از فرایندها ظاهر شود که دربردارنده جریان ارزش در سازمان خواهدبود.

پس از این مرحله مشخص شده است که آیا فرایندهای سازمان از کارآیی لازم برخوردار هستند یا خیر. درصورتی که فرایندهای سازمان به خوبی طراحی شده باشند، شبیه سازی طبق روال معمول خود پیش خواهدرفت که در مدل نیز مشهود است. مدل سازی مفهومی، گــردآوری داده های لازم برای شبیه سازی، مدل سازی رایانه ای و بررسی صحت و اعتبار مدل، طرح آزمایش و درنهایت اجرای برنامه شبیه سازی مراحل هستند که در شبیه سازی مورداستفاده قرار می گیرند که در اینجا مجال برای پرداختن به آنها نیست و هدف مقاله حاضر نیز این نیست، این مقاله به دنبال ارائه روشی برای قدرتمند کردن شبیه سازی از ریشه است.

حال به روی دیگر سکه بپردازیم. یعنی اگر مشخص شد که فرایندهای سازمان بیمار هستند چه باید کرد؟ درصورتی که برای مدیران مشخص شد که فرایندهای سازمان ناکارآ و بیمـار هستند، به هیچ وجه نباید در این مرحله به سراغ شبیه سازی بروند. اگرچه ممکن است با شبیه سازی، بعضی مشکلات و گلوگاهها مشخص شده و حتی شاید با شناخت آنها بهبود نسبـی نیز ایجاد شود، ولی چاره کار، تغییر ریشه ای فرایندها است که با مهندسی مجدد فرایندها حاصل می گردد.

همان گونه که در چارچوب مفهومی ارائه شده نیز مشخص است با عنایت به ناکارآ بودن فرایندها، نقشه فرایندها تهیه شده و جریان ارزش استخراج می گردد. در این میان، فرایندهای دارای ارزش افزوده و همچنین فرایندهـــــای بدون ارزش افزوده مشخص می گردند. با برنامه ریزی درست تغییر، مهندسی مجدد فرایندها آغاز شده و تغییرات سازمانی لازم نیز جهت احیای برنامه مهندسی مجدد در سازمان صورت می پذیرد.

پس از اطمینان از باز مهندسی صحیح فرایندهای سازمان، حال می توان به شبیه سازی سازمان موردنظر پرداخت. و با اطمینان از نتایج حاصل از شبیــــــه سازی، آنها را مورد تجزیه وتحلیل قرار داده و استفاده کرد.

نتیجه گیری
امروزه بسیاری از مدیران، چاره رفع مشکلات سازمان خود را در انجام شبیه سازی و تجزیه وتحلیل نتایج آن می دانند، درحالی که شاید شبیه سازی برای سازمانی انجام شود که به صورت ریشه ای دارای اشکال در فرایندهای خود است. در این مقاله، ضمن بررسی مزایای شبیه سازی به این نکته مهم اشاره شد که برای شبیه سازی یک سازمان اعم از تولیدی یا خدماتی، ابتدا باید فرایندهای سازمان را موردشناسایی قرار داد. چنانچه مشخص شد فرایندهای سازمان از کارآیی لازم برخوردار هستند، می توان شبیه سازی را طبق روال معمول ادامه داد ولی اگر مشخص گردید که فرایندهای سازمان بیمار هستند، می بایست مهندسی مجدد را در دستور کار قرار داد. پس از اطمینان از عملکرد وکارآیی مطلوب مهندسی فرایندها، می توان شبیه سازی سازمان را انجام داد.

پیمان اخوان
علیرضا معینی

کایزن
کایزن چیست؟ کایزن یک واژه ژاپنی است که از لغت «KAI» به معنای تغییر و «ZEN» به معنای بهبود تشکیل شده است. این مفهوم دارای دو پایه اساسی که عبارتند از بهبود مستمر و مشارکت کلیه کارکنان.

فلسفه کایزن عبارت است از رشد و توسعه تدریجی و همیشگی از طریق بهتر انجام دادن کارهای کوچک به منظور نیل به استانداردهای بالاتر و بهتر. کایزن به مفهوم بهبود مستمر و تحولی دائمی است و توأم با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان. کایزن مفهومی است که بیشتر شیوه های خاص ژاپنی مثل مشتری گرایی&، کنترل کیفیت جامع و تولیـــد به موقع و نظام پیشنهادات و... را دربرمی گیرد و از همین جهت این واژگان تقریباً مترادف با کایزن شده اند.

از ویژگیهای جالب کایزن عدم نیاز قطعی آن به فناوری پیچیده یا آخرین دستاوردهای فناوری است.

دکتر دمینگ خطاب به ژاپنی ها اظهار داشت «شما می توانید کالای با کیفیت تولید کنید، برای بقا در بازار بــــــاید راجع به مصرف کننده تحقیق کنید، به آینده بنگرید. شما می توانید ازطریق کنترل کیفیت فرایند و نیز مشخصه هایی که درحد ممکن تغییرپذیرند همچنین درباره مصرف کننده و طراحی مجدد تولیدات به مقصود برسید. سعی نکنید تنها سازنده باشید آن هم برای فروش بلکه محصول را طراحی مجدد کنید و سپس دوباره فرایند را تحت کنترل درآورید. این کار دوباره و دوباره ادامـــــه می یابد و کیفیت همچنان افزایش می یابد».

بحث کیفیت و بهبود پیش از آنکه در ژاپن نهادینه شود در غرب پی ریزی شد.

درخصوص کایزن و کیفیت در ژاپن و غرب ملاحظه می شود غرب به روشهای مبتکرانه و جدید و نوآوری برای تحقق کیفیت تاکید می ورزد ولی در روش کایزن نیازی به فناوری پیچیده و یا آخرین دستاوردهای فناوری نیست. محور مباحث کایزن و نوآوری در غرب و اروپا کیفیت محصول تولیدشده برای تصاحب سهم بیشتری از بازار است و طرفداران کایزن اعتقاد به اصلاحات تدریجی و جزئی دارند و معتقدند نوآوری با اصلاحات کلی به عمل آمده در وضع موجود ازطریق سرمایه گذاری وسیع در فناوری و تجهیزات جدید در غرب به وجود آمده است.
روش مهندسی مجدد روش اصلاح فرایندها باتوجه به آخرین دستاوردهای فناوری است. یعنی اگر بخواهیم باتوجه به آخرین دستاوردهای فناوری مجدداً آغاز کنیم چگونه آغاز می کنیم. بنابراین، هیچ وجه مشترکی بین دیدگاه مهندسی مجدد و کایزن که توجهی به آخریـــن دستاوردهای فناوری ندارد، دیده نمی شود.

کایزن به بهبود وضعیت موجود می اندیشد و مهندسی مجدد به آنچه که باید باشد. برای طرح ریزی مجدد، اینکه افراد و شرکتها دیروز کارها را چگونه انجام می دادند اهمیتی ندارد. دیدگاه کایزن و مجموعه تحت چتر کایزن مثل TQM وJIT و نظام پیشنهادات و... ازطریق مساعــــدت بخشهای مختلف سازمان اجرا می شود ولی مهندسی مجدد ازطریق نخبگان در صنعت و فنــاوری و کارکنان اجرایی اجرا می شود. به عبارت دیگــــر، مهندسی مجدد به وسیلـــــه متخصصان اجرا و طرح ریزی می شود ولی در مجموعه چتر کایزن با مشارکت جمعی.

TQM بهسازی مستمر کلیه مراحل و فعالیتهای تولیدی ازطریق همکاری و مساعدت بخشهای سازمان است اما در مهندسی مجدد ممکن است کلیه مراحل تولید بهسازی گردد و یا کلاً از گردونه فعالیت خارج شود. مهندسی مجدد بیشتر روی حذف لایه های اضافی سازمان تاکید دارد.

مهندسی مجدد برای رسیدن به کیفیت محصول، فرایندها را اصلاح می کند و یا بهترین فرایند را جایگزین می سازد ولی در کایزن بهبود مستمر و تدریجی است و کیفیت محصول با بهبود مستمر و تدریجی ایجـــاد می شود و از روش مهندسی معکــــــوس بهره برداری می گردد، و غرب با خلاقیت و نوآوری به دنبال آن است که کیفیت محصول تولیدشده را ارتقا بخشد.

شرط زمان برای مهندسی مجدد اصل و رکن است ولی درکایزن زمان برای تصاحب سهم بازار رکن نیست. مهندسی مجدد انقلابی و سریع است ولی کایزن رفرم است و حرکت آرام است.

بنابراین، مشخص است که مهندسی مجدد و کایزن و مجموعه تحت چتر کایزن دو روش مستقل و متفاوت از هم هستند که قابل جمع شدن با هم نیستند و در راه رسیدن به هریک از آنها نمی توان به روش دیگرنظر داشت. حال اگر وجوه مشترکی هم داشته باشند در اجرای طرح اهمیتی ندارد. اما سرعت رشد اختراع در ژاپن و شرق آسیا به قدری است که غرب نیز از تکیه بر نبــوغ مخترعان دست برداشته و به چاره اندیشــــی پرداخته و به مهندسی مجدد رو آورده است.

نکته مهم دیگری که موجب اشتباه برخی را فراهم کرده است واژه مهندسی معکوس (REVERSE ENGINEERING) است که گاهی به جای مهندسی مجدد درنظر می گیرند. در تعریف مهندسی معکوس آورده اند «ساخت مجدد محصول در یک فرم و شکل جدید با مشخصات عملیاتی مناسب تر را مهندسی مجدد گویند که طی فرایند مهندسی معکوس محصولات و سیستم های موجود برای کشف طراحی های آنها با استفاده از اصول مهندسی مستقیم (FORWARD ENGINEERING) و تجدید ساختار این اجرای باارزش از توسعه فناوری انجام می پذیرد>».

طرفداران مهندسی مجدد بدانند که اشتباه آشکاری است که مهندسی معکوس روشی برای دسترسی به فناوری از روی فناوری و یا محصولات موجود است.
در مهندسی معکوس، محققان سعی در به دست آوردن مدارک و نقشه های طراحی محصول می کنند تا طی مراحل نمونه سازی و نیمه صنعتی در صورت لزوم، ساخت و تولید محصول طبق مشخصات و استانداردهای فنی محصول الگو، انجام پذیرد. از این جهت، مهندسی معکوس را مشابه سازی، کپی سازی، نسخه برداری و یا تقلیدی آگاهانه قلمداد کرده اند. درحالی که مهندسی مجدد یک برداشت نوین در مدیریت در رابطه با تغییر فرایند فعالیت یک سازمان است.

مهندسی نوآوری
نوآوری ازجمله واژه هایی است که تعریف جامعی ندارد و معنی آن در طول زمان دچار تغییر شده است. برخی نوآوری را همانند اختراع می دانند درحالی که نوآوری (INNOVATION) با اختراع (INVENTION) فرق دارد. نوآوری وسیعتر از اختراع است. اختراع دستیابی به چیزی یا روشی جدید است و حاصل اختراع محصولی است که مشتری آن، محققان و متخصصان هستند و نوآوری معرفی یا کاربرد چیزی یا روشی نوین است که حاصل نوآوری محصولی است که مشتری آن عموم مردم و مصرف کنندگان معمولی هستند.

اختراع همبستگی نزدیکی با اکتشاف دارد، زیرا اکتشافات اغلب به اختراع منجر می شوند ولی اختراع با خلاقیت نیز تفاوت دارد. اختراع نتیجه فعالیتهای علمی و تجربی است درحالی که خلاقیت عموماً فعالیتی آفرینشی و هنری است.

اختراع زمانی به نوآوری تبدیل می شود که در قلمرو اقتصادی به صورت کالاهای تولیدشده یا فرایندهای تازه بهبود یافته تجلی کند. برخی نیز نوآوری را به نوآوری تکنولوژیکی، نوآوری محصول و نوآوری فرایند تقسیم بندی کرده اند.

نوآوری و فرایند را نوآوری بنیادی در فناوری تولید محصول (در قالب تجهیزات جدید یا روشهای مدیریتی و یا هر دوی آنها) می دانند و معتقدند نوآوری فرایند و محصول کاملاً به یکدیگر وابسته اند و هرچه نرخ نوآوری محصول کاهش می یابد نرخ رشد نوآوری فرایند افزایش می یابد.

پیتر دراکر در سال 1991 درخصوص نوآوری مـــی گوید: نوآوری عمدتاً به آنچه می توانیم آن را کنارگذاری سازمان یافته بنامیم مربوط می شود.
اقتصاددان فرانسوی ژان باتیست سی (J.B.SAY) در دویست سال پیش عنوان پیشتاز را رواج داد و منظورش صدور اعلامیــه ای بود که در آن به معرفی افراد خراب کننده و به هم زننده سازمان کهنه بپردازند. پس از وی «شامپیتر» تنها اقتصاددان نوینی است که پیشتازی را جدی گرفته و آن را تخریب سازنده نامید.

برای رسیدن به جانشینی نو و بهتر، به ناچار باید کهنه ها، رنگ باخته ها، منسوخ شده ها و بی بازده ها، همراه با اشتباهها، لغزشها و کجرویهای ناشی از آنها را دور ریخت.

چنانچه سازمانها نتوانند از دست زباله ها رهایی یابند خود را مسموم خواهندکرد. آنها بایستی به تخریب سازمان یافته بپردازند و این کاری بس مشکل است زیرا بیشتر سازمانها احساس ژرفی نسبت به آنچه ساخته اند پیدا می کننـــــــد که دل کندن از آنها را دشوار می سازد...

تمرین بودجه بندی دوباره و از نقطه صفر، مدیران را وامی دارد تا هر فرآورده و روشی را که در سازمان موجود است بدون نیاز به بررسی عملکرد هریک از کارکنان دوباره ارزیابی کرده و بپرسند که اگر فلان فرآورده را در میان تولیدات خود نداشتیم و تازه می خواستیم بسازیم، آیا با داشتن اطلاعات کنونی آن را همین گونه می ساختیم که اکنون هست؟ چنانچه پاسخ منفی باشد فوراً نگویید که بهتر است که از یک گروه مشاوران مدیریت دعوت کنیم تا ما را راهنمایی کنند. بلکه از خود بپرسید پس چه باید می کردیم؟ در برخی موارد پاسخ ساده کردن کار است و در پاره ای از موارد بایستی همه فرایند را متوقف ساخت و دگرگون کرد. نکته مهم آن است که باید کاری کرد و در آن صورت سازمان آماده نوآوری است.

دستــاویز متداولی که اختراع تنها ویژه نابغه هاست، دیگر رنگی ندارد. همه شرکتها، صرفنظر از رشته کاری، اینک می توانند خود را به گونه ای سازمان دهند که توان پرداختن به نوآوری و کارآفرینی هدفدار را داشته باشند.

نوآوری نظام یافته عبارت است از «جستجو درپـــی دگرگونیهای هدفدار و سازمان یافته است که در سایه تجزیه و تحلیل نظام یافته فرصتها ممکن است که نوآوریهای اقتصادی و اجتماعی به بار آورد».

سیر تحول ایجادشده در مفهوم نوآوری بیانگر آن است که غرب نیز نوآوری را صرفاً اختراع نمی داند و برخلاف تصـــــــور نظریه پردازان کایزن در تعاریف جدید، نوآوری همیشه با اصلاحات کلی ازطریق سرمـــــایه گذاری وسیع در فناوری ایجاد نمی گردد.

بحث نوآوری به معنای کنارگذاشتن سازمان یافته و تخریب سازنده بودجه بندی دوباره و از نقطه صفر با بحث مهندسی مجدد بسیار نزدیک هستند و ممکن است برخی به دلیل نزدیکی مباحث دچار اشتباه شوند.

حال بررسی می کنیم آنچه که مهندسی مجدد را به عنوان یک تئوری و متدلوژی از مباحث نوآوری جدا می کند چیست؟ چرا مهندسی مجدد یک منشور انقلابی است؟

همانگونه که می دانیم تا سال 1991 در واژگان مدیریت نامی از مهندسی مجدد برده نشده و مایکل همر اولین کسی است که واژه مهندسی مجدد را وارد ادبیات مدیریت کرده است، مقالات بسیاری از سوی سایر اندیشمندان منتشر گردیده که به ظاهر قرابت بسیاری با مباحث مهندسی مجدد دارد ولی مهندسی مجدد نیستند. پیتر دراکر در مقاله که در سال 1991 منتشر کرد مطالبی آورده اند که به ظاهر بسیار نزدیک با مهندسی مجدد است (ولی کسی مدعی نشده است که مباحث دراکر مهندسی مجــدد است). دراکر می نویسد اگر می خواستیم فلان فرآورده را تازه بسازیم با داشتن اطلاعات کنونــــی آن را همین گونه می ساختیم که اکنون هست.

چنانچه پاسخ منفی باشد، از خود بپرسید پس باید چه می کردیم، در پاره ای از موارد پاسخ ساده کردن کار است... در پاره ای از موارد بایستی همه فرایند را متوقف و دگرگون کرد.

اما دلیل اینکه مطالب فوق مهندسی مجدد نیستنـــــد این است که در مهندسی مجدد نمی پرسند چگونه می توانیم کاری را که انجام می دهیم بهتر انجام دهیم. یا چگونه می توانیم کاری را که انجام می دهیم تندتر انجام دهیم یا اینکه چطور می توان کاری را با هزینه پایین تر انجام داد. بلکه به جای آن می پرسند کاری را که انجام می دهیم چرا انجام می دهیم، واقعاً چرا؟

طرح ریزی دوباره یا مهندسی مجدد به این معنا نیست که آنچه را که از پیش وجود دارد ترمیم کنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم. طرح ریزی دوباره وصله کردن پارگیها یعنی تجهیز موقت سیستم های موجود برای بهتر کارکردن نیست. مهندسی مجدد آنچه را هست نادیده می انگارد و بر آنچه باید باشد متمرکز می کند. یعنی نادیده گرفتن تمام ساختارها و روشهای موجود و ابداع راههای کاملاً تازه در دیدگاه نوآوری می توان به اصلاحات جزئی نیز پرداخت ولی از دیدگاه مهندسی مجدد اصلاحات جزئی نیاز به مهندسی مجدد ندارد، هرچند ممکن است اصلاحات مهندسی مجدد در برخی بخشها اصلاحات و بهبود جزئی نسبت به گذشته ایجاد کند. مهندسی مجدد اصولاً برای اصلاحات چشمگیر که مستلزم تخریب ساختارهای قدیمی است به کار گرفته می شود.

تفاوت عمده بحث نوآوری با مهندسی مجدد در نحوه دگرگون سازی است (که هم «دراکر» و هم «همر» بدان اعتقاد دارند). شیوه دگرگون سازی که مبتنی بر اصلاح فرایندها باشد و از اصلاح فرایندها به اصلاح سازمان برسیم شیوه مهندسی مجدد است که «همر» آن را ارائه کرد. در صورتی که در دگرگون سازی موردنظر «دراکر» این شیوه ارائه نشده و به سایر شیوه ها (مثل تنظیم بودجه برمبنای صفر(ZERO-BASED BUDGETING) و کارآفرینی نظر داشته اند که متد خاص خود را دارند.

بــرخی نظریه پردازان، مهندسی مجدد را رده بندی کرده و معتقدند سه رده بهبود فرایند، طراحی مجدد فرایند و دگرگون سازی سازمان برای مهندسی مجدد وجود دارد که بهبود فرایند پایین ترین رده فرایند مهندسی مجدد است و بهبــود کل آن از ابتدا تا انتهای فرایند را دربرنمی گیرد. به نظر می رسد، فلسفه مهندسی مجدد با مهندسی فرایند خلط شده و به این نظریه منجر گردیده است. در فرایندهای کار یا جریان کار سوالهای این چنینی مطرح است. آیا جریان کار خوب است، در کجا کارها کند می شوند و یا شتاب می گیرند؟ آیا در جریان کار گلوگاه وجود دارد؟ آیا مراحل کار به موقع هستند؟

بحث مهندسی مجدد این نیست که کاری که انجام می دهیم بهتر انجام دهیم یا تندتر انجام دهیم یا با هزینه پایین تر انجام دهیم، بحث این است که چرا انجام می دهیم و چرا با این شیوه انجام می دهیم. در مهندسی مجدد تغییر معیار عملکرد از فعالیت به نتیجه فعالیت است. مشتری کاری ندارد گردش کار ما چقدر خوب صورت می گیرد. در جریان کار گلوگاه وجود دارد یا خیر؟ مشتری محصول و خدماتی را می خواهد که برایش دغدغه و ناراحتی ایجاد نکند و به سهولت قابل دریافت باشد. بنابراین، هدف طرح ریزی مجدد ومهندسی دوباره فرایندها هستند نه سازمانها.

علل عدم موفقیت مهندسی مجدد
مهندسی مجدد یک شعار یا علامت مرغوبیت کالا وخدمات نیست، بلکه لباس مهندسی مجدد برای بنگاههایی برازنده خواهدبود که قابلیت پذیرش آن را داشته باشند در غیر این صورت مفید که نیست بلکه هزینه گزافی است که بر بنگاه اقتصادی و یا نهاد اجتماعی تحمیل می شود. بنگاههای اقتصادی که انحصار کالا و خدماتی را داشته باشند و بازار آنها تضمین شده باشد و نخواهند وارد بازار جهانی شوند به هیچ وجه جایز نیست مهندسی مجدد کننــــد. البته به شرطی که پیش بینی برای ادامه انحصار وجود داشته باشد.

مهندسی مجدد شیوه ای از بهبود و اصلاح است که ایجاد جهش می کند. بنابراین، بنگاههایی که نیاز به جهش ندارند می توانند از سایر روشهای بهبود و اصلاح بهره گیرند. بحث زمان در مهندسی مجدد بسیار حیاتی است و باتوجه به شکل وموضوعهای مطرح، مدت زمان انجام اصلاحات به صورت جهشی تعیین می گردد. مثلاً فعالیتی که با به کارگیری سایر روشهای بهبود و اصلاح به بیست سال زمان نیاز دارد اگر در روش مهندسی مجدد در پنج سال صورت گیرد جهش محسوب می گردد و همین طور فعالیتی که با سایر روشهای بهبود و اصلاح پنج سال زمان نیاز داشته باشد اگر در دو سال صورت گیرد جهش به شمار می رود.

سازمانهایی که مشکلی به نام زمان ندارند و یا احتیاج به اصلاحات جزئی دارند بهتر است از سایر روشها استفاده کنند و یقیناً اگر چنین سازمانهایی ازمهندسی مجدد استفاده کنند موفق نخواهندبود، زیرا مهندسی مجدد برای ترمیم آنچه که از پیش وجود دارد نیست. مهندسی مجدد تجهیز موقت سیستم های موجود برای بهتر کارکردن نیست و آنهایی که می پندارند فناوری تنها عنصر اســاسی در طرح ریزی مجدد است در اشتباه هستند.

تشخیص مشکلات در بنگاه اقتصادی و نهادهای اجتماعی و پیشنهاد درمان مناسب برای اصلاح و بهبود آنها بالاترین تخصص و تجربه در مدیریت است. برخی سازمانها ممکن است با ایجاد یک سیستم نظام پیشنهادات اکثر مشکلاتشان مرتفع گردد. بنابراین، مهندسی مجدد برای سازمانهایی که بدان نیاز ندارند، موفق عمل نمی کند.

عامل دیگر عدم موفقیت مهندسی مجدد، تلفیق آن با سایر روش بهبود و اصلاح است. برخی گمان کرده اند آغاز راه اصلاحات با مهندسی مجدد و ادامه اصلاحات با TQM است و برخی نیز معجونهای مختلفی ارائه کرده اند.

مهندسی مجدد در سایه حمایت قوی مدیریت ارشد و به کارگیری نیروهای مرتبط با فرایند و آموزش مناسب بـــــــــه کلیه دست اندرکاران امکان موفقیت دارد و چنانچه ارتباطات موثر و آموزش لازم و حمایت کافی صورت نگیرد مهندسی مجدد با ناکامی مواجه خواهدشد. در اجرا نیز بیشتر ناکامیهای مهندسی مجدد ناشی از شکست در رهبری است.

ضرورت مهندسی مجدد
مهندسی مجدد اگر چه برای اولین بار توسط مایکل همر در ادبیات مدیریت وارد شد ولی برای اولین بار توسط مایکل همر صورت نگرفت، بلکه انجام تغییرات اساسی در بنگاههای اقتصادی دچار بحران شده، تئوری مهندسی مجدد را در اندیشه مایکل همر شکوفا کرد.

بی شک مهندسی مجدد در طول تاریخ بشر بارها و بارها اتفاق افتاده است و مبدع مهندسی مجدد مایکل همر نیست. وی از نهضت حضرت موسی (ع) تحت عنوان مهندسی مجدد یاد می کند و می گوید: ما می دانیم که پیامبران دو دسته اند، برخی صاحب کتاب و شـــــریعت و ایجادکننده نهضت و برخی ادامه دهنده نهضت و پشتیبان نهضت ایجاد شده و مسئول حفظ و صیانت از نهضت بودند. پیامبرانی که ایجاد نهضت کردند مثل حضرت موسی(ع)، عیسی(ع) و حضرت محمد(ص) با اقدامات اساسی خود مهندسی مجدد کردند.

دینی که تحریف شده و از مسیر خود خارج شده به منظور بازگشت به مسیر اصلی نیاز به مهندسی مجدد دارد. اکثر مکاتب جهانی نیز معتقدند در آخرالزمان مصلحی ظهور خواهدکرد و عدالت اجتماعی را به ارمغان خواهدآورد. شیعیان نیز اعتقاد دارند زمانی که دین اسلام تحریف شده و فساد درمیان مردم رایج می شود اما موعود ظهور خواهدکرد. در اعتقادات شیعه وجود دارد که امام زمان آخرین اطلاعات و علوم را در اختیار دارد و اصلاحات را براساس آخــــرین دستاوردهای فناوری پی ریزی می کند.

بنابراین، می توان نتیجه گرفت مهندسی مجدد تنها یک ضرورت برای بنگاههای اقتصادی نیست بلکه الزامی برای بقای هر نهاد اجتماعی است. همه نهادها که دارای بحران هستند و یا پیش بینی می کنند دچار بحران خواهندشد و حتی نهادهایی که در اوج اقتدار هستند نیز می توانند برای تعالی و در اوج ماندن از مهندسی مجدد بهره مند گردند.

در تئوری استراتژی رقابت آمیز تمام سازمانها نه تنها درگیر رقابت می شوند بلکه با سرعت تغییر در رقابت مواجه می گردند. سرعتی که با هر پیشرفت فناوری جدید، هر رقیب خــــــارجی و هر موافقتنامه تجاری بین المللی جدید تحت تاثیر قرار گرفته و شتاب می گیرد. استراتژی رقابت براین نکته استوار است که با تهدیدها مواجه شده و روی فرصتها سرمایه گذاری کنیم. استراتژی رقابتی درنتیجه پاسخ به سه سوال به وجود آمده است:

1 - سازمان اکنون چه می کند؟
2 - چه اتفاقی در محیط سازمان می افتد؟
3 - سازمان در مقابل باید چه بکند؟
مهندسی مجدد رویکرد برنامه ریزی و کنترل تغییر است: توانایی ارزیابی، برنامه ریزی و اجــرای تغییر به صورت مداوم، توانایی تجزیه و تحلیل اثرات مرتبط با تغییرات.

علیرضا متقی حامد: کارشناس تشکیلات و بهبود روشها در سازمان پژوهشهای علمی و صنعتی ایران

برای درک دقیقتر BPR بهتر است با سابقه و چگونگی خلق آن آشنا شد. دهه 1980 یک نارضایتی فراگیر بابت عدم رضایت از ارزش افزوده ناشی از فن آوری اطلاعات (IT) در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا حاکم شد. چرا که با آن همه سرمایه گذاری شرکتها جهت توسعه IT در آن سالها، تأثیر چندانی در افزایش بهره وری و توسعه عملکردها نداشت. برای حل این موضوع چندین اظهار نظر متفاوت از سوی کارشناسان و متخصصین ارائه گردید که مهمترین آنها توسط آقای Hammer بیان شد. براساس این نظریه اشکال کار مربوط به IT نیست بلکه روان نبودن و اشکال در فرآیندهای سازمانی، ساختارها و طراحی های سازمانی است که بخوبی کار نمی کند. بعقیده طرفداران این نظریه، عدم انعطاف پذیری ساختارهای سازمانی و پیچیدگی روشها در سازمانها که از دهه 1960 بجا مانده موجب عدم کارایی IT در توسعه عملکرد سازمانها می شود. طراحی های کهنه و قدیمی سازمانها مانع و اغلب یک آشفتگی پیچیده بود. در حقیقت، سیستم های اطلاعاتی قادر به تأثیر و یا کارایی بیشتر در این سازمانها نبودند.