اندیشه های تام پیترز(۱)

ترجمه و تدوین: مسعود بینش
[e-mail]

تام پیترز (TOM PETERS) در سال 1942 در بالتیمور آمریکا به دنیا آمد. تـــــا مقطع فوق لیسانس مهندسی راه و ساختمان دردانشگاه کرنل تحصیل کرد و فوق لیسانس و دکترای مدیریت را در استنفورد به اتمام رساند. پس از چند سال خدمت در ارتش، از 1974 تا 1981 در شرکت مک کینزی مشغول به کار شد.

پس از آن شرکت را ترک کرد تا مستقل کار کند. از آن پس او به مشاوره، سخنرانی و نویسندگی در حوزه مدیریت پرداخته است. آنچه تام پیترز را متمایز می سازد آن است که او در یک چارچوب مشخص محصور نمی شود. علاقه و اشتیاق اوعبارت است از هیجان، بازآفرینی، نابودی، آزادی نیروی کار، خلاقیت، کارآفرینی، توجه به نقش طراحی در تولید و خدمات، آموزش برای عصر خلاقیت و بازآفرینـــــی قدرت تخیل. او پرکار است و کم خواب. هرجــــا فرصتی می بیند حرکت می کند. از هر جایی ایده می گیرد و آنها را به چیزهایی تبدیل می کند که دیگران نمی توانند، همواره در جستجوی چیزهای بهتر است.

تام پیترز سخنران برجسته ای است. او سالـــی 100 کنفرانس ملی و بین المللی ارائه می دهد. سخنرانی های انرژی آفرین و رودرروی او معروف است. او سخنرانی است که حضــــــار را هیجان زده می کند، آنها را می خنداند و درعین حال به چالش می کشد. او همواره با جملات کوتاه و پرسش انگیز و کوبنده، سوال می آفریند. تام پیترز عصر حاضر را زمانه دعوای بی قاعده می داند. مجله فورچون در مقایسه او و پیتر دراکر می نویسد: ما در دنیای تام پیترز زندگی می کنیم. پیتر دراکر بیشتر نوشته است و ایده هایش طی مدت زمان طولانی مطرح بوده است اما این تام پیترز است که به عنوان یک مشاور، نویسنده و سخنران، با ایده هایش و سبک برخوردش، تفکر جدید مدیریت را شکل داده است. او معلم معلمان مدیریت است. وارن بنیس تنها کسی که هم او و هم دراکر را شخصاً می شناسد می گوید، اگر پیتر دراکر مدیریت نوین را ابداع کرده، تام پیترز به آن رونق داده است. مجله بیزینس ویک به دلیل داشتن نظرات غیرمعمول، او را چنین شرح داده است: بهترین دوست کسب و کار و بدترین کابوس شبانه.

تام پیترز خود را سرآمد بی نظمی، قهرمان شکستهـــای جسورانه، استاد شور و اشتیاق، رک گوی حرفه ای، سردسته مشوقین شرکتها و دوستدار بازار تــــــوصیف می کند. مجله لس آنجلس تایمز او را پدر سازمانهای فرامدرن نامیده است.

نه تنها زبان که قلم او نیز متفاوت است. وقتی به او گفته می شود زبان شما سخت و طاقت فرساست در پاسخ می گوید زمانه سخت و طاقت فرساست. کتابهای تام پیترز همواره جزء پرفروش ترین کتابهای مدیریتی بوده است.
کتاب در جستجوی تعالی که در سال 1982 منتشر شد اولیـــــــــن و موفقیت آمیزترین کتاب او بود. این کتاب را یکی از سه کتاب برتر قرن در زمینه کسب و کار دانسته اند. علاوه بر کتابهای متعدد، صدها مقاله از او نیز در روزنامه ها و مجلات مختلف عمومی و علمی منتشر شده است. تام پیترز به عنوان تاثیرگذارترین متفکر کسب و کار در زمان ما چگونگی تعالی سازمانی را در عصر پرخطر توضیح می دهد، به وادی رازآلود نوآوری و خلاقیت گام می نهد و بازآفرینی قدرت تخیل را ضرورت حرکت در این وادی می داند.
روزنامه ها و مجلات بسیاری شما را مربی و مراد می نامند...
تام پیترز: نه، نه، هـــزاران بار نه. من تنها مشاهده گر و جستجوگری هستم که تلاش دارم مردم را هیجان زده کند. هنوز تعداد زیادی افراد در جستجوی پاسخ پرسشهای خود به سمینارهای من می آیند. از آمدنشان متشکرم ولی پاسخی وجود ندارد. در بهترین حالت تنها حدسهایی درباره پاسخ پرسشها وجود دارد.

در این دنیایی که به تعبیر خود شما آشفته و پرآشوب است چه شخصیتهایی موردعلاقه شماست؟

- من استیوجابز را دوست دارم و بیل گیتس و اندی گرو را. من آنها را دوست دارم که میلیاردها دلار ثروت می آفرینند و نیز آنها که کمتر شناخته شده اند و میلیاردها دلار از دست داده اند اما عمیقاً در زمانه ای که همه چیز به شدت درحال تغییر است درگیر شده اند و در نزاع و اقدام هستند.

جک ولش چطور؟ شما درباره او گفته اید که شاید در طول صدسال گذشته کمتر کسی توانسته باشد در اداره بنگاهش به اندازه او کامیاب باشد. راز کامیابی او به نظر شما چیست؟

- رازی درمیان نیست. فقط باید تا می توانی درحد شیفتگی برای شکوفایی مغزهای موجود در بنگاهت مایه بگذاری. همین.

آیا این پیام همه این مدیران برجسته است. راستی پیام و پند همه آنان چیست؟
- تمرکز در حد شیفتگی، روی چند اصل پایه، سازگار با بافت هر بنگاه خاص. یعنی اینکه:
- به مشتری گوش دهید؛
- از دفتر کار خود بیرون بزنید؛
- وقت خود را کنترل کنید؛
- نسبت به مغزها شیفتگی داشته باشید؛
- یک هدف روشن، ساده، شورانگیز و نیروبخش تعیین کنید؛
- به تعبیر گری همل، آرمان آفرینی کنید نه کارآفرینی.

رهبری بویژه رهبری یک سازمان از دیدگاه شما در چه جایگاهی قرار دارد؟
- رهبری بسیار دشوار و بسیار آسان است. مهارت شماره یک رهبری توانایی توسعه دیگران است. این ایده جدیدی نیست. یک رهبر باید تقویم کاری اش را نگاه کند، چه مقدار وقت در توجه مستقیم به توسعه افراد اختصاص داده است.

ویژگیهای بهترین رئیس درنگاه شما چیست؟
- من باور ندارم که بهترین رئیس، معشوقها هستند. بهترین رئیس ازنظر من خشن ترین رئیس است. بهترین رهبران، سازمان و کارکنان خود را به جایگاهی راه می برند که قبلاً در آن جایگاه نبودند و هرگز تصور نمی کردند به آن برسند. استیوجابز و مایکل جوردن استانداردهای بالایی برای خود درنظر گرفته اند و به مانعی در رسیدن به اهداف باور ندارند. من بسیار از آنها یاد گرفته ام. رئیس کامل آن است که نسبت به تفاوتهای فردی آگاهی دارد و واقعاً می داند که هرکس را چگونه راهبری کند تا بالاترین عملکرد خود را ارائه دهد. بدون وجود چنین پیشتـــــازانی ما هیچگاه راه به جایی نمی بریم. بهترین رئیسان می فهمند که افراد در صحنه چه تلاشی انجام می دهند.

آنها تشریک مساعی می کنند، به گفت و گو می نشینند و عظمت می آفرینند.

و بدترین رئیسان؟
- آنانی هستندکه پشت منشی و معاونان پنهان می شوند. از تماس رودررو احتراز می جویند و تنها به سخنرانیهای ویدئویی دست می زنند. گرچه دوران پست الکترونیک و ملاقاتهای مجازی است اما حضور فیزیکی در محل و نشان دادن اهمیت موضوع، حقیقتاً ابزار بسیار قوی در موفقیت است. من گفته ودی آلن را دوست دارم که 80 درصد موفقیت به نحوه ارائه بستگی دارد.

شما شخصیتی عمل گرا و واقع بین هستید و معتقدید نباید در بند چشم انداز و اهداف ماند درجایی که فرصتهایی پیش رو پدید می آید. لطفاً توضیح دهید.
- اهداف غالباً احمقانه هستند. امروز را دریاب داشتن یک چشم انداز، ایده بدی نیست بلکه بسیار خوب است. انگیزه می آفریند و دیگران را به حرکت وامی دارد. فقط باید مطمئن شد که چشم انداز، متفاوت و چالش انگیز است. اما اگر پنجره ای به فرصت باز شد نباید به دلیل آنکه با برنامه بلندمدت ما همخوان نیست آن را بست. چنین پاسخ خشکی، چشم اندازها را به ورطه گمراهی می برد.

چگونه می توان نسبت به یک سازمان ارزیابی درستی به دست داد. از راه عمل آن سازمان یا دستورالعمل؟
- من ترجیح می دهم همه چیز را راجع به یک شرکت بخوانم جز خط مشی و دستورالعملها و رویه های آنها را. معمولاً دستورالعملها مجموعه از انجام ندهیدهاست که حرکت را متوقف می کند و نوآوری و خلاقیت را از بین می بــــرد. وقتی من یک دستورالعمل قطور می بینم می فهمم که با یک شرکت کند طرف هستم. باید قلم سرخی برداشت و در برابر هر نکنید و هر قاعده و هر جمله پرسید: آیا این نیاز است؟ آیا این به شرکت من در دنیای رقابتی کمک می کند؟ اگر جواب منفی است آن را خط بزنید و دور بیندازید. اصلاً بهتر آن است که این دستورالعملها را با یک دستورالعمل انجام دهید عوض کنید.

چه نسبتی بین اندازه سازمان و موفقیت سازمان وجود دارد؟ آیا واقعاً به نظر شما کوچک زیباست؟
- درحالی که کوچک - برخلاف گفته شوماخر - لزوماً زیبا نیست، خیلی بزرگ نیز اغلب خیلی زشت است، در زمانه ای که مزیت در سرعت است. از شما چه پنهان من هنوز کتاب کوچک زیباست را نخوانده ام. علاقه من نبوده است. من مدتها طرفدار توانمندی شرکتهای بزرگ بودم. شاید بحث شرکتهای کوچک ابتدا در دهه 70 در شرکت قطعه سازی دانا مطرح گردید که مؤسس آن علاقه مند بود شرکتش کوچک باشد. شرکت الکتریکی امرسون نیز چنین بود. مؤسس آن علاقه مند به حفظ انرژی بالا بود لذا اندازه کوچک را دوست داشت. البته من بتــــــــدریج به کسب وکارهای متوسط و اندازه متوسط شرکتها علاقه مند شدم. این مسئله در اواخر دهه 80 روی داد که مثالهای بسیاری از شرکتهای موفق وجود داشت. بسیاری از شرکتهای بزرگ خود را به واحدهای تا 100 نفره تقسیم کردند.

مرز این کار کجاست؟ برخی 50 و برخی 600 گفته اند یعنی بین 50 تا 600 نفر.
- عده ای معتقدند که مدیران واحدهای کوچک باید به اسم، همه کارکنان و مشتریان اصلی خود را بشناسند. عده ای نیز معتقدند در واحدهایی در این حدود، شما واقعاً خود را جزیی از آن احساس می کنید و می بینید که اگر غایب باشید خلاء وجودی شما را همه احساس می کنند. این امر برای یک اجتماع سازمانی مهم است. البته تحقیقات بیشتری عدد جادویی 150 را نشان می دهد. جامعه شناسان از دهه 50 پی برده بودند که یک آستانه بحران در محدوده 150 تا 200 وجود دارد، یعنی بیش از این حد، مشکلات بروز می کند. کشفیات باستان شناسی نیز نشان داده است که دهکده های دوران نوسنگی یعنی 6000 سال قبل از میلاد مسیح، نوعاً شامل 120 تا 150 نفر بوده است. آنها دریافته بودند که وقتی تعداد نفرات از 150 نفر فراتر رود نمی توانند رفتار اعضا را کنترل کنند. اکنون نیز در عصر تولید انبوه و عصر فراتخصصی، ایده 150 نفر برای یک واحد یا یک گروه درست می نماید.

سازمانها همواره با تضاد و ناهمخوانی منافع فــردی و اهداف سازمانی روبرو هستند. چگونه می توان استعدادها و علایق شخصی را با راهبردهای سازمان هم جهت ساخت؟
- اول اینکه هر کار و فعالیتی را به صورت پروژه های سازماندهی کرد و به اعضا اجازه داد تا خود را در این پروژه ها درگیر کنند. این سبک ذاتی شرکتهای حرفه ای خدماتی و شرکتهای بزرگ است. برای شرکتی که کار خود را به صورت پروژه ای انجام می دهد محدودیتی در اندازه وجود ندارد. هر روز بر دامنــه شرکتهای سنتی که از این شیوه استفاده می کنند افزوده می شود.

دوم اینکه به افراد اجازه داد شود کارراهه شغلی را خود انتخاب کنند. اجازه دادن و تشویق کردن باعث می شود هرکس جایی برود که علاقه و اشتیاق دارد. من می خواهم به سخن پیتر دراکر که بر اهمیت کارکنان فرهیخته تاکید دارد چیزی بیفزایم و آن اینکه کنجکاوی و اشتیاق بسیار مهمتر از فرهیختگی و دانایی است. این را یک بار انیشتین نیز گفته بود: کارکنان کنجکاو و علاقه مند و مشتاق.

ایده 1000 نفر 1000 کارراهه شغلی که مطرح شده آیا همان ایده خودمدیریتی است؟
- وارن بنیس تعبیر خوبی دارد. او می گوید: بهترین کاری که یک رهبر می تواند برای یک گروه بزرگ انجام دهد آن است که به اعضا اجازه دهد تا عظمت خود را کشف کنند. عظمت گروه وقتی به دست می آید که هرکس درگروه، از رهبر تا اعضا، آزاد باشد تا بهترین تلاش خود را صورت دهد. می دانیدکه عصر تولید انبوه خیلی سریع به سرآمد. اقتصاد امروز مبتنی بر دانایی، قدرت تخیل، هوشمندی و استعداد است. چه می شد اگر می توانستیم یاد بگیریم که چگونه استعدادهای مختلف و غنی افراد یک مجموعه را تماماً مورداستفاده قرار دهیم. ایده 1000 نفر 1000 کارراهه شغلی از اینجاست.

پیتر دراکرنیز در سال 1992 نظیر این مطلب را در مقاله ای نوشت: ارتباط بین کارکنان فرهیخته و سازمانهایشان یک پدیده کاملاً جدید است. دردنیایی که موفقیت بستگی دارد به قدرت مغزی و هوشمندی، رشد خودمدیریتی افراد مسئله مهمی است و سازمانهــای خردورز سعی در پدیدآوردن زمینه های رشد فردی دارند.

ایده آل شما تیم های چابک و هوشمند و پاسخگو و عدم تمرکز قدرت است. در دنیای کسب و کار، چگونه می توان قدرت چابکی و ساختار سازمانی چابک را برای حرکت راهبردی سامان داد؟
- همانگونه که در کتابهایم گفته ام من توجه زیادی به شـــرکتهایی ندارم که از گردونه کسب و کار خارج می شوند. توجه عمده من به کشورهاست. حقیقت آن است که برای دستیابی به تعالی، شما باید محکم و باثبات و با پشتکار باشید. این بدان معناست که شرکتها باید ابتدا فعال، پرانرژی، جدی و کارآفرین باشند. پول بعد از آن خواهد آمد

یک سوال غیرمعمول. اگر وزیر خزانه داری بودید چه می کردید؟
- من فقط به دنبال مقدار زیادی انرژی در اقتصاد خواهم بود. دیگر برایم مهم نیست چه کسی می میرد؟آیا مایکـــــروسافت یا جنرال الکتریک وجود دارد یا نه؟این نقطه نظر من به عنوان یک اقتصاددان است. تا زمانی که این شرکتها کار بزرگ انجام می دهند و نقش فوق العاده خود را ایفا می کنند زنده اند. پس از آن زمانشان به سر می آید و باید اجازه داد بمیرند.
اگر فرض کنید به برخی دلایل عجیب، مایکروسافت فردا صبح وجود نداشته باشد، واقعیت آن است که افراد بسیار مستعدی که برای او کار می کرده اند ممکن است شغل جدید بهتری بیابند. این است که تفاوت نمـــی کند.
نقش خلاقیت و نوآوری فردی و سازمانی در این میان چیست؟
- خلاقیت آدمی منبع بی پایان اقتصاد است. نوآوری یک انتخاب نیست، ضرورت است. قلب کسب وکار، رشد و نوآوری است. نوآوری یعنی همه مامیکل آنژ هستیم. باید هر شغل را به یک کسب و کار تبدیل کرد و هر شاغل و مستخدم را به یک کسب و کارچی. یعنی یک واحد کسب و کار یک نفره. چگونه این اتفاق می افتد. با قدرت تخیل. هیچ عذری پذیرفته نیست در اینکه بزرگ نباشیم امروزه عصر سازمانهای مبتنی بر استعداد است. کارکنان یقه سفید آنگونه که ما می شناخته ایم مرده اند. دوران امنیت شغلی آنگونه که 3 یا 4 نسل اخیر می شناخته ایم به سر آمده است. این عصر، عصر کار در خانه است. اقتصاد فردا برپایه دانایی است. کارخانه فردا، خانه خواهدبود، برای کار فکری نه کار سنگین بلندکردن اشیاء. کار در کارخانه اغلب در قالب تیم های پروژه درجهت بهبود بهره وری، کیفیت، خدمت و فرایند انجام خواهدشد. استانداردهای طلایی نوین، یادگیری نوآوری، هوشمندی، خواستن و پذیرش تغییر دائم است.

فکرهای انعطاف پذیر مهمتر از ارتباطات انعطاف پذیر خواهندبود. چگونه می توان نوآوری کرد؟
- ساده است. با تمرکززدایی.
مشکل تمرکززدایی چیست؟
- اصلاً جواب نمی دهد. تمرکززدایی حقیقی معمولاً شدنی نیست.
راه حل چیست؟
- تمرکز زدایی نکنی نابود کنی نابودی یک سازمان آسانتر از تغییر آن است. باید بجای مدیریت عامل، مدیریت نابودکنندگی داشت. همانگونه که پیتر دراکر گفته «ما هنوز به دنبال کپرنیک سازمانهای نوین هستیم. فردا دنیایی به هم ریخته و آشفته خواهیم داشت که تخریب خلاق را دربردارد.

شما قائل به دو نوع سازمان از لحاظ نوآوری هستید. آنها کدام است؟
- در بازار آشفته، مهمترین مسئله در کسب و کار، نوآوری است و کلید نوآوری این است: چگونه می توانم بدانم، چه فکر می کنم... یا اول بپر بعد نگاه کن مشاهدات من نشان می دهد دو نوع شرکت وجود دارد: سازمانهای طــــرح گرا، سازمانهای نمونه گرا. سازمانهایی که فکر می کند، طـــــرح می ریزد و جــزئیات مشخصه های محصول را تعیین می کند. سازمانهایی که جرقه یک ایده را می گیرد. چیزهایی را بلافاصله سرهم و به سرعت آن را اصلاح می کند. شرکتهای HP و 3M فرهنگ نمونه سازی دارند. بسیار فرق است بین انجام دادن کاری برای بازار یا بودن جزئی از بازار. شرکتهایی که برای بازار کار می کنند به جمع آوری اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن و تولید طرحهای بازارپسند متکی هستند. شرکتهایی که جزئی از بازار هستند به دنبال کارکنان با تفکر غیرمعمول و کنجکاو و خلاق هستند و عرضه چیزهایی که قبلاً روی آنها کار نشده است.

شمــــــا منشا بسیاری حرکتها را یک رؤیا می دانید و اصولاً رؤیا را پدیدآورنده عملکردهای بزرگ معرفی می کنید. چگونه چنین چیزی ممکن است؟
- عملکردهای بزرگ و عالی نتیجه یک رؤیا هستند. آنها با یک رؤیا شروع می شوند و استمرار می یابند. برای فرایند تعریف مجدد یک کسب و کار، یک رؤیا ضروری است. برای یک دوره آموزشی و... هر چیز دیگر. من بر این باورم که هر عملکرد یا پروژه ای که متکی بر یک رؤیا نباشد برجسته نخواهدبود و به یاد نخواهد ماند. ممکن است بازدهی وجود داشته باشد، مفید باشــد و... اما بدون یک رؤیا نمـــی توان دنیــا را تکان داد. من سالی 75 سخنرانی می کنم. همه آنها با یک رؤیا شروع می شود و با یک رؤیا ختم می شود. من چنین شروع می کنم که خود را در یک سالن کنفرانس تصور می کنم که مقابلم 60 یا 6000 نفر نشسته اند. وقتی کارم تمام می شود از خود می پرسم آیا مطلبی که ارائه کردم درخور رؤیایم بود؟

شما از جامعه رؤیایی نیز سخن گفته اید. این چه جامعه ای است؟
- خورشید جامعه اطلاعاتی رو به غروب است حتی قبل از اینکه ما - خود و سازمانهایمان - را کاملاً با نیازهای آن تطبیق دهیم. ما در گذشته های دور به عنوان شکارچی زنـــدگی کرده ایم و دهقان، در کارخانه کار کرده ایم و اکنون در یک جامعه مبتنی بر اطلاعات زندگی می کنیم که سکه رایج آن رایانه است. ما مواجه با نوع پنجم جامعه هستیم: جامعه رؤیایی. محصولات آینده باید نیازهای دل ما را پاسخ دهند نه فقط عقل ما را. اکنون زمانی است که باید به محصولات و خدمات خود ارزش عاطفی بیفزاییم.

در کار و شغل چگونه می توان رؤیا داشت؟
- به نظر من تفاوت بین متوسط و عالی در هرشغل، داشتن تصور و رؤیا و دنبال کردن آن به منظور بازآفرینی مستمر و روزانه کار خود است. این خصلت در هنرمندان بزرگ وجود دارد که در هر اجرا فرصت تازه ای برای کسب تجربه در برخورد با یک رویکرد نو می یابند. آنها هر روز یک بازی نو را شروع می کنند و درمی یابند که چگونه باید آن را در آن روز اجرا کنند.

تغییرات نو به نو ثبات را از بین می برد. آیا بشر به ثبات نیاز ندارد؟
- تغییر دردناک است، باید افراد را کمک کرد تا با آن مواجه شوند. البته ما همه به ثبات در زندگی نیاز داریم. مدیران عاقل وقت زیادی صرف می کنند تا به کارکنان کمک کنند در وسط دریای طوفانی تجاری، ثبات یابند. تحقیقات روانشناسی نشان می دهد که ما انسانها به همان اندازه که به ثبات نیاز داریم به انگیزه و تحریک نیز نیازمند هستیم. پس نباید بخش اول یعنی دردناک بودن تغییر ما را وادارد که نمی خواهیم یا نمی توانیم و بخش دیگر فراموش شود. باید تغییر را همچون تنفس، طبیعی تلقی کرد.

عده ای می گویند زمانه درحال تغییر است.
- من می گویم همه چیز قبلاً تغییر کرده است. فردا اولین روز انقلاب توست.
عده ای می گویند ما نیاز به تغییر داریم.
- من می گویم ما هم اینک به انقلاب نیاز داریم.
شما افراطی هستید.
- من واقع بین هستم.
عده ای به دنبال انگیزه هستند.
- ما یک رؤیا نیاز داریم، بلکه رؤیاها.
عده ای به دنبال افراد خوب هستند.
- ما استعـــــدادهای خارق العاده و عجیب می خواهیم.
عده ای می گویند بهبود مستمر.
- من می گویم جهش و بازآفرینی قدرت تخیل.
زبان شما سخت و طاقت فرساست...
- زمانه سخت و طاقت فرساست