هیچ نظام مراقبت بهداشتی همچون جزیره ای تنها نیست-قسمت اول

چند سال پیش یکی از کارکنان مایکروسافت را به خاطر سکته قلبی مختصر مادرش، به نزد خانواده در ایالتی دیگر فراخواندند. پس از بهبودی مادر، آن کارمند تصمیم گرفت تا وی را با خود به شمال غرب بیاورد و نگهداری کند. مادر بسیار بهتر شده بود ولی دیگر هرگز به حال نخست برنگشت و هر از گاهی می بایست در بیمارستان بستری شود.

رخدادهای دو سال آخر زندگی مادر و آن چه بر او گذشت، نشانگر چگونگی وضعیت مراقبت های بهداشتی در مانی در ایالت متحده است. رسیدگی به این خانم در همه زمینه ها، از جمله چند گونه در مان تازه در سه بیمارستان مختلف توسط ده- دوازده پزشک در دو ایالت جداگانه، خیلی خوب بود. با کاهش توان بدنی این مادر، خانواده متوسط او توانستند که امکانات مناسب بیشتری برای وی فراهم سازند. سازمان مراقبت های بهداشتی و نیز بیمه شخصی خانم، بخش عمده هزینه ها را می  پرداخت و خانواده هم سهمی را ادا می کردند. پزشکان و پرستاران فراوانی که با این بیمار سر و کار داشتند، همگی خبره و مهربان بودند. احترام این زن تا فرارسیدن مرگ در خواب به خوبی رعایت گردید.

با این همه، نظام را باید بسیار نارسا ارزیابی کرد؛ هنگامی که این خانم بیمارستان را در شهر خود ترک کرد تا به شهر فرزندش در شمال غرب کشور منتقل شود، به دلیل قطع ارتباط وی و پزشک معالج، مقدار داروی مصرفی را به هنگام پایین نیاورد. مصرف بیش از اندازه دارو، سبب شد تا بیمار را در سیدن به مقصد بی درنگ به بیمارستان ببرند. به دلیل همراه نبودن پرونده و پیشینه درمانی، در بیمارستان تازه هم ناچار چندین آزمایش و عکس برداری پرهزینه انجام گرفت. یک سال بعد هم به هنگام درمان در یک بیمارستان دیگر، همین مسئله رخ داد و هزینه سه هفته اقامت این بانو در بیمارستان که هیچ گونه جراحی و یا درمان ویژه ای هم نداشت به 25000 دلار رسید.

پزشک ترخیص کننده خانم از بیمارستان وی را به اشتباه به جای بیمار دیگری گرفت و با تلفن به بیمارستان خبر داد که اقامت اخیر این خانم استفاده غیر مجاز از نظام درمانی بوده است. این جریان درست یک هفته پیش از فوت مادر کارمند ما به وقوع پیوست.

به رغم این که خانواده مورد نظر در گزینش برنامه های بیمه و نیز روشن کردن دوره های بستری شدن مادر، از خدمات وکیل کاردانی استفاده می کردند، همکار ما و همسرش ناچار شدند تا بارها به سازمان های گوناگون رفت و آمد کنند یا ساعت ها وقت خود را با تلفن کردن به ایشان هدر دهند. حل این رخداد یک سال به درازا کشید تا آن ها توانستند آخرین بیمارستان را از صدور صورتحساب و اخطارهای پیاپی در خصوص خدماتی که بهای آن کامل پرداخت شده بود، بازدارند.

چون در این قضیه شماری از بیمارستان ها، پزشکان، درمان گاه ها ، داروخانه ها، مراکز مراقبت های بهداشتی و پاره ای دیگر از سازمان های خصوصی درگیر بودند، حجم کارهای کاغذی باورنکردنی بالا رفت.به گفته کارمند ما در دوران نگهداری از مادر، هر ماه جندین سانتی متر کاغذ دریافت می کردیم. اداره کردن این گونه کاغذ ها خود به یک خبرگی و دقت ویژه ای نیاز دارد. فرم های سازمان مراقبت های بهداشتی چنین اند: اگر صورتحساب ها را مستقیم به سازمان خواهید فرستاد، فرم آبی را پست کنید. اگر از طریق سازمان باید به بخش خصوصی برود، فرم زرد رنگ – اگر در فرم اشتباهی وجود دارد، فرم سرخ رنگ . چنان چه هیچ اشکالی وجود ندارد، فرم سبز را تکمیل و ارسال دارید تا چک شما فرستاده شود.

حال به شمار لشکری بیاندیشید که بایستی این همه کاغذ را بررسی و دوباره اقدا م نمایند. در برابر هر پزشک و یا پرستاری که به بیمار یاد شده خدماتی داده اند، یک گروه صورتحساب نویس، پیگیر، و حسابداری، قرار دارند. خوب که بنگریم، همانند لشکرکشی های دوران کهن می باشد و تدارک کار از خود حمله دشوارتر است. بسیاری از کارشناسان خبره، هزینه کارهای کاغذی نظام بهداشتی ایالت متحده را 20 تا 30 درصد بودجه تریلیون دلاری کشور تخمین می زنند. این هزینه در بیمارستان ها بین 40 تا 50 دصد است. هر هفته بستری شدن در بیمارستان ، دست کم یکصد برگ کاغذ و سند تولید می کند. سالانه 13 درصد از یک تا دومیلیارد دلار صورتحسابی که بیمارستان ها صادر می کنند، به علت اشتباه حساب برگشت داده می شود.

پیچیدگی ها و کارهای کاغذی در  کنار کوشش برای بالابردن کیفیت در صنعت مراقبت های بهداشتی-درمانی ، باز هم بالاتر می رود. پزشکان طرف قرارداد بیمه ها آن چنان د رمیان کاغذهای دریافتی – ارسالی غرق می شوند که نگرانند مبادا این کارها ایشان را از وظیفه اصلی رسیدگی به بیمار بازدارد.

بسیاری از مراکز بهداشتی – درمانی، اینک نیاز به نظام آسان تر و کارآمدتری را سخت احساس می کنند. نظام بهداشتی درمانی تنها 2 تا 3 درصد از درآمد خودرا در زمینه فناوری اطلاعات خرج می کند – آمار صنعت بانکداری، 15 درصد را نشان می دهد. نظام بهداشتی درمانی در بهره گیری از فناوری پیشتاز می باشد. ولی پیشرفت تنها در زمینه تشخیص بیماری ها وپژوهش های علمی است – در خصوص جریان روند اطلاعات، بسیار کم سرمایه گذاری می شود.

در ایالات متحده هم اکنون وضعیت برا ی روی آوردن به فناوری اطلاعات در بخش پزشکی هم فراهم شده است؛ دولت قانونی گذرانده است که چگونگی جابه جایی داده ای مالی و اداری – از جمله سابقه پزشکی رایانه ای افراد- را استاندارد و یکسان خواهد نمود. چندین سازمان بر روی استاندارد کردن و تبادل اطلاعات پزشکی در سراسر کشور کار می کنند. گروه کاربران خدمات بهداشتی- درمانی مایکروسافتMS-HUG(Microsoft Healthcare Users Group) یکی از ساده ترین نظام ها و ابزار کاربردی را با کمک ویندوز معمولی و شبکه اینترنت عرضه خواهد کرد.

اداره کردن بهتر اطلاعات در سازمان های پزشکی در آینده از اهمیت بیشتری برخوردار می شود. پار ای از سازمان ها می بینند که بیماران نمی توانند بیش از این در انتظار بمانند و صمیمانه رهبری گروه ها را به دست گرفته اند.آن ها دریافته اند که برپا ساختن یک نظام عصبی دیجیتالی در همه زمینه های بهداشتی – درمانی: فوریتهای پزشکی، پیگیری وضع بیماران د ربیمارستان و خانه، و آزمایش ها و تجزیه و تحلیل های دراز مدت و مانند این ها، بسیار کارساز و ضروری است.

آموزش مدیریت استراتژیک: قسمت سوم

الگوی جدید سازمان دهی

دستورالعمل سازمان های حرفه ای در اواخر دهه ی 80 و اوایل دهه ی 90 و تا حال خاضر به صورت روز افزونی به محور واقعیت های زندگی سازمانی شکل گرفته است . سلسله مراتب ها به جای افزایش بهره وری یا کیفیت بهتر محصولات و خدمات موجب افزایش هزینه ها می شود و شمار زیادی از مدیران میانی و رده پایین عامل افزایش هزینه ها هستند.

تاثیر اجتناب ناپذیر فناوری اطلاعات در الگوی جدید سازمانی قابل توجه است . این فناوری مدیران را قادر می سازد که بیش از هر زمان دیگر به گونه ای موثر ارتباط برقرار کنند.

الگو های جدید سازمان دهی

الگوهای جدید سازمانی یک شبه به وجود نیامده اند بلکه حاصل یک سلسله مطالعات وبررسی دانشمندان مختلف در این زمینه بوده است.

1- الگوی سازمانی برنز و استالکر  سازمان های ارگانیک :

                                                                             الف) تاکید بر شبکه

                                                                             ب) آرمان و ارزش های مشترک

                                                                             ج) کار تیمی

- سازمان های برگ شبدری

3- سازمان های فدرال

فدرالیسم عبارت است از گرو ههای مستقل گه تحت یک پرچم واحد به هم می پیوندند و دارای برخی جنبه های هویتی مشترک است. فدرالیسم به دنبال بزرگ شدن از طریق کوچک نگه داشتن است.

ویژگی های سازمان های جدید

1-    سازمان های نو انعطاف پذیر هستند.

2-    سازمان های نو سلسله مراتب ندارد.

3-    سازمان ها ی نو متکی بر مشارکت هستند.

4-    اساس سازمان های نو پیرامون شبکه شکل می گیرند.

5-    سازمان های نو خلاق و کارآفرین هستند.

6-    موتور محرکه ی سازمان های نو اهداف سازمان است.

7-    سازمان های نو از IT به عنوان منبع کلید استفاده می کنند.

مقایسه تطبیقی مدیران

نوع مدیران         نگرش به	مدیران گذشته نگر	مدیران حال نگر	مدیران آینده نگر	مدیران آینده ساز
سازمان	زندان	محل معاش	کاخ آرزوها	خانه نشاط و زندگی
نیروی انسانی	هزینه	بدهی	دارایی	سرمایه
سبک مدیریت	مطلق استبدادی	اقتضایی	استراتژیک	مشارکتی
محورکار	بخشنامه سالاری	کارمند سالاری	تیم سالاری	کارآفرین سالاری
تعامل با محیط	تسلیم ابزار : QC	تطبیق ابزار : TQM	تحول ابزار: بهبود سازمانیOD	تغییر و تحول ابزار : IT+OD
کانون توجه	بالادست در سازمان (برای حفظ خود)	فرودست در سازمان (برای حفظ خود در سازمان)	رقیب در بازار (برای پیشی گرفتن از رقیب و نابود کردن آن)	مشتری ( در هر جایی برای کسب رضایت وی)

تغییرات در عصر IT

در به وجود آووردن سازمان ها ی جدید منبعی که بزرگ ترین نقش را به عهده دارد فناوری اطلاعات است. پژوهشی که کالج مدیریت هنلی در مورد بیش از 200 مدیر عالی رتبه انجام داده است گویای این واقعیت است که مدیران سطح بالا اغلب نسبت به اهمیت استراتژیک IT در سازمان هایشان در ک درستی ندارند.

BPR:موضوعات کلیدی BPR

موضوعات کلیدی BPR و تحولات آن برای تجارت الکترونیکی

در این جا به شیوه ی پرسش و پاسخ، با یک مرور در مفاهیم و جنبه های تحولBPRبرای تجارت الکترونیکی آشنا می شوید . ابتدا با یک بررسی (با دید کسب تجربه و آشنایی )در اولین موج    

در اواسط رهه 1990 با موضوعات کلیدی آن آشنا می شویم . سپس به تحولاتBPRدر دومین  موج آن یعنی اواخر دهه 1990

بمنظور آشنایی بیشتر با سمت و سوی تحولاتBPR برای تجارت الکترونیکی پرداخته می شود.

موج اول و دومBPR     

همانطور که قبلاً اشاره شدBPRدارای مراحل توسعه و تحول مختلفی است که در اوایل دهه 1990 آغاز گردید . در آن زمان اولین موجBPR با تاکید بر کاهش قیمتها و مختصر و میانبر کردن فرآیند ها در شرکتها آغاز شد . در ادامه ترکیبی از موج دومBPR از اواخر دهه 1990 با تاکید بر طراحی مجدد فرآیندهای خرید و فروش برای هماهنگی بیشتر با شرکتهای همکار در حلقه های قبل و بعد از تولید پدید آمد .این موج بر پایه اینترنت تعریف شد و موجب تقویت مدیریت دانش مرتبط با فرآیندهای تجاری گشت. ضمنا انگیزه ای برای تلاش بیشتر جهت انتقال به فضای تجارت الکترونیکی شد . جدول قبل در همین فصل مقایسه مشخصات این دو موج را با هم نشان می دهد .

مشخصات کلیدیBPR آنچه از موج اول می توان آموخت

برای آگاهی از این دسته از مشخصات کلیدی مباحث در سه موضوع زیر ارائه می گردد و سپس به تفصیل پرداخته می شود :

1. حوزه BPR موفقیت یا شکست .
2. متدولوژیهایBPR و فن آوری اطلاعات
3. مردم چه نقشی در BPR دارند.

1- حوزه BPR موفقیت یا شکست آن

   محدوده یک پروژه BPRچیست ؟

مخدوده یک پروژه BPR از یک پروژه کوچک تا بزرگ در تغییر است . این حوزه از محدوده بخشی از یک سازمان تا یک سطح ملی در تغییر است.

·     طراحی مجدد یک فرآیند خاص در یک بخش از سازمان مانند فرآیند خرید برای یک کارخانه موتور سیکلت سازی (محدوده   بخشی از یک سازمان است).

·     طراحی مجدد یک فرآیند در سطح یک شرکت مانند اجرای یک محصول جدید با استفاده از تمام امکانات خط تولید فعلی (محدوده BPR کل یک سازمان است ).

·     طراحی مجدد یک فرآیند استراتژیک مدیریت ارتباط با چند سازمان همکار که محدوده آن به چند سازمان بر می گردد مانند همکاری مشتری در تهیه مواد اولیه در شرایط نوسان بازار (محدودهBPR در سطح همکاری چندین سازمان است ).

·     طراحی مجدد یک فرآیند عمومی که بر فعالیت اقتصادی در سطح کشور اثر می گذارد مانند طراحی مجدد حمل و نقل بین المللی در کشور سنگاپور (محدودهBPR یک کشور است).

در حالیکه فلسفه BPR کمک به اهداف استیابی به توسعه های بسیار بزرگ از طریق تغییرات اساسی می باشد اما این انتظار اغلب در فاز طراحی باقی می ماند و به اجرا ختم نمی شود.تغییرات اساسی مورد نظر در مرحله طراحی اغلب به دلیل برخورد با مشکلات و نا هماهنگی در همان آغاز مرحله اجرا فروکش می کنند. پروژه های روان سازی فرآیندها برای بهره وری بیشتر تا ابداع فرآیندهای جدید که کل عملیات تجارت را به فضای اینترنت و شبکه ها منتقل می کند همه به عنوان     شناخته میشود .درسال 1994دراوج رونق مفاهیم BPR یک جوک رایج شده بود که هر پروژه ای که پول آن ازطریق مدیریت ارشد تامین شود یکBPR است از نظر هزینه در دیگر کشور ها کوچکترین پروژه های BPR حداقل ده ها هزار دلار و بزرگترین انها حدود ده ها هزار دلار هزینه دارند چنانچه سرمایه گذاری عظیمی در زیر ساخت های BPR مورد نیاز باشد این هزینه ها بسیار بالا تر از این هاست البنه مهمترین توجیه این هزینه ها اطمینان از اثر بخشی  BPR در به ثمر نشستن دیگر هزینه ها ی فناوری اطلاعات وتحول سازمانی است بالا ترین هزینه ی اجرای      همراه با دیگر سرمایه گذاری ها اجرای زیر ساخت ها مربوط به نیروی دریایی آمریکا ست که حدود 7  میلیارد دلار برآورد شده است .

مدت زمان مرحله ی طراحی مجدد فرآیند ها در قالب پروژه های    در سازمان های بزرگ بین شش ماه تا یک سال به طول می انجامد . پس از این مرحله اجرا و تغییرات اساسی در سازمان به حدود یک تا 5 سال زمان نیاز دارد برای مثال زمان لازم برای اجرای نتایج پروژه طراحی مجدد فرآیند سفارشات در یک شرکت تجاری در زمینه تجهیزات ارتباطی که در 120 کشور جهان فعال است حدود هفت سال بر آورد شده است . پروژه های کوچک    که برای یک فرآیند خاص در یک مکان جغرافیایی اجرا می شوند ممکن است طراحی انها چند هفته و اجرای پیشنهادات تنها چند ماه طول بکشد .

با توجه به روشهای جدید و استفاده از نرم افزار های ویژه درBPR 

مرحله طراحی ها بسیار سریعتر انجام می گیرد  اما مرحله اجرا هنوز زمان بر است . امیدواریم در آینده این دوره نیز کوتاه گردد. باید توجه داشت که فشار جدید در شرایط اقتصاد دیجیتالی و زمان های اینترنتی برای انتقال به تجارت الکترونیکی موجب فشار بیشتر برای سرعت عمل در اجرای پروژه های BPR شده است .

دلایل عمده برای اجرای BPR چیست ؟

در موج اول BPR تاکید بیشتر روی کاهش قیمت ها و کوچکتر کردن فر آیند ها بود . در این عصر    توسط علائم و نشانه هایی که موجت ترس از ریسک یا زحماتی همراه با موانعی به شرح زیر بود روبرو گشت :

کاهش سودها در نتیجه کاهش قیمتها توسط رقبای بین المللی ؛

هزیته های سر بار که نسبت به درامد ها از رشد بیشتری برخوردار بودند ؛

رقبای چابک و سریع با زمان تولید کوتاهتر؛

شرایط اقتصادی راکد که نیاز به جستجوی بازارهای جدید بود ؛

مشتریهای ناراضی .

BPR در این دوره با انتقادات منفی روبرو بود و کمتر مورد استفاده قرار گرفت .در امریکا این دوره همزمان با رکود شدید اقتصادی بود . با اتمام دوده رکود و تحرک جدید شرکتها برای توسعه و رشد اهمیت BPR جایگاه خودش را پیدا کرد اما این بار توجه اصلی بجای کاهش قیمت ها ارزش افزوده بیشتر برای مشتری و ایجاد فرصتهای جدید بود.

همراهی BPR با ارمانهای سرعت رشد و توانمندی رقابت کارایی آن را بیشتر می کند . فن آوری جدید BPR موجب ابداع روشهای جدید توزیع محصولات و خدمات از طریق مهندسی مجدد فرآیندها شد برای مثال تقاضای وام تنها می تواند از طریق یک تماس تلفنی و تصویب ان طی 15دقیقه انجام گیرد فرآیند توسعه و تغییرات خط تولید برگزاری جلسات تصویری راه دور و انتقال ایده های جدید طراحی  به  CAD/CAM میتواند همزمان رخ دهند . همزمان با مطالعه مشخصات محصول و مقایسه ان با سایر مارکها و ارتباط سریع با سایت رقبا در اینترنت می توان فرآیند سفارش کالا را دگرگون و به رضایت مشتری ختم  نمود . غیر از اینها سناریو های بسیار دیگری وجود دارد که از طریق   می توان تغییرات شگرف و رویایی برای ایجاد ارزش افزوده بیشتر را به واقعیت تبدیل نمود

BPR: نمونه سوم

نمونه سوم: تغییر مدیریت دانش مربوط به فرآیند(BPR از طریق طراحی مجدد مدیریت دانش)

شرکتStorage Dimension تولید کننده نوعی دیسک رایانه ای و سیستم های عظیم نگهداری اطلاعات رایانه ای برای شرکت ها و سازمان های دارای شبکه های عظیم محلی و بین سازمانی جهت حفظ داده های حساس و مهم طراحی شده اند. مشتری های این شرکت از نوع صنایع و سازمان های متمرکز روس اطلاعات هستند که با داده ها و اطلاعات خود زنده و یا با همین ابزار از بین می روند. این مشتری ها از قبیل شرکت های خطوط هوایی، خدمات مالی و فروشگاه های زنجیره ای خرده فروشی می باشند. نکته مهم و ضروری در کار این شرکت این است که ان ها بایستی به نیازها و مشکلات فنی مشتری های خود در یک چشم به هم زدن پاسخ دهند. پیچیدگی کار این شرکت در تنوع سیستم ها ی تولیدی این شرکت بایستی با آن ها سازگار باشند. با هر تغییر سخت افزاری و نرم افزاری به ویرایش های جدید، محصولات این شرکت هم بایستی به سرعت با این تغییرات سازگار گردند؛ در نتیجه ی این تغییرات، حداقل هر 90 روز یک مورد تغییر در تقاضای شرکت های مشتری برای شرکت Storage Dimension پیش می آید.

با توجه به این شرایط، شرکت از یک استرتژی مناسب جهت پاسخگویی به موقع و مطلوب به مشتری های خود استفاده می کرد، اما با تحولات جدید و لزوم سرعت بیشتر در پاسخگویی به مشکلات و سوالات مشتری ها، هم چنین پراکندگی جغرافیایی مشتری ها ی جدید از سراسر دنیا، دیگر سیستم موجود جوابگوی رقابت با شرکت های همکار نبود. لذا مدیریت شرکت لزوم طراحی یک سیستم جدید را در شرکت خود اعلام نمود. به همین منظور فرآیند های پشتیبانی مشتری مورد بازنگری و طراحی مجدد قرار گرفت تا در شرایط جدید بتوانند در پاسخ به نیازهای مشتری ها سریع تر عمل کنند.

بیشتر توجه طراحی مجدد در این شرکت، حول محور سیستم دانش و مدیریت آن در اطراف فرآیند پشتیبانی مشتری بود. جمع آوری دانش جدید از طریق ارتباطات سیستماتیک با مشتری یکی از راه حل ها بود؛ به نحوی که با یک مدل هوشمند و بدون فوت وقت مشکلات کشف می شد و راه حل آن ارائه می گردید.

با این شیوه ظرفیت ایجاد دانش در فرآیند خدمات مشتری به سرعت رو به افزایش گذاشت . برای این منظور از سیستمTech Connect  استفاده شد . این سیستم بر پایه معماری دانش و توسعه در نتیجه تعامل با کاربران استوار بود.جریان باز خور در این سیستم دینامیک است و تمام مشکلات و راه حلهای ارائه شده از طریق گزارشهای جانبی تجزیه تحلیل می شوند . همانطور که مسائل توسط متخصصین ارزیابی و پشتیبانی می شوند ،نتایج کار مهندسین توسعه سیستم و مشتریها در اسناد مربوط به راه حلها و مدیریت دانش گنجانده شده و دانش جدید تولید می شود.بعنوان نتیجه ،راه حلها به طور منطقی و سریع و همزمان در اختیار کار شناسان شرکت و مشتریها قرار می گیرد .راه حلعا دقیق ،جدید و بر اساس آن آخرین تجربیات است . با طراحی و اجرای سیستم جدید ،حدوداً 200 عنوان اطلاعات جدید در هفته تولید و در سیستم فعال شد. اکنون این سیستم دارای 35000 صفحه اطلاعات از رویدادهای مرتبط به کار و خدمات شرکت است. مجمو عاً 1700 مدارک مربوط به راه حلها به صورت دیجیتال در دسترس است . از آنجا که حدود 80 درصد از تماسهای مشتریها تکراری است پاسخ به آنها و ارائه مستندات و راه حلها ظرف چند دقیقه انجام می گیرد . یکی دیگر از مزایای سیستم Tech Connect مرتب سازی اتوماتیک اسناد اطلاعات بر پای بیشترین کاربرد آنهاست. این موجب کمک به مشتریهایی است که تجربه کمتری در جستجو و سوال فنی دارند .چرا که این کاربرای به طور عادی با راه حلهایی روبرو می شوند که به ترتیب بیشترین سوال و نیاز مجموعه مشتریهای شرکت را تشکیل داده اند . جالب اینکه این مرتب سازی اطلاعات  و ساختار سیستم ،مرتباً با اطلاعات جدید و گردش اطلاعات ،تعییر و بهنگام می شود .

سیستم  Tech Connect  از طریق ایجاد تقریبا بدون تاخیر دانش جدید بر اساس تجزیه تحلیل و تجربه کارشناسان شرکت Storage Dimensions و تماسهای مشتریها موجب تغییر مدیریت دانش مربوط به فرآیند خدمات مشتری گردید .این سیستم موجب تحرک بیشتر دست اندر کاران خدمات مشتری از طریق آمورش و آشنایی با مشکلات جدید مشتریها شد. عملا این سیستم موجب تولید دانش جدید در فرآیند مشتری و هم چنین آموزش پذیری موثر کارشناسان و کارمندان مربوطه در شرکت شد. بعلاوه روش تماس مشتری با شرکت نیز تغییر کرد .دیگر  نیاز به ارتباط پلکانی یا پیچ در پیچ برای تماس با مجرب ترین شخص در سازمان نیست بلکه با کمک سیستم Tech Connect افراد با تجربه فنی کمتر هم می توانند تاثیر و نقش بیشتری در خدمات مشتری ها داشته باشند. ایجاد سیستم Tech Connect در شرکت Storage Dimensions اولین و مهم ترین گام د رطراحی مجدد فرآیند خدمات مشتری به حساب می آید.

با  توجه به سه نمونه طراحی مجدد اشاره  شده در این جا، خواننده به راحتی به اختلاف سن نگرش طراحی مجدد فرآیند ها و نقش IT در بهبود و توسعه فعالیت ها  پی می برد. جزیات بیشتر اصول و روشهای BPR برای تجارت الکترونیک در ادامه ی همین فصل ارائه خواهد شد.

BPR: نمونه دوم

نمونه ی دوم: تغیر جریان اطلاعات مربوط به فرآیندها(BPR از طریق طراحی مجدد جریان اطلاعات)

شرکت صنایع مارشال نیز ازدرآمد 1.3 میلیارد دلاری از طریق توزیع و تولید قطعات الکترونیکی در آمریکا برخوردار است. این شرکت بیش از 125 هزار قطعات مختلف الکترونیکی مربوط به 100 فروشنده اصلی یا سازنده ی آن ها در امریکا و ژاپن زرا بین حدود 30 هزار مشتری سازمانی خود توزیع می کند. شبکه توزیع این شرکت دارای 38 نمایندگی فعال فروش و توزیع همراه با سه مرکز پشتیابنی و توزیع در شمال امریکا است.

در سال های پس از 1990 چشم انداز فعالیت های این شرکت شروع به تغییر نمود. مشتری های عمده فعالیت های خود را به سطح جهانی توسعه داده و نیاز به منابع جهانی داشتند. رقابت بر مبنای زمان موجب کاهش دوره ی زمانی تولید و پاسخ سریع تر از سوی توزیع کننده ها گشت. یک نکته ی قطعی در این شرایط ،اشتراک سریع اطلاعات در مجموعه ی ارتباطات بین  سازمانی به نام مدیریت حلقه ی تامین(SCM) و بهبوى موثر هماهنگی ها بود. اکنون با استفاده از فناوری اطلاعات و دسترسی سریع و راحت تر به شبکه ها این مشکل قابل حل است.

شرکت صنایع مارشال به یک نیاز و از سوی دیگر یک فرصت برای طراحی مجدد فرآیند های خود رسید. هدف این شرکت تغییر جریان اطلاعات مربوط به فرآیند ها و استفاده از مزایای جدید it بود.

یکی از سیاست های شرکت صنایع مارشال، تغیر جریان اطلاعات مربوط به فرآیند ها و استفاده از  IT و Web بود که به طراحان سیستم ابلاغ گردید. شرکت فرآیند های ارتباط بین سازمانی با شرکت های تولید کننده و فروشنده از یک طرف و عوامل بازاریابی و فروش از سوی دیگر را از طریق IT بهبود بخشید. ضمنا طراحی مجدد فرآیند ها هم طبعا تغییر می کرد.

شرکت اقدام به تمرکز اطلاعات مورد نیاز در این سیستم در شبکه اینترانت خود نمود. این اطلاعات به نحوی بود که 400 نماینده و ویزیتور فروش را می توانست به خوبی پشتیبانی کند. تمام نمایندگی های توزیع خود را به رایانه های قابل حمل مجهز نمودند. این افراد در هرلحظه می توانستند وضعیت انبارها و مشخصات کالاها، قیمت ها، زمان در دسترس بودن، ارتباط با پرسنل، هکاهنگی با پروژه ها و نمایش اطلاعات کالاها را از طریق دستگاه رایانه ی خود انجام دهند. نقش کلیدی اینترانت شرکت صنایع مارشال، جامع بودن آن بود. به گونه ای که شبیه یک دایرة المعارف جامع بازاریابی عمل می کرد. این سیستم شامل 2500 گزارش مختلف از جزییات دقیق فروشنده ها و خطوط تولید کالاها بود. این اطلاعات نیاز مهندسی مصرف کننده ها و خریداران خود را به خوبی تامین می کرد. به علاوه، چنان چه یک مشتری می خواست نیازهای خود را هم زمان از صنایع مختلف خریداری کند، ویزیتور شرکت می توانست از طریق شبکه ی اینترانت مارشال، محصولات شرکت های مختلف را در اختیار وی گذاشته و خدمات مفیدی ارائه کند. این سیتم اطلاعاتی ضمنا محصولات جدید، برنامه ی توسعه و تحقیقات کلیدی و جزئیات تبلیغی را در اختیار نمایده ی فروش قرار می داد.

این سیستم اطلاع رسانی تقریبا و نزدیک به زمان واقعی بود و مرتب در حال افزایش سرعت انتقال اطلاعات، دقت و حجم اطلاعات بودند. گرچه عملیات فروش و بازاریابی شبیه قبل به صورت فیزیکی در محل مشتری انجام می شد، اما جریان اطلاعات موجب نتایج کاملا متفاوت نسبت به قبل شد.

علاوه بر این روش، شرکت صنا یع مارشال اقدام به طراحی یک سایت تجاری در اینترنت و ارئه کلیه ی اطلاعات فروش و محصولات خود در آن نمود؛ به نحوی که از طریق این سایت امکان سفارش مستقیم و فروش کالا . ارتباطات الکترونیکی نیز وجود داشت. این سایت شامل 170 هزار کد کالا و آخرین قیمت از 100 فروشنده و سازنده قطعات بود. تعداد بازدیدکنندگان از سایت، بالغ بر یک میلیون در هفته از 60 کشور مختلف ارزیابی شد. در این سایت ضمنا از تبلیغات فروشنده ها و تولید کننده های مختلف نیز استفاده می شود. از طریق این سایت می توان در خواست نمونه قطعات، سفارش خرید و پیگیری انجام سفارشات را اقدام نمود. در کنار ارائه اطلاعات با ارزش به مشتری ها، این سایت اخبار جدید و ارتباط با سایر منابع تولید و فروش در حلقه ارتباطی بین شرکت های مرتبط را نیز در اختیار بیننده های سایت قرار می دهد.

همانطور که مشاهده شد، BPR در این جا از طریق تغییر جریان اطلاعات انجام گرفت و نتایج بسیار مهیج و راضی کننده ای به همراه داشت.

BPR: نمونه

نمونه ی اول: ترکیب فرآیندها و ساختار جدید(BPR از طریق طراحی مجدد ساختار)

شرکت L.L.Bean یکی از بزرگترین شرکت های توزیع کننده کالاهای ورزشی در آمریکاست که از طریق کاتالوگ سفارش می پذیرد. در سال 1996 و به برکت اجرای پروژه ی BPR کل فروش این شرکت 1.2 میلیارد دلار از محل توزیع 16000 قلم کالای ورزشی متفاوت و از کانال 24 کاتالوگ متفاوت حاصل شد. این شرکت دارای 3100 نمایندگی فروش است. 80 درصد از کل سفارشات سال 96 در این شرکت از طریق تلفن و بقیه از طریق نامه و فاکس بود. تعداد سفارشات تلفنی بالغ بر 14 میلیون مورد و میانگین هر روز 50 هزار بود که در اوج فعالیت فصلی به حدود 150000 سفارش روزانه می رسد. این شرکت در سال حدود 12 میلیون بسته کالا برای مشتری های خود ارسال می کند.

وضعیت شرکت قبل از این بسیار کم تحرک و ناامید کننده بود. با توجه به فشردگی رقابت ها و برخی ضرورت ها در تغییر استراتژی ها، وضعیت مورد اشاره در پی یک سری تغییرات خصوصا در پی اجرای یک پروژه ی BPR بدست آمد. وضعیت شرکت L.L.Bean در سال 1994، یعنی دوسال قبل از تغییرات مورد اشاره، به شرح زیر بود:

1-        درآمد سالانه 210 میلیون دلار

2-        پرسنل زیاد برای انجام سفارشات

3-    انجام سفارشات در دوره های 12 ساعته بود؛ یعنی کلیه سفارشات پس از هر 12 ساعت جمع آوری و از طریق شبکه رایانه محلی به بخش جمع کننده سفارشات ارسال می گشت.

مرکز جمع آوری سفارشات متشکل از انبارها ی بسیار بزرگی بود که کارمندان مربوطه برای هر سفارش به قفسه های متعددی رجوع می کردند تا هر سفارش را کامل کرده و هر 25 سفارش را برای بسته بندی و ارسال به بخش توزیع هدایت کنند. این روش بسیار کند و برای پرسنل خسته کننده بود. تا این که براساس یک طرح جدید بر مبنای طراحی مجدد فرآیندها(BPR) سرعت کار بسیار سریع شد؛ به نحوی که شرکت را قادر به افزایش 600 درصد در فعالیت ها و نهایتا در آمد خود نمود.

براساس روش جدید، هیچ سفارشی تا نوبت 12 ساعته باقی نمی ماند. به محض دریافت هر سفارش، رایانه آن را مستقیما به بخش انبارهای جمع کننده سفارشات ارسال می کرد. در این روش، هر سفارش از طریق فناوری اطلاعات(IT) به اقلام تشکیل دهنده آن سفارش تقسیم می شود. لیست هر مجوعه اقلام سفارشی به یک بخش ویژه در انبار ارسال می شود و هر جمع کننده تنها یک سری کالاها را جمع آوری کرده و روی یک تسمه نقاله نصب شده در انبارها می گذارد. این تسمه نقاله دارای سنسورهای ویژه ای است که بارکد روی اقلام را به طور خودکار می خواند و آن ها را براساس شماره سفارش مستقیما به بخش بسته بندی و سپس توزیع، هدایت می کند. با این روش L.L.Bean می توانست در مدت 24 ساعت تمام سفارشات دریافتی را بسته بندی و ارسال نماید.

تغییر اصلی در این روش، تبدیل فرآیند دوره های 12 ساعته به یک سیستم تمام وقت و بدون وقفه به صورت موازی و به کمک IT  بود. فناوری اطلاعات در این فرآیند عبارت از سیستم دریافت اطلاعات سفارش و انتقال آن به شبکه ی داخلی، تفکیک اقلام هر سفارش، سخت افزار و نرم افزار جهت بارکدها و سنسورها بود. علاوه بر این ها، فعالیت های دیگری از قبیل مرتب سازی اقلام در انبارها، برداشتن کالاها از قفسه ها به تسمه نقاله، حرکت کالاها روی تسمه نقاله ها، بسته بندی و ارسال هر سفارش بود که موجب طراحی مجدد فرآیندها به یک روش ممکن و موثر شد.

اکنون بد نیست نمونه شرکت L.L.Bean را با نظریهLeavitt  در مورد چهار عامل اشاره شده در مطالب قبلی تطبیق نماییم. در L.L.Bean  نه تنها جریان فرآیند، طراحی مجدد شد و تغییر کرد، بلکه علاوه بر آن، مهارت های انجام فرآیند اجرای سفارشات زیر ساخت IT در شرکت به وضوح تغییر کرد. ضمنا ساختار و تقسیم بندی انبارها هم تغییر کرد و دفتر پستی در آن ها مستقر گردید. اکنون وقتی یک سفارش دریافت می شود، سرپرستان بخش های مربوطه قادر به پیگیری و مشاهده ی سطح فعالیت پرسنل بخش های شرکت از طریق مانیتور رایانه های خود می باشند و می توانند ظرفیت هر بخش را شناسایی و برای آن تصمیم گیری کنند. با این تغییرات ، مهارت های جدیدی در کارکنان و مدیران بخش های مختلف نیاز بود؛ که از طریق آموزش به آن ها منتقل شد. در نتیجه، در پی تغییر در ساختار فرآیند ها، محیط نیز تغییر کرد.