در هریک از این مجموعه فعالیتها، فعالیتهایی برای اطمینان از کیفیت انجام آنها و مطابقت آنها بـــــا اهداف پروژه طراحی، برنامه ریزی و اجرا می شوند. برای شناسایی و اندازه گیری هزینه های کیفیت در پروژه، ابتدا باید این فعالیتها و نتایج حاصل از عدم انجام و یا انجام آنها شناسایی و در قالب دو گروه فعالیتهــــای طرح ریزی و ارزیابی کیفیت طبقه بندی شود. سپس نتایج حاصل از عدم انجام یا انجام ناقص این فعالیتها تحلیل شده و در قالب هزینه های شکست درون و یا برون سازمانی طبقه بندی کرد. باید توجه داشت هر فعالیت پیشگیرانه ای باید بر روی نتایج شکستها تاثیر داشته و باعث کاهش آنها شود در غیر این صورت باید فعالیت مربوطه حذف گردد.
بعداز ایجاد ساختار دسته بندی مناسب و به نظم درآوردن هزینه ها، می توان به بررسی و تحلیل هزینه های عمده کیفیت و برنامه ریزی برای ایجاد چشم انداز مناسب در پروژه پرداخت.
آنچه که از دید مشتری یک پروژه مهم است را می توان به سه دسته تقسیم کرد: قیمت، کیفیت، و سرعت تحویل. بنابراین، هر چیزی که باعث کاهش کیفیت محصول، افزایش هزینه عملیات، و تأخیر در تحویل پروژه شود به عنــــــوان یک عامل مانع کیفیت، شناسایی می گردد.
حال به تعیین و شناسایی فعالیتهایی که در هر مجموعه فع06:02 ق.ظ 02/10/1383الیت جهت دستیابی به کیفیت صورت مــــــی گیرند و هزینه های کیفیت می پردازیم:
1 - مرحله امکان سنجی اقتصادی و فنی: هزینه بررسی کیفیت مطالعات فنی، مکان یابی و بررسیهای اقتصادی در برابر هزینه های زیان ده بودن پروژه، و نرسیدن به تولید اسمی.
2 - مرحله تهیه مدارک استعلام: هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام در برابر هزینه اعمال تغییرات در طراحی و ساخت.
3 - مرحله استعلام و بررسی پیمانکاران و انتخاب پیمانکار: هزینه جمع آوری اطلاعات و بررسی سیستماتیک ارزیابی و انتخاب پیمانکاران در برابر هزینه های تأخیر در ساخت.
4 - مرحله عقد قرارداد: الف - هزینه بیمه سرمایه پروژه در برابر هزینه بروز حوادث غیرمترقبه؛
ب - هزینه بازبینی فنی - حقوقی قرارداد توسط متخصصان در برابر دستمزد آنها.
5 - مرحله طراحی: هزینه انجام بازرسی و تایید کیفیت نقشه ها توسط متخصص حرفه ای در برابــــر دستمزد متخصصان و هزینه های دوباره کاری در فعالیتهای سیویل و ساخت تجهیزات.
6 - مرحله انجام فعالیتهای سیویل و ساختمان: هزینه بازرسی کیفیت کار بتن ریزی در برابر هزینه کیفیت نامطلوب بتن.
7 - مرحله ساخت ماشین آلات: کنترل کیفیت حین ساخت در بــــرابر هزینه ها و زمان دوباره کاری.
8 - مرحله خرید تجهیـزات و اقلام استاندارد: الف - مهندسی خرید اقلام استاندارد در برابر عدم تطابق در اقلام استاندارد با نیازهای پروژه؛
ب - کنترل اقلام حین تحـــــویل در برابر هزینه های بازگرداندن اقلام ارسال شده.
9 - مرحله بسته بندی: هزینه کیفیت بسته بندی در برابر هزینه صدمات به محصولات.
10 - مرحلـه بارگذاری وسایل حمل ونقل: هزینه های استفاده وسایل مناسب برای بارگیری در برابر هزینه صدمات به محصولات.
11 - مرحله حمل ونقل: الف - هزینه استفاده از وسایل مناسب برای حمل ونقل در برابر هزینه تأخیرات حمل؛
ب - هزینه بیمه بار در برابر هزینه حوادث حین حمل و بارگیری.
12 - مرحله بارگیری: هزینه ضایعات بارگیری.
13 - مرحله انبارداری: هزینه نگهداری اقلام در انبار هزینه ضایعات نگهداری نامناسب در انبار.
14 - مرحله نصب: هزینه دوباره کاری و تأخیر به دلیل اشکالات در طراحی و اشکالات ساخت به دلیل عدم تطبیق قطعات استاندارد، عـــــــدم تطبیق فونداسیون، عدم تطبیق ماشین آلات.
15 - مرحله تست منطقه ای یا تست سرد: الف - هزینه تست سرد در برابر هزینه تعیین منطقه بروز اشکال؛
ب - هزینه دوباره کاری در حین انجام تستها.
16 - مرحله بارگذاری و تست گرم: هزینه های خطایابی در سیستم: هرچه کیفیت و نظم انجام فعالیتها در مراحل قبل بهتر باشد این هزینه ها کمتر خواهندبود.
17 - مرحله تحویل پروژه و پایان: هزینه عدم دریافت حسن انجام کار به دلیل کیفیت نامطلوب.
اکنـــــون با مشخص شدن فعالیتهای طرح ریزی و کنترل و ارزیابی کیفیت در یک پروژه و نتایج حــــاصل از اجرای آنها، به دسته بندی هزینه ها می پردازیم. در اینجا به طور خلاصه به معرفی اجزای این هزینه ها پرداخته می شود با ذکر این توضیحات کافی درمورد همه گروههای هزینه ها از حوصله این مقاله خارج است.
الف) هزینه های طرح ریزی، پشتیبانی و پیگیــــــری کیفیت. این دسته شامل کلیه هزینه هایی هستند که برای ایجاد سیستم، روش، فرهنگ، و مدیریت کیفیت جهت پیشگیری از وقوع ایرادات در محصولات وخدمات نهایی، صرف می شود. اصلی ترین گروههای موجود در آن به قرار زیر است:
الف - 1) هزینه های طرح ریزی کیفیت شامل هزینه فعالیتهایی که برای تهیه طرحهای کیفیت مجموعه های مختلف پروژه، تهیه طرحهای جامع کیفیت در پــروژه، سیستم اطلاعاتی هزینه یابی کیفیت، سیستم اطلاعاتی کیفیت، نظام استاندارد ایزو و تست قابلیت برآورده کردن نیازها و... صـــــورت می گیرد. همچنین هزینه های تهیه، تکثیر و توزیع جزوات و مستندات مربوط به نحوه پیاده کردن طرحهای تهیه شده نیز در همین گروه لحــاظ می گردد؛ الف - 2) هزینه های آموزش مانند هزینه های خرید کتاب، شرکت در سمینارها، ایاب و ذهاب و اقامت کارشناسان در داخل و خارج و دوره های توجیهی جهت انجام کار طبق دستورالعملها؛
الف - 3) هزینه استخدام نیروی انسانی کارآمد و هزینه اضافی استخدام نیروهای کیفی؛
الف - 4) هزینه های طراحی و کنترل فرایند عبارتند از هزینه فعالیتهای مرتبط با بررسی قابلیتها و توانائیهایی به منظور کسب صحت اطمینان از فعالیتهایی که در فرایند پروژه صورت می گیرد؛
الف - 5) هـــزینه های گـــزارش دهی: هزینه های گــــزارش دهی کیفیت کـــه در این دسته بندی علاوه بر هزینه های نفر - ساعت موردنیاز جهت انجام سیستم های گزارش دهی، باید هزینه های اداری مربوطه را نیز لحاظ کرد؛
الف - 6) هزینه بررسیهای فنی و اقتصادی و مکان یابی. مرحله امکان سنجی فنی معمولاً امکان سنجی مناسب در جهت افزایش امکان موفقیت پـــروژه صورت می گیرد لذا باید هزینه های آن را جزو هزینه های کیفیت محسوب کرد؛ الف - 7) هزینه های بسته بندی اقلام شامل هزینــه های مواد و عملیات بسته بندی مجموعه هایی که باید حمل شوند؛
الف - 8) هزینه ارزیابی و کنترل فرایند بازرسی در فرایندهای ساخت و راه اندازی؛
الف - 9) هزینه های اضافی استفاده از تجهیزات مناسب بارگیری و حمل؛ الف- 10) هزینه بیمه سرمایه پروژه هزینه های بیمه درواقع به عنوان هزینه های پیشگیرانه برای جلوگیری از توقف پروژه و اتمام منابع مالی به هنگام بروز حوادث است؛
الف - 11) هزینه بیمه بار جمع هزینه های بیمه کردن بار و فعالیتهای مرتبط؛
ب) هزینه های ارزیابی. این گروه هزینه ها برای ارزیابی و کنترل کیفیتها به منظور تطابق با مشخصـــــات ذهنی یا تدوین شده، صورت می گیرند که شامل موارد زیر است:
ب - 1) هزینه های ارزیابی پیمانکاران فرعی و تامین کنندگان مواد، قطعات و خدمات قبل از کار با پیمانکاران فرعی، لازم است که از توانایی و قابلیت آنها در برآورده کردن نیازمندیهای مدیریت و هدف پروژه اطمینان حاصل کرد. این بند شامل هزینه های ارزیابی پیمانکاران مختلف فرعی طی فرایندهای مختلف عملیاتی پروژه می گردد؛
ب - 2) هزینه های بازرسی و آزمایش ورودیها مانند هـــزینه های اعزام کارشناس به محل تامین کنندگان کالا و مواد است. هزینه های مواد مصرف شده برای آزمایش و هزینه های تست های مخرب جهت کنترل اقلام ورودی موردنیـــــاز پروژه در این گروه دسته بندی می گردد؛
ب - 3) بازرسی و آزمایش حین فرایند ساخت تجهیــــزات و فعالیتهای ساختمانی مانند هزینه های نیروی کار، کنترل کیفیت جهت آزمایش و هزینه های خدمات مشاوره ای برای بازرسی اقلام حین ساخت است؛
ب - 4) بازرسی و آزمایش محصول نهایی یا تست گرم هزینه هایی است که برای مشخص کردن قابلیت ارائه محصول به مشتری صرف می شود. هزینه های بازرسی محصول به علت جلوگیـــــری از هزینه بیشتر به ندرت صفر می شوند، ولی به جهت افزایش اشکالات، هزینه های بازرسی روند صعودی پیدا می کنند.
ب - 5) هزینه های ممیزی سیستم های کیفیت این هزینه ها به منظور کسب اطمینان از صحت انجام کلیه عملیات مربوطه صورت گرفته اعم از بازرسی، کنترل فرایند، توسط بازرسان داخلی یا بازرسان خارجی انجام می شود؛
ب - 6) هزینه های کنترل تجهیزات بازرسی و اندازه گیری عمده این هزینه ها دربرگیرنده تدارک تجهیزات مناسب و کالیبراسیون آنهاست؛
ب - 7) بررسی کیفیت موجودی انبارها چنانچه اقلام سالم خریداری شده برای مدت زمان زیاد و یا در شرایط نامناسبی در انبارها، نگهداری شوند ممکن است مواد با افت کیفیت روبرو شوند، لذا در دوره های مختلف باید موجودی انبارها موردبازرسی قرار گیرد. لذا کلیه هزینه های مربوط به بررسی کیفیت موجودیهای انبار یا انجام بازرسی و آزمونها در این دسته قرار می گیرد.
هزینه انبار گردانی برای حسابرسی شرکت نباید در این سرفصل لحاظ گردد؛ ب - 8) هزینه بررسی کیفیت انجام فعالیتهای امکان سنجی شامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان؛
ب - 9) هزینه بازرسی کار فرایند شامل کلیه هزینه های بازرسی و تست عملیات؛
ب - 10) هزینه بازرسی و تایید کییت نقشه ها در مرحله طراحی شامل هزینه بررسی کیفیت نقشه ها توسط شخص ثالث؛
ب - 11) هزینه بازبینی فنی و حقوقی قرارداد شامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان؛
ب - 12) هزینه بررسی کیفیت مدارک فنی استعلام شــامل کلیه هزینه های پرسنلی، مشاوره ای و از دست رفتن زمان.
پ) هزینه های شکست درونی پروژه: این هزینه ها به نواقصی برمی گردد که در مراحل مختلف قبل از پایان فاز اختتامیه و رسیدن محصول به دست مشتری در پروژه رخ می دهد و مدیریت ازطریق بازرسی و آزمایش اقدام به تشخیص و رفع آنها می کند که خود شامل موارد گسترده زیر است:
پ - 1) هزینه های دور ریز یا ضایعات مانند تغییر شکل ورقهای فولادی به علت بالا بودن دمای کوره های لعاب، کمتر شدن قطر پیچ از میزان استاندارد تعیین شده؛
پ - 2) هزینه های تعمیر و دوباره کاری در فرایندهای ساخت از قبیل هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق قطعات استاندارد در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق فونــــــداسیون در مرحله نصب، هزینه دوباره کاری به دلیل عدم تطابق ماشین آلات در مرحله نصب؛
پ - 3) هزینه های تحلیل شکست هزینه های مربوط به بررسی و تحلیل کارشناسی علل بروز ایراد در پروژه و تدبیر راه حلهای رفع و جلوگیری از تکرار آنها را شامل می شود مانند هزینه های گروه مهندسی، مشاوران، جلسات متعدد با حضور مدیران و کارشناسان ارشد برای رفع علت وقوع ضایعات؛
پ - 4) هزینه تعمیرو اصلاح اقلام معیوب دریافتی منظور دریافت از تامین کننده است مانند قطعات دریافتی از شرکتهای طراحی مهندسی؛
پ - 5) هزینه ضایعات ناشی از نگهداری نامناسب مواداولیه مانند غیرقابل استفاده شدن سیمان به علت بارش باران، فاسد شدن لاستیک در زیر نور آفتاب، زنگ زدگی فولاد در مجاورت رطوبت یا ریزش باران و فاسد شدن موادغذایی؛
پ - 6) هزینه های تست مجدد اقلام اصلاح شده. این هزینه ها باید از هزینه های بازرسی و آزمایشهایی که در شرایط عادی تولید انجــام می شوند تفکیک شده و جداگانه محاسبه گردند؛
پ - 7) هزینه های درجه بندی کیفیت محصولات زیر سطح قابل قبول و هزینه فروش با قیمت پایین تر، به دلیل مطابقت نداشتن مشخصه ها با محصولات استاندارد، در این زیرگروه قرار دارند؛
پ - 8) هزینه حوادث حین بارگیری و حمل شامل آسیبهایی که به دلیل بسته بندی نامناسب و یا استفاده از وسایل بارگیری و حمل نامناسب به محمـــوله ها وارد می آید. بخشی از این هزینه ها مــی تواند از نوع تأخیر ناشی از دوباره سازی باشد؛
پ - 9) هزینه اعمال تغییرات در مشخصات اولیه طرح. چنین تغییراتی که در اثر اشتباهات موجود در مدارک استعلام و مدارک فنی قرارداد روی می دهد می تواند هزینه های سنگینی برای پروژه دربرداشته باشد؛
پ - 10) هــزینه حوادث غیرمترقبه شامل هزینه های حوادثی مثل سیل، آتش سوزی، زلزله، و تصادفات؛
پ - 11) هزینه تعمیر و اصلاح اقلام معیوب در مرحله تست گرم. این گروه هزینه ها به دلیل عدم انجام فعالیتهای تضمین کیفیت در مراحل قبل رخ می دهد.
ت) هزینه های شکست بیرونی پروژه. گاهی به دلیل به حدکافی کنترل نکردن بعضی نواقص موجود در محصول موردنیاز برای کاربر تا زمان رسیدن به دست وی مشخص نمی شود، لذا هزینه هایی که پس از تحویل پروژه به مشتری به سازمان تحمیل می شوند در این گروه قرار می گیرند که شامل موارد زیر هستند:
ت - 1) هزینه های ضمانت مانند هزینه های گارانتـــی که خود موارد گسترده ای را شامل می شود. مانند هزینه های نیروی انسانی، قطعات جایگزین و... که مدیریت برای رفع نـــواقص در آنها اقدام به تعویض و اصلاح می کند؛
ت - 2) هزینه کارشناسی برای بررسی و پاسخ به شکایات مشتریان و خسارات پرداختی؛
ت - 3) هزینه تأخیرات شامل جریمه ها و هزینه های ثابت پروژه؛
ت - 4) هزینه از دست دادن مشتریان. این گونه هزینه ها را می توان از روی تغییرات تقاضا و پروژه های ارائه به شرکت تخمین زد؛
ت - 5) هزینه عدم دریافت حسن انجام کار: اغلب درصدی از مبلغ اجرای پروژه در صورت راضی بودن کارفرما به مجـــریان پروژه داده می شود. این مبلغ وابسته به برآورده شدن کیفیتهای اجرای پروژه است.
بنابراین، اولین نتیجه ای که می توان گرفت این است که هزینه های کنترل کیفیت پروژه تنها در مرحله اجرایی واقع نمی شوند و برای رسیدن به کیفیت مطلوب و بهره وری بیشتر، باید سیستم هزینه یابی کیفیت را در کلیه مراحل پـــروژه پیاده کرد. شکل شماره دو ساختار دسته بندی هزینه ها را براساس توضیحات پیش گفته نشان می دهد.
کنترل فعالیتها و هزینه های پروژه
کنترل پروژه به معنی اعمال کنترل جهت انجام به موقع و به اندازه فعالیتها و همچنین کنترل هزینه های انجام فعالیتها است. در فعالیتهای پروژه، تخصیص بودجه بیشتر یعنی تخصیص منابع بیشتر و تقویت یک فعالیت است. برای اعمال کنترل روی انجام فعالیتها روشهایی مثل چک لیست فعالیتها، نمودار CPM برای تعیین فعالیتهای بحرانی، نمودار S-CURVE برای تعیین و کنترل درصد پیشرفت واقعی و مقایسه آن با درصد پیشرفت برنامه ای استفاده می شود. اما این روشها بیشتر مبتنی بر کنترل انجام فعالیتها هستند وکمتر روشی توسعه داده شده است که مربوط به تعیین صورت وضعیتهای مالی و مرتبط سازی آن به کیفیت و کمیت فعــــالیتهای پروژه باشد. هزینه یابی کیفیت امکان انجام این مهم را به مدیریت پروژه ها می دهد. برنامه ریزی برای تخصیص منابع به فعالیتهای پیشگیرانه و فعالیتهای ارزیابی مستلزم پیش بینی هزینه های شکست است. بسیاری از این هزینه ها، مثل جریمه تأخیر در تحویل پروژه، در قرارداد ذکر می شوند. علاوه بر این، می توان از سیستم های اطلاعات اجرایی برای تخمین هزینه کمک گرفت. نکته مهم در بهینه سازی هزینه، توجه به این نکته است که در نهایت نقطه بهینه جایی است که مجموع هزینه های چهارگانه به حداقل برسند. برای دستیابی به این نقطــــه می توان چشم اندازهای مختلف از هزینه های طرح ریزی و ارزیابی و نتایج آنها تدوین و سپس براساس معیار مجموع هزینه ها استــــراتژی اجرایی پروژه را مشخص و برنامه ریزی کرد.
بررسی هزینه های کیفیت در پروژه ها همچنین ابزاری برای مدیریت به منظور خود ارزیابی و انجام تصمیم سازی درست برای بهبود عملکرد است.
بنابراین، در بررسی کیفیت اجــــرای پروژه علاوه بر زمان تحویل نهایی می توان عامل هزینه ها را هم مدنظر قرار داد.
نتیجه گیری
هزینه یابی کیفیت روشی ساده ولی پیشرفته برای مدیریت فعالیتهای پروژه است. اطلاعات تفصیلی و اساسی امکان کنترل و برنامه ریزی و تصمیم سازی بهتر را برای مدیریت فــراهم می سازد. این ابزار همچنین می تواند برای خود ارزیابی مدیریت نیز مورد استفاده قرار گیرد.
در این مقاله ابتدا چارچوب کلی و اهداف هزینه یابی کیفیت معرفی گردید. سپس در ادامه ضمن معرفی یک ساختار کلی برای فعالیتهای پروژه ها، فعالیتهای پیشگیرانه و نتایج حاصل از انجــام آنها در ساختار عملیات و هزینه های کلی پروژه معرفی گردیدند. در ادامه هزینه های پیشگیرانه و هزینه های شکست در قالب چهــار دسته اصلی هزینه های کیفیت گروه بندی و معرفی گردیدند. این ساختار قابل استفــاده در قالب سیستم های حسابداری پروژه ها خواهد بود.
منابع و مأخذ:
1 - بی.جی. دیل وجی. جی. پلانک، هزینه یابی کیفیت ترجمه فرانک جواهرنشان و محمد آهویی، تهران، سازمان مدیریت صنعتی، 1381.
2 - سیدحسینی، سیدمحمد، برنامه ریزی نگهداری و سیستم کنتـــرل موجودی، فرایندها و مدلهای پیش بینی، تهران، نشر هوای تازه،1380.
3 - رافائل اگوایو، آموزه های دکتر دمینگ، ترجمه میترا تیموری، نشر آموزه، 1378.
4 - INTERNATIONAL JOURNAL OF PROJECT FULL COST PROJECTS, PINTO & ROUHIALNEN 2003 MANAGEMNT
5 - (PROJECT MANAGEMENT OVERVIEW), WWW.4PM.COM
مهرداد حکیمی آسیابر: دانشجوی دوره دکترای مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی امیرکبیر و ریاست برنامه ریزی استراتژیک شرکت پارس خودرو
محمد سلطانی: دانشجوی دوره کارشناسی مهندسی صنایع دانشگاه علوم و فنون مازندران
رقبایی همچون ماتسوشیتا، هیتاچی، ناسیونال، JVC و LG در صنعت الکترونیک مصرفی و سگا و نینتندو در صنعت بازیهای ویدیویی، نتوانستهاند سونی را به زانو درآورند. سونی هماکنون با بینشی عمیق، با تغییرات تکنولوژی روز همراه شده و میشود و با شتاب موقعیتش را ارتقا میدهد.
اگرچه مطالب و گفتنیهای بسیاری دربارة سونی وجود دارد که ذکر آنها نیازمند یک یا چند کتاب است، ولی در حد یک مقاله سعی نمودهایم خلاصهای از فعالیتهای استراتژیک این شرکت را معرفی نماییم. تاریخچة شرکت، فعالیتها و استراتژیها تا قبل از دهة 80، استراتژیهای بعدی و آیندة سونی، بخشهای این مقاله هستند.
2- تاریخچه
در سال 1946، پس از پایان جنگ جهانی دوم، شرکت ارتباطات توکیو (TTK) با سرمایهگذاری موریتا(Akio Morita) و ایباکو (Masaru Ibaku) پا به عرصة وجود نهاد. این شرکت که در سال 1957 به سونی تغییر نام یافت، برآن بود تا به خلاقیت تکنولوژیک در الکترونیک مصرفی و ایجاد بازارهای جدید برای اولین دستگاه ضبط صوت بپردازد. بهخاطر نفوذ و موقعیت شرکتی به نام ماتسوشیتا، سونی از همان ابتدا بازارهای خارجی را هدف گرفت. مؤسس اصلی آقای ایباکو بود و پس از مدت کوتاهی از تأسیس، آقای موریتا که یک مهندس برق باهوش بود به او پیوست و سهامدار اصلی شرکت شد. در آن زمان شرکتهای ژاپنی به کپی محصولات شرکتهای غربی مشغول بودند. ظهور شرکتی با تاکید بر خلاقیت و کیفیت، برگ جدیدی در تاریخ ژاپن باز نمود.
سونی، در نیم قرنی که گذشت، کارنامة درخشانی از خود به جای گذاشت. این شرکت دکوراسیونی از خلاقیت، کیفیت و نوآوری را در انواع محصولاتی که به بازار عرضه نمود به نمایش گذاشت. در سال 1949 شرکت TTK اولین ضبط صوت را به بازار عرضه کرد. مدتها طول کشید تا یک نسخه از این محصول به فروش رسید. این محصول واقعاً سنگین، حجیم، پیچیده و گران بود و به همین دلیل کاهش هریک از این معضلات در راس استراتژیهای آن شرکت قرار گرفت.
شرکت در سال 1952 حق مالکیت ترانزیستور را درست یک سال پس از اختراع آن به قیمت 25000دلار خریداری نمود. سپس در راستای کاهش حجم و افزایش کیفیت محصولات الکترونیکی، در سال 1957 اولین رادیو ترانزیستوری را به بازار عرضه نمود. در همین سال بود که TTK به سونی تغییر نام یافت. مدیران شرکت معتقد بودند که نام کوتاه و مناسب در اعتبار شرکت مؤثر است. "سونی" از کلمة Sonic به معنی صوتی گرفته شده است. تعدادی از محصولاتی که سونی به بازار ارائه نموده است عبارتند از: اولین رادیوی جیبی، اولین تلویزیون ترانزیستوری، اولین دستگاه ضبط ویدیویی و نوع خانگی آن، اولین میکروفون خازنی، اولین رادیوی مبتنی بر IC، اولین لامپ تصویر تلویزیون رنگی، اولین دیسکت 5/3 اینچی و اولین دیسک فشردة کوچک.
این شرکت در سال 1976، در یک تجربة تلخ شاهد شکست استاندارد بتاماکس خود در صنعت ویدیو، مقابل استاندارد VHS شرکت JVC بود. این شکست درسهای بزرگی به سونی داد و او را وادار به تجدید نظر و تکمیل استراتژیهایش نمود. استاندارد کردن دیسکت 5/3 اینچی و ادغامهایی با بخش نرمافزار، ارائة دستگاه Play Station، توجه به محصولات IT، ادغام با صنعت broadcasting و گسترش حوزة فعالیت به سرتاسر دنیا از نتایج این استراتژیها هستند.
پس از عرضة واکمن سونی در سال 1979، این محصول مورد توجه بسیاری از مشتریان واقع شد؛ به طوریکه تا کنون بیش از 100 میلیون نسخة آن به فروش رفته است و ماهانه بیش از یک میلیون دستگاه جدید ساخته میشود.
سونی هماکنون به کالاهای الکترونیک مصرفی مبتنی بر ITمیاندیشد. تولید کامپیوترهای مخصوص سرگرمی و بازی، تولید گوشی تلفن همراه، تولید ریز پردازنده در رقابت با اینتل و تولید نرمافزار, برخی از حوزههای کاری این شرکت هستند.
سونی نه شرکتی مبتنی بر تکنولوژی و نه مبتنی بر بازار، بلکه مبتنی بر مشتری است. این شرکت هماکنون بیش از 128000 کارمند در سرتاسر دنیا دارد و بازارهای اصلیش امریکا، اروپا و ژاپن است.
2-1- تغییرات در رهبری استراتژیک
موریتا و ایباکو بنیانگذاران شرکت سونی بودند. موریتا، سرمایهگذار اصلی شرکت، آشنا به غرب و مسلط به زبان انگلیسی بود. وی چهرة سونی در کشورهای دیگر، به خصوص امریکا محسوب میشد. او معتقد بود که سونی هر کجا که کار میکند باید شرکت خوبی باشد. او مانند ایباکو معتقد بود که سودجویی هدف اصلی نیست. او معتقد بود که تعهد سونی به نوآوری با فرهنگ سازمانیش رابطهای تنگاتنگ دارد. سه ویژگی اساسی در تعهد سونی، خلاقیت در تکنولوژی، خلاقیت در برنامهریزی محصولات و خلاقیت در بازاریابی میباشد.
آقای موریتا در سال 1989 سمتش را به آقای افگا (Ohga) سپرد و سپس در سال 1995 آقای ایدی (Idei) رهبری سونی را بر عهده گرفت. وی برخلاف سه مدیر دیگر، در بخش بازاریابی فعالیت نموده و مدت 30 سال برای سونی کار کرده بود. او که هماکنون نیز رهبری سونی را بر عهده دارد, به زبانهای انگلیسی و فرانسه مسلط است. بسیاری از تحولات اخیر سونی ناشی از سیاستها و استراتژیهای او میباشد.
3- سونی و سالهای قبل از دهة 80
در طی سه دهة اول فعالیت، استراتژیهای مدیران سونی, این شرکت ژاپنی را روز به روز قدرتمندتر و ثروتمندتر نمود؛ تعداد زیادی از محصولات جدید توسط این شرکت به وجود آمد و در بازارهای مختلف به فروش رفت. پیشرو بودن در نوآوری محصولات مورد نیاز مشتریان، از مهمترین عوامل رونق و توسعة فعالیتهای سونی بود. این بخش به بررسی برخی از مسایل برنامهریزی استراتژیک سونی, با استناد به کتاب زیر میپردازد: Jhon L. Thompson (1997), “Strategic Management: Awarness and changes‿, 3rd edition
3-1- داستان اولین رادیوی ترانزیستوری و موقعیت شناسی استراتژیک
در سال 1952 آقای ایباکو به منظور شناسایی فرصتهای جدید بازار برای ضبط صوت کوچک سونی سفری به امریکا داشت. در این سفر او توان بالقوه و تاثیرات آیندة ترانزیستور را که توسط شرکت غرب امریکا تولید شده بود درک نمود. او پس از بازگشت به وطن سراغ مهندسین شرکتش رفته و گفت که از ترانزیستور برای ساختن رادیوهای کممصرف و کوچک و قابل حمل استفاده نمایند. در آن زمان به خاطر وجود تکنولوژی لامپ الکترونی، حجم و اندازة رادیوها بزرگ، مصرفشان زیاد و جابجایی آنها مشکل بود. شرکت TTK حق امتیاز ترانزیستور را یک سال پس از اختراع آن به مبلغ 25000دلار بدست آورد و دو سال بعد یعنی 1955 موفق به ساخت اولین رادیوی ترانزیستوری شد؛ ولی به خاطر مسایل کیفی و کاهش اندازه, اولین رادیوی جیبی ترانزیستوری را با همکاری تعدادی از عرضهکنندگان قطعات در سال 1957 به بازار عرضه نمود.
بینش استراتژیک ایباکو و خرید به موقع و تولید و بازاریابی بههنگام رادیو علاوه بر سود سرشار، باعث موفقیتهای بعدی و همچنین تقویت اعتبار سونی شد.
3-2- واکمن سونی
واکمن احتمالاً شناختهشدهترین محصول سونی است که در سال 1979 به بازار عرضه شد. این محصول بفعد جدیدی را در زمینة گوش کردن به رادیو و موسیقی برای مردم گشود. واکمن اولیه یک دستگاه پخش فشرده به همراه گوشیهایی برای رفع مزاحمت اطرافیان بود. در 10 سال اول بیش از 50 میلیون عدد از این محصول به فروش رفت. واکمن برای استفاده در هنگام پیادهروی یا مسافرت مناسب است.
در سالهای بعد مدلهای دیگری از جمله مدلهای زیر به بازار عرضه شد: مدلهای ضد آب، ضد ضربه، گیرندة رادیو، ویژة کودکان، دارای امکان استفاده از دیسک فشرده و ... .
ایدة واکمن برای اولین بار توسط ایباکو و موریتا مطرح گردید. موریتا فهمیده بود که جوانها خیلی موسیقی را دوست دارند و اغلب میخواهند آن را با صدای بلند گوش کنند و در این زمینه سلایق خاص خودشان را دارند و برای دیگران مزاحمت ایجاد میکنند. وی همچنین به صورت تفننی گلف بازی میکرد و معتقد بود که یک دستگاه پخش شخصی برای ورزشکاران مناسب است. صحت فرضیات او باعث تولید و موفقیت واکمن شد.
3-3- استراتژیهای سونی
سونی هدف خود را تولید کیفی محصولات متنوع در صنعت الکترونیک مصرفی قرار داده و برای نیل به این هدف, استراتژیهای رهبری بازار و ایجاد بازارهای جدید، رهبری کیفیت در محصولات، رهبری در خلاقیت و نوآوری و استاندارد سازی را برای خود برگزیده و استراتژی بهرهگیری از شرایط همافزایی سایر صنایع و ادغام با آنها و استراتژی تولید در خارج برای کاهش هزینه و توسعة حوزة فعالیت را اتخاذ نموده است. برخی از این استراتژیها در ادامه مورد بررسی قرار میگیرند.
مدیران سونی، برای پیاده سازی استراتژی, بر نیروی انسانی تاکید بسیار دارند و به طور مداوم سعی میکنند تا فرهنگ مجموعههای مربوط به خود را به سمت شرایط مناسبی سوق دهند.
مزیتهای رقابتی سونی شامل اعتبار، خلاقیت، کیفیت، سرمایه، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی میباشد. حوزههای کاری سونی در گذشته بخشهای محصولات الکترونیک مصرفی، محصولات سرگرمی و سرمایهگذاری و بیمه بوده است. این شرکت اخیراً در بخشهای مختلف فناوری اطلاعات و به خصوص نرمافزار نیز وارد شده است.
3-4- همکاری استراتژیک
شرکت آیوا یکی از نمونههای همکاری استراتژیک سونی محسوب میشود. گفته میشود که این شرکت رابطة خواهری با سونی دارد. 52% سهام شرکت متعلق به سونی است و بنابر این خطوط اصلی فعالیت را نیز سونی تعیین میکند. آیوا ظاهراً رفتاری مستقل دارد و با شرکت سونی در برخی از بازارها رقابت میکند. در برخی از بازارها نیز یکی از آنها وارد نمیشود. در بازارهایی که رقابت میکنند معمولاً اگر سونی سهم اول بازار را داشته باشد، آیوا سعی میکند سهم دوم را بدست آورد و یا برعکس؛ البته با این استراتژی مجموع سهم سونی افزایش مییابد. بین مردم کشور ما ارتباط این دو شناخته شده نیست و آنها را دو رقیب جدی به حساب میآورند (William Aspray (1994) “Interview by Susmu Yoshida‿).
3-5- مکانیزم پیادهسازی استراتژی در سونی
سونی از همان ابتدای کار نقش نیروی انسانی و فرهنگ سازمانی در پیشبرد استراتژیها را درک کرده بود؛ لذا بر مکانیزم یادگیری بسیار تاکید داشت. اگرچه ژاپنیها خصوصیات همکاری گروهی و پشتکار را دارند ولی از نظر خلاقیت در سطح بالایی نیستند. با این اوصاف مدیران سونی برنامههای خاصی را در شرکت خود دنبال کردهاند. توسعة خلاقیت در بین نیروهای شرکت و آماده نگهداشتن آنها باعث شده که هرگاه مدیران تصمیمی استراتژیک بگیرند، به راحتی به اجرا گذاشته شود.
در شرکت سونی، شبکة تولید به صورت سلولهای کوچکی که هرکدام کنترل کامل بر فعالیت و نظارت بر خروجی خود را دارد سازماندهی شده است. همکاریهای داخلی بین سلولی مورد تشویق قرار میگیرد. سلولها یک شبکة به هم پیوسته را تشکیل میدهند. هر سلول با یک سلول دیگر به عنوان عرضه کنندة اصلی و یک سلول دیگر به عنوان مشتری اصلی همکاری دارد. نقش مدیریت، هدایت سلولها به سمت هدف کلی، کمک به حل مشکلات آنها و تشویق به کارایی بالا است.
در این شرکت موارد زیر به عنوان قانون به طور مرتب روی کارکنان اعمال میگردد:
- هر کارمند جدید بدون توجه به سابقهاش چند ماه در بخش تولید کار میکند.
- مدیریت اعتقاد دارد که کلیة کارمندان باید تولیدات شرکت، تلاشها و فرهنگ آن را درک نمایند.
- افراد هرچند سال بین مشاغل مختلف جابجا میشوند.
- افراد به صورت متناوب از یک شغل مهندسی به یک شغل تولیدی و برعکس جابجا میشوند.
- پاداش به گروه داده میشود نه به فرد.
- افراد باید خلاق باشند. آنها تا وقتی اشتباهشان تکراری نیست، نباید نگران آن باشند.
- مسئولیت و بار کاری نیروهای جوان، به همراه احتیاطهای لازم، باید زیاد باشد.
- همة مدیران جدید، دوستان باتجربه و با اعتماد شرکت هستند.
3-6- تجربة شکست بتاماکس
یکی دیگر از زمینههای فعالیت سونی تولید تجهیزات ضبط و پخش فیلمهای ویدیویی میباشد. سیستم با کیفیت و تجاری سونی، U-Matic در سال 1972 آماده شد و چون از سیستمهای موجود کوچکتر بود، موفقیتهای زیادی را کسب کرد. در سال 1976، شرکت سونی با استاندارد بتاماکس خود پیشقدم ویدیوهای خانگی شد اما نتوانست به موفقیت دست پیدا کند. نوارهای بتاماکس از استاندارد دیگری به نام VHS محصول شرکت JVC بزرگتر بودند. شرکت JVC که امتیاز تولید VHS را از سونی خریده بود، توانست به خاطر موقعیت مناسب از نظر ظاهر و ارزانتر بودن و همچنین بازاریابی و گفتگو با مشتریان عمده، بازار را از بتاماکس بگیرد و در بازار محصولات ویدیویی خانگی، سونی را عقیم بگذارد. مشتریان ژاپنی و امریکایی نیز سیستم ارزان و کوچک VHS را ترجیح دادند.
این تجربه درسهای زیادی برای سونی داشت. مدیران سونی نه تنها در فهم نیازهای مشتری شکست خوردند، بلکه در ارتقای سیستمشان نیز ناموفق ماندند. از سوی دیگر شرکت JVC با همپیمانی با فروشندگان و تولید کنندگان نرمافزار از قبیل استودیوهای تولید و عرضة فیلم توانست به موفقیت دست یابد. این درسها در تصمیمات استراتژیک دهة 80 سونی بسیار مؤثر بود.
4- سونی و استراتژیهای جدید
در اوایل سالهای دهة 80، شرکت سونی با رقبای قدرتمندی از کشورهای در حال توسعة شرق دور مواجه شد. از نتایج این رقابتها شکست استاندارد بتاماکس سونی در مقابل استاندارد VHS بود. درسهای این شکست باعث شد تا سونی در بینش آیندة خود تجدید نظر کند و تمرکزهای استراتژیک جدیدی را در نظر بگیرد. سونی دریافت که برای رشد و موفقیت، بایستی در حوزههای جدیدی فعالیت کند؛ لذا یک استراتژی چهار قسمتی را در نظر گرفت. این چهار استراتژی عبارت بودند از:
- تنوع بخشیدن به محصولات (Product differentiation): از تولید قطعات برای سایر شرکتها گرفته تا تولید مستقیم برای بازار.
- انتقال تولید به خارج: مبنای این استراتژی کاهش هزینة تمام شده بود.
- تبدیل سونی به یک شرکت جهان وطنی (Global Localization): تاریخچة اجرای این استراتژی در ادامه به صورت مفصل بررسی میشود.
- ادغام با صنایع نرمافزاری: از جمله تولید بازیهای کامپیوتری و ویدیویی.
همچنین تجربة بتاماکس باعث شد تا سونی در استاندارد کردن محصولات خود از روشهای مناسب بهره بگیرد؛ به عنوان مثال توانست با استفاده از فرصتهای موجود و بازاریابی, دیسکت 5/3 اینچی خود را در مقابل دیسکت 3 اینچی شرکت هیتاچی به همگان بقبولاند.
4-1- ادغامهای سونی؛ استفاده از فرصتها
سونی پس از پیبردن به اهمیت صنعت نرمافزار و همافزایی که بین نرمافزار و وسایل الکترونیکی وجود داشت و همچنین به خاطر استراتژی توسعة حوزة فعالیت، تصمیم گرفت تا ادغامهایی را در این صنعت انجام دهد. به همین منظور در سال 1988 شرکت CBS را که نام کنونی آن Sony-Music است, به مبلغ 2 میلیون دلار خرید. این شرکت در آن زمان حق بهرهبرداری از اکثر موسیقیهای مطرح دنیا را داشت. همچنین در سال 1989 مبلغ 9/4 میلیارد دلار برای خرید شرکت تصویر کلمبیا به شرکت کوکاکولا پرداخت. این شرکت که هم اکنون شرکت تصویر سونی نامیده میشود، برای سونی بسیار ارزشمند بود؛ زیرا در سالهای بعد سود سرشاری را به ارمغان آورد. به اعتقاد تحلیلگران چنانچه سونی این شرکتها را در دهة 70 در اختیار میداشت، به احتمال زیاد به خاطر مکانیزم ادغام عمودی با تولید کنندة موسیقی و فیلم میتوانست استاندارد بتاماکس خود را جابیندازد.
یکی از علل ادغام سونی با صنایع نرمافزاری, بازاریابی عرضی (Cross Marketing) بود. یک مثال از بازاریابی عرضی، بازاریابی برای فیلم "قهرمان آخرین عملیات" بود. شخصیتهای فیلم از محصولات الکترونیکی سونی، از قبیل دیسک فشردة کوچک (Mini-CD) و تلفن سلولی استفاده میکردند. همچنین صحنههای فیلم در سالنهایی که با سیستمهای صوتی کیفیت بالای دیجیتالی سونی تجهیز شده بودند فیلمبرداری میشد.
ادغامهای سونی راه را برای ورود این شرکت به بازار بازیهای ویدیویی باز نمود. سونی مدتی پس از ورود، با وجود رقبای بزرگی مانند سگا و نینتندو، توانست رهبری بازار را بدست گیرد. محصول سونی در این بازار Play Station بود که در سال 94 به بازار ژاپن، سال 95 امریکا و در سال 97 به اروپا عرضه شد.
سگا و نینتندو، خاطرات بدی از عرضة محصولاتشان داشتند؛ عرضة پیش از زمان مناسب نینتندو و عرضة دیر هنگام سگا. سونی از این تجربیات درس گرفت و محصول خود را به موقع ارائه نمود و حتی علیرغم ساخت Play Station2 آن را مدتی به بازار عرضه نکرد [Jhon Thompson(1997) “Cases in Strategic Management‿].
4-2- بهرهگیری از همافزایی سختافزار و نرمافزار
سونی در گذشته خود را یک شرکت تولیدی در صنعت الکترونیک مصرفی به حساب میآورد؛ پس از درک پتانسیل رو به رشد در محصولات سرگرمی، تحریک شد که به منظور دستیابی به تولید بازیهایی که روی محصولات صوتی و تصویریش اجرا شوند از استراتژی ادغام بهره بگیرد. این استراتژی نرمافزاری به منظور کاهش ریسک طراحی شد. سونی با ارتقا و توسعة تکنولوژی خود میتوانست از بروز حوادثی مانند تجربة بتاماکس پیشگیری نماید.
سونی هم اکنون حق مالکیت حجم عظیمی از منابع نرمافزار شامل فیلم و برنامههای تلویزیونی را در اختیار دارد و میتواند در قالبی سازگار با سختافزارهای جدیدش به بازار عرضه کند. تولید این نرمافزارها در قالب جدید، میزان فروش سختافزارهای جدید را افزایش میدهد. از اینرو خرید دو شرکت فیلم و موسیقی باعث شد که سونی تا علاوه بر رشد فروش محصولات الکترونیکی، به یک رقیب بزرگ در صنعت محصولات سرگرمی تبدیل شود. به عقیدة افگا سختافزار و نرمافزار دو چرخ یک گاری هستند و بنابر این در موفقیت سونی نقش مکملی را ایفا میکند.
4-3- تاریخچة تغییرات ساختاری در شرکت سونی
در دهة 80 استراتژی بینالمللی سونی, تبدیل به یک شرکت جهان وطنی (Global Localization) بود. هدف تبدیل شدن به شرکتی بود که در سرتاسر دنیا به صورت محلی دیده شود. به صورت دیگر با این کار تصمیمگیری و راهبری در توکیو و تولید و تحقیق و توسعه در سایر نقاط جهان انجام گیرد؛ شرکتی ژاپنی که تولید و توزیع آن در گوشه و کنار دنیا پخش باشد و در ضمن به صورتی متمرکز رفتار نماید و مرکز تصمیمگیری ژاپن باشد.
به همین منظور، سونی دنیا را به چهار منطقة اروپا، امریکا، آسیا و ژاپن تقسیم نمود و چهار سازمان به صورت مجازی خودکفا و ظاهراً مستقل را با هدف سرمایه گذاری محلی تاسیس نمود. از این منظر سونی اولین شرکت جهانی ژاپن است. برای رسیدن به این ایده، لازم بود سونی کلیة فعالیتهای چرخة تولید خود از قبیل طراحی و توسعه، مهندسی، تولید و بازاریابی و فروش را به سایر کشورها منتقل کند.
این شرکت در سال 83 تعداد 7 گروه کاری (که بعداً به 23 گروه افزایش یافت) را به منظور هماهنگی بین تولید و بازاریابی محصولات خاص ایجاد نمود. به استثنای حوزة محصولات سرگرمی، قدرت هماهنگی و هدایت کارها در توکیو باقی ماند. در ساختار طراحی شده عملیات به صورت زیر انجام میشد: کلیة تصمیمات استراتژیک در توکیو اخذ میشد, تصمیمات عملیاتی از قبیل قیمتگذاری و تولید توسط مدیران منطقهای مشخص میشد, تحقیق و توسعه در سطوح پایه در توکیو مستقر بود و تحقیق و توسعة مراکز محلی در راستای رفع نیازهای محلی بود. همچنین کارمندان بین کشورها جابجا میشدند.
ظاهراً باید تنها تصمیمات استراتژیک سطح بنگاه از قبیل درخواست سرمایه برای ساخت یک کارخانة جدید و یا اجازة تغییر یک ساختار به توکیو میرسید؛ اما در عمل مدیران منطقهای برای موضوعات عملیاتی خود از توکیو مشاوره و راه حل میخواستند. این کار معضلی بزرگ برای سونی بود و این شرکت را از یک الگوی خلاقیت و کار آفرینی به سمت یک سیستم بوروکراسی کند تبدیل نمود.
هنگامیکه رهبران استراتژیک به این نتیجه رسیدند که شکل دیگری از تمرکز زدایی برای رفتار جهانیمحلی لازم است، به سرعت وارد عمل شدند.
در تابستان 94، شرکت سونی به همراه شعبة تجارت سرگرمی خود در امریکا، به 8 بخش مجزا تقسیم شد. این بخشها که به هرکدام یک شرکت گفته میشد, از قدرت و استقلال قابل ملاحظهای برخوردار بودند. هر بخش برای خود مدیری داشت که او مسوول طراحی، تولید و بازاریابی شرکت بود. بزرگترین این شرکتها، شرکت محصولات صوتی-تصویری مشتری، شرکت قطعات و شرکت انرژی(باتری) و رسانههای ذخیره سازی بودند. 5 شرکت دیگر عبارت بودند از: شرکت تجهیزات Broadcasting، شرکت سیستمهای صنعتی تجاری، شرکت ارتباطات(تولید موبایل)، شرکت الکترونیک موبایل(در ماشینها) و شرکت نیمه رسانا.
هرچند موفق بودن این استراتژی در عمل به اثبات رسید، ولی باز سونی در تابستان 96 تصمیم گرفت تا تغییرات بیشتری بدهد. 8 شرکت به 10 شرکت تبدیل شد. اول یک شرکت برای کامپیوترهای شخصی و ITتشکیل شد. سپس شرکت بزرگ صوتی-تصویری به 3 شرکت تقسیم شد. شرکت ارتباطات با یک شرکت کوچک ادغام شد. چهار آزمایشگاه جدید R&D برای کار در IT و نیمه رساناها ایجاد شد. همچنین یک هیأت اجرایی برای استراتژی بنگاههای خارجی به منظور یکپارچه کردن شرکت به صورت کارآمد و تشویق به یادگیری و اشتراک منابع و اطلاعات ایجاد نمود.
5- آینده سونی
جدیدترین استراتژیهای شرکت سونی شامل ادغام در صنعت Broadcasting، ورود به بازارهای چین و برنامهریزی میانمدت برای تجارت محصولات سرگرمی، با توجه به جهانی شدن بازار محصولات الکترونیکی(صوتی-تصویری) میباشد.
این شرکت در پی افزایش مزیت رقابتی خود به کمک کاهش هزینههای ثابت، سازماندهی مجدد خط تولید و تقویت مدیریت زنجیرة عرضه میباشد. همچنین به خاطر فرصتهایی که در تجارت الکترونیک به وجود آمده است، سونی به دنبال راههایی است تا به شرکت E-Sony تبدیل شود؛ لذا E-Sony یکی از اهداف درازمدت سونی محسوب میشود.
ایجاد یک شبکة الکترونیکی تجارت بانکی یکی دیگر از طرحهای سونی است. تجربیات سونی در سرمایه گذاری این اعتقاد را به وجود آورده است که سرمایه یکی از کانالهای ارتباطی است و ارزش آن محتویات شبکهای است که در آن جریان مییابد. سونی شرکتی است که برای ارتباطات و نزدیکی با مشتری ارزش قائل است. برای بهبود خدمات به این مشتریان و حذف موانع مختلف، ایدة شبکة الکترونیکی بانکی مطرح شد. این شبکه بستری برای تجارت الکترونیک نیز خواهد بود. سونی قصد دارد در آینده برای دست یافتن به این شبکه خریدهایی انجام دهد.
سه لبة رقابی سونی در حال و آینده عبارتند از: قدرت سختافزار، قدرت محتویات یا نرمافزار و اعتبار.
1- قدرت سختافزار سونی ناشی از VAIO PC، PlayStation، تلویزیون دیجیتالی و گوشی موبایل است و پیشبینی میشود که سه تا پنج سال آینده محصولات متنوعی داشته باشد. VAIO PC, بستری برای یکپارچه کردن محصولات صوتی-تصویری با فناوری اطلاعات به منظور افزایش ارزش افزودة جمعی وسایل جانبی است.
2- دومین قدرت سونی قدرت محتویات میباشد. محتویات شامل موسیقی، فیلم و بازی، جملگی تحت عنوان بستههای رسانهای ارائه میشوند. سونی هم اکنون رهبری بازار بازیهای ویدیویی را در دست دارد و پیشبینی میکند که در آیندة نزدیک با ورود به صحنة توزیع الکترونیکی (E-distribution)، همچنان رهبری خود را در محتویات تثبیت نماید. سونی میخواهد از امکانات شبکه استفاده کند و برای کاربرانش انواع خدمات سرگرمی ارائه نماید و این تجارت را رونق دهد.
سومین مزیت سونی اعتبار است. هم اکنون شرکتهای داتکام (.Com) در امریکا از روشهای خلاقانه برای افزایش اعتبار خود بهره میگیرند. سونی نیز از این فرصت غافل نمانده است و ISP خود رادر ژاپن به نام So-Net راهاندازی کرده است. رشد سالانة So-Net برابر 80% است. So-Net بسیار شبیه AOL در آمریکا است. سونی با وارد کردن محتویات خود به این شبکه به آن ارزش بیشتری خواهد بخشید. سونی به خاطر قابلیت افزایش ارزش بنگاهش در دو زمینة اصلی و جانبی در موقعیت مناسبی قرار گرفته است. به عبارت دیگر ارزش سونی مانند GE و GM به خاطر تولید سختافزار است که به آن "تجارت واقعی" گویند. محتویات و نرم افزار که عناصر اصلی در شرکتهایی مثل Yahoo هستند، برای سونی ارزش اضافهای آوردهاند.
سونی اهداف دیگری از جمله تولید ریزپردازنده و رقابت با اینتل را در سر میپروراند. اعتبار و قابلیتهای تکنولوژیکی سونی حتی پیشرو شدن در این صنعت را توجیه میکند.
هدف سونی رسیدن به یک شرکت یکپارچة سرگرمی و الکترونیک در سال 2005 تا 2010 است. برای رسیدن به این هدف فعالیتهای زیادی از جمله تحقیق و توسعه و سرمایهگذاری مناسب لازم است. از طرفی چون ممکن است ارزش "ین" روز به روز افزایش یابد سونی از این فرصت استفادة کامل را خواهد برد.
به طور خلاصه سونی در حال حرکت به سمت تجارت الکترونیک و تجارت ".Com" میباشد و در جستجوی فرصتهای تجاری جدید نیز میباشد. این کار با حفظ و نگهداری حرفة فعلی و تلاش برای بدست آوردن زمینههایی که مزیت رقابتی را افزایش میدهند امکانپذیر است [Idei N. (1999) “Sony Investor Meeting: Sony Challenges 2000“].
6- جمع بندی
شرکت سونی از نظر سطح استراتژی در دستههای 1 و 2 قابل طبقهبندی است. در سالهای اول فعالیت, به شرکت نوع 1 نزدیک بوده و در دو دهة اخیر بهخاطر ادغامهایی که انجام داده است یک شرکت نوع 2 بوده است.
از یک منظر مزیت رقابتی شرکت, شامل رهبری سختافزار، بهرهگیری از نرمافزار و اعتبار است. از دیدگاه دیگر اعتبار، کیفیت و نوآوری، سرمایه و موقعیت بهرهگیری از همافزایی بین صنایع مختلف خصوصاً فناوری اطلاعات، مزیتهای رقابتی شرکت محسوب میشوند. سونی شرکتی است که در چند بؼ/span>
تقریبا بسیاری از آنها دیگر برای ما تعجبآور نیستند و فقط از روی حس کنجکاوی آنها را پی گیری میکنیم. در چنین دنیایی طبیعی است اکتشافات به سمتی میروند که از کارهای تکراری و خسته کننده بشر کاسته و باعث آسایش و راحتی او شوند.
تمام این پیشرفتها، جدا از مکانیزه کرده زندگی بشر و بسیاری از خوبیهایی که دارند ، دارای مضراتی نیز میباشند که از جمله مهمترین آنها کم رنگ کردن کانون گرم خانواده ( احساس بینیازی فرزندان ، کامپیوتری شدن زندگیها که باعث کم رنگ شده احساسات و عواطف بشری میشود و ....) را میتوان ذکر کرد. امروزه در بسیاری از جوامع پیشرفته بشری ، کانون خانواده عملا مفهوم گذشته را نداشته و بسیاری از افراد به صورت انفرادی زندگی میکنند. همین موضوع باعث گردیده است تا مشکلات روحی و روانی بسیاری برای افراد علیالخصوص پا به سن گذاشتهها ایجاد شود. آنها که به دلیل کهولت سن و بازنشستگی توانایی مسافرتهای زیاد را نداشته و علاوه بر آن احتیاج بسیاری به رابطه با فرزندان دارند تا از نظر روحی و روانی امید به زندگی را از دست ندهند با روشهای جدید زندگی مکانیزه نیز مأنوس نیستند. این مشکلات باعث میشود که همواره خلاء رفت و آمدها را حس کنند.
این بار نیز تکنولوژی به کمک آنها آمده و باعث استفاده از ابزار و اینترنت یک محیط مجازی برای آنها ایجاد کرده تا بتوانند غم دوری از نزدیکان را به نحوی فراموش کنند و در عین حال مشکی نیز برای طرفین ایجاد نگردد.
اخیرا مجموعهای طراحی شده است به نام " ناهار خانوادگی مجازی " که با کمک یک انجمن حمایت از سالمندان راهاندازی شده است. در این سیستم مجازی که با استفاده از حداقل امکانات راه اندازی میشود، یک دوربین و میکروفن معمولی و یک تلویزیون لازم است و نرمافزار مدیریتی آن بر روی سایت این شرکت قرار دارد.
فرد اول در هنگام شروع غذا خوردن میتواند با ارسال علامتی نفر دوم یا سوم را متوجه کرد و او نیز با مراجعه به تلویزیون خود ، کانال اعلام شده را انتخاب کند. به این ترتیب دو طرف میتوانند به صورت مستقیم کنار هم نشسته و در هنگام صرف غذا با هم صحبت کنند. این سیستم همچنین توانایی یافتن افراد خانواده را نیز دارد به این ترتیب که کلیه افرادی که به آن معرفی شدهاند را جستجو کرده و به آنها پیام میدهد تا آماده شوند. تمامی مراحل جستجو و برقراری ارتباط از طریق اینترنت انجام میشود.
به دلیل اینکه بسیاری از سالمندان توانایی کار با کامپیوتر را نداشته و آموزش لازم را ندیدهاند ، در این سیستم تمام تلاش انجام شده است تا سیستم بدون وجود کامپیوتر و بسیار ساده و آسان باشد تا کاربران دچار مشکل نشوند. ضمنا افراد بسته به نوع تلویزیونی که استفاده میکنند، میتوانند تصاویر بهتری دریافت کنند. بدیهی است سرعت و پهنای باند اینترنت نیز تاثیر به سزای در این سیستم دارد.
ضمنا این سیستم سالانه بین 500 الی 1000 دلار هزینه در بر خواهد داشت و به نظر میرسد در جوامع پیشرفته و کشورهای جهان اول طرفداران زیادی پیدا کند.
همیشه رسم بر این بوده است که بهترین محصولات را به صورت درجهبندی شده در گروههای دهتایی و یا بیستتایی و یا ... طبقهبندی کرده و برای کاربران مشتاق ارائه میکردند اما ما تصمیم به شکستن این سنت گرفته و لیست ده عدد از بدترین محصولات دنیای انفورماتیک را برای شما تهیه کردهایم .ناموفقیتهای بسیاری در جهان کامپیوتر وجود داشته و دارد که هر کدام جایگاه خاص خود را دارند اما ده مورد گزیده شده جزو بدترین آنها میباشند.
این محصولات هنوز هم در بازار موجود می باشند که این خود یکی از اصلیترین سیاستهای سیستم سرمایهگذاری میباشد به این طریق که اشتباهات و نقصهای محصول را پنهان کرده و آن را بینقص معرفی میکنند و کسی قادر به متوف کردن این سیاست نیست. و اما لیست طلایی 10 تا از بدترین محصولا کامپیوتر:
1-Microsoft Bob این محصول در ابتدا فکر خوبی به نظر میرسید.Bob در حالتی متولد شد که یکی از محصولات مایکروسافت برای اصلاح program manager ویندوز 1/3 در نظر گرفته شده بود که این طرح به هیچ وجه موفق نبوده است. شاید Bob عموما نرمافزار بدی نبوده است ولی هرگز فردی کمبود این نرمافزار را احساس نکرده و شکایتی بابت نبود این نرمافزار نداشته است. این پروژه به وسیله ملیندا فرنچ طراحی شده بود که بعد از این نرمافزار محصول دیگری از طریق وی برای مایکروسافت طراحی نشده است.
2-“cue cat" این نرمافزار در ابتدا بسیار نرمافزار جالبی به نظر میرسید همچنین باید ذکر کرد که در حال حاضر هم در برخی از کتابخانهها از این نرمافزار استفاده میشود. اما یکی از بزرگترین مشکلات این نرمافزار به این صورت است که در زمان پرینت شما قادر به بزرگ کردن شکل نمیباشید. به سختی پیش میاید که فردی از کدهای خاص استفاده کند و همچنین به سختی اتفاق میافتد که نشریهایی cue cat به به عنوان نرم افزار مورد نظر خود برگزیند.
3-DigiScent iSmell
در روزهایی که dot-com غوغا به پا کرد Scent تهدید به مسلط شدن برد کل اینترنت کرده بود.
تصور کنید که شما فقط مورد تجاوز فایلهای مهیب MIDI و pop-up نیستید همچنین سبک و شیوه وب نیز شما را آزار خواهد داد. اگر شما آشنایی کامل با وب داشته باشید درخواهید یافت که این پروژه نمود خطرناکی برای وب میباشد.
این موضوع قابلیت توضیح علت بیزاری و مخالفت کاربران با این نرمافزار را برای کامپیوترهای خانگی داراست.
به علاوه کاربران ismall را به عنوان لغزش و اشتباه بازار به حساب میآورند.
4- “packet Mail" این محصول که درلیست ما جایگاه چهارم را به خود اختصاص داده است هنوز هم خواهانی را در سطح جهان دارا میباشد. این نرمافزار به شما اجازه میدهد تا e-mail خود را به هر نقطهای از جهان ارسال کنید، شما فقط e-mail خود را آماده کرده سپس آن را به تلفن ارسال میکنید و e-mail خود را به وسیله تکنولوژی space-age ارسال و دریافت میکنید و یا میتوانید فقط از wifi یا کافینتها برای این کار استفاده کنید.
1- “Furby" هنگام تهیه این لیستها متوجه این نرمافزار نیز شدیم البته سخن ما با نسخه قبلی این محصول میباشد. این محصول به صورت فرضی زبان شما را فرا میگیرد ولی این نرمافزار جزء تفریحی بیش برای هکرها کاربرد دیگری نداشت.
6- “windows Me" داستان ویندوزMe تا حدودی نامشخص و مبهم بود این محصول دارای ویژگیهای خاص و کمی بود و نسبت به ویندوز 98 ویژگیهای کمی برای ارائه داشت.
این محصول دچار سقوط ناگهانی شد و این شکست بی ارتباط با ارائه ویندوز 2000 به بازار نبود.
این محصول فقط برای کاربرانی قابل استفاده بود که خواستار یک سیستم خانگی ثابت بودند تا از آن برای یادگیری بهره ببرند.
7- Xenote and the similar sony E- marker در اینجا با نرمافزار جالب دیگری آشنا میشویم که مخاطبی نداشته است و مورد استفاده قرار نگرفته است. شما آهنگی را از رادیو میشنوید اما مجری رادیو نام خواننده آهنگ را اعلام نمیکند. مشکلی نیست شما آهنگ را به خاطر میسپارید و آن را در وب وارد میکنید مطمئنا اهنگ مورد نظر شما در وب لیست قبلی آن ایستگاه رادیویی موجود خواهد بود و شما میتوانید آهنگ مورد نظر را با لیست تطبیق داده و به اطلاعات مورد نظر دست پیدا کنید.
8- “Flex play " DVD هایی که با این نام به بازار ارائه شدهاند چندان موفق نبودهاند این DVD ها دارای ایراد فنی بوده اند به صورتی که سیاهرنگ شده و غیر قابل استفاده میشوند.
9-"Audrey web-surfing machine" روزی که 3comمرگ Audrey را اعلام کرد روز بسیاری بدی بود. من گمان میکنم که در سال 2001 مردم منتظر جعبه پلاستیکی 500 دلاری نبودند که فقط قابلیت web-surfiay را دارا است. این نظریه بسیار عجیب است که ما فکر کنیم که Apple این طرز فکر را با ارائه جعبههای 500 دلاری که Mac mini نام دارند و هیچ صفحه نمایشی نداشته ولی قابلیتهایی بیش از Surfing را دارا است را تغییر دهد.
10- VKB Bluetooth Virtual Keyboard من هنوز بر این نظریه هستم که این موضوع به طرز جالبی دارای جذابیت خاصی است.
پروژه به این صورت بوده است که شما میتوانید این کیبوردهای نوری را در هر سطح صافی داشته باشید.
متاسفانه، وقتی آن را مورد تست قرار دادیم، در کل زمان نصب با این پیغام رو به رو شدیم "سرویسهای دستگاه قابل استفاده نمیباشند لطفا سرویس دیگری را انتخاب کنید."
نمره منفی این دستگاه فقط برای این مشکل نبود، مسئله دیگر این که این محصول از ادیتورهای CNET امتیاز 9/4 را دریافت کرده بود. همه این مسائل دست به دست هم دادند تا این محصول نمره ده را در لیست ما به خود اختصاص دهد.
نویسنده : انیس حسینی
18 مهر 1384 0:0
یکی از عملینشدهترین وعدههای چشمانداز قرن بیستمی از آینده وعده هوش مصنوعی (AI) بود. تصور بر این بود که AI به خلق کامپیوترهای منجر خواهد شد که نه تنها محاسبه و سازماندهی میکنند، بلکه به استدلال و تجزیه و تحلیل هم خواهند پرداخت؛ کامپیوترهایی که واقعا میتواننند فکر کنند، مانند HAL در "ادیسه 2001" (البته در طول فیلم معلوم میشود که روانپریشی آدمکش است.)
تلاشهای اخیر برای تحقق بخشیدن به وعده AI بر تعلیم کامپیوترها برای استنتاج بهتر معنا از محتوای گسترده موجود بر روی اینترنت متمرکز است، اما هنوز راه درازی تا رسیدن به این هدف مانده است.
اما در این ضمن یک نوع جایگزین برای سیستم کامپیوتریشده بوجود آمده، که واقعا گامهای بلندی به سوی واداشتن کامپیوترها به فکرکردن مانند انسانها برداشته است.
تیم اورایلی، ناشر، این شیوه را "تشدید هوش" (intelligence augmentation) یا IA مینامد که در آن از تکنیکی بسیار زیرکانه استفاده می شود: کلاه گذاشتن.
IA اصطلاح فراگیری برای طیف گستردهای از روشهاست، که از انسانهای واقعی با مغزهای واقعی به عنوان بخشی از برنامههای کامپیوتری استفاده میکنند.
ایده این روش این است که با واداشتن انسان به پرداختن به حل بخشهایی خاص از یک مسئله که انجام آن برای کامپیوتر مشکل یا ناممکن است، اما انجام آن برای من یا شما پیشپاافتاده است، میتوان برنامهای داشت که ظاهر هوش واقعی انسانی را داشته باشد.
در چند ماه گذشته شماری از نمونههایی از این شیوه پیدار شده است:
• Mozes Mob یک سرویس رایگان مستقر در تلفنهای همراه است که برای پاسخ دادن به پرسشها طراحی شده است. برای دیدن چگونگی عمل آن، یک پیام متنی حاوی سوالی را که یک انسان به راحتی میتواند پاسخ دهد، اما یک کامپیوتر در فهمیدن آن دچار مشکل خواهد شد (مثلا "آیا هوا در شهر میامی بهتر است یا شهر بوفالو؟) به شماره تلفن 66937 بفرستید. در پشت صحنه پرسش شما برای گروهی از داوطلبان فرستاده میشود و پاسخ معمولا در کمتر از چند ثانیه به موبایل شما فرستاده خواهد شد.
• عنوان دهنده تصاویر گوگل (images.google.com/imagelabeler) یک بازی اعتیادآور آنلاین است که از این حقیقت بهره میبرد که برای انسانها بسیار ساده است که موضوع یک تصویر را تشخیص دهند ("این یک توله سگ است!" "اینها دو هواپیما و یک پرنده هستند!") اما برای یک کامپیوتر این کار تقریبا غیرممکن است.
این بازی زوجهایی از افراد ناآشنا را همراه میکند تا کلمات کلیدی را به با حداکثر سرعت ممکن به تصاویر مرتبط کنند. هر چه عناوین تصاویر بیشتری را در طول 90 ثانیه با کلمات کلیدی مشخص کنید، امتیاز بیشتری میگیرید. به این ترتیب گوگل صدها نفر را برای دادن عنوان به تصاویر به کار میگیرد، کاری که با تجزیه و تحلیل صرف کامپیوتری ناممکن میبود.
• در حالیکه شبکه موزس و عنواندهنده تصاویر گوگل به لطف افراد غریبه برای برنامه تقویت هوششان متکی هستند، آمازون دارای سرویسی است که انگیزه کار ان پرداخت پول نقد است.
Amazon Mechanical Turk سیستمی است که به افراد دارای قدرت انجام وظایف خاص امکان میدهد که با افرادی که مشتاق اجرای آن وظایف بر مینای یک قیمت توافقشده هستند، ارتباط برقرار کنند.
اخیرا شخصی 1.53 دلار به هر کسی میداد که یک پادکست 9 دقیقهای را نسخهبرداری کند و شخصی دیگر برای دانستن عنوان یک قطعه موسیقی پنج سنت میپرداخت. این سرویس را میتوان نوعی eBay برای خرید و فروش قدرت مغز شمرد.
تقویت هوش خصوصیات مشترک زیادی با آن چه اورایلی "ساختار مشارکت" (architecture of participation) مینامد، دارد: هزاران نفری که گردهم میآیند تا برای مثال ویکیپدیا را خلق کنند. اما IA یک گام بیشتر در این مسیر برمیدارد. در اینجا دانش انسان به شکلی که در ویکیپدیا میبینیم، در صورت ظاهر و محور کار قرار ندارد؛ دانش انسانی پشت ظاهر یک برنامه کامپیوتری به شکل خودکار در آمده است، یک چرخدنده کوچک انسانی در ژرفای ماشین.